亚马逊的战略前瞻—旅游管理PPT课件

1、1,亚马逊的战略前瞻,旅游管理小组成员：李锋、刘梅、朱喜春、李东祎、张伸阳、张祯、成思远、刘倩楠、王晓艳,2,亚马逊公司简介,SWOT分析,波特五力模型,波士顿矩阵,5,2,3,4,内容索引,1,亚马逊公司简介,竞争战略与战略难点,3,亚马逊公司（Amazon，简称亚马逊）是美国最大的一家网络电子商务公司，位于华盛顿州的西雅图。是网络上最早开始经营电子商务的公司之一，亚马逊成立于1995年，一开始只经营网络的书籍销售业务，现在扩及了范围相当广的其他产品，已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第二大互联网企业，在公司名下，也包括了AlexaInternet、a9、lab126、和互联网电影数据

2、库（Internet Movie Database，IMDB）等子公司。,亚马逊公司,4,SWOT分析,优势S 1、品牌 2、高科技 3、丰富多样的可选择项目 4、客户至尊的理念,优势-S,劣势-W,威胁-T,机会-O,劣势W 1、过快多元化的扩张 2、跨国战略引起的本土化问题,机会O 1、互联网和电子商务的快速发展 2、潜在用户多,威胁T 1、强大的竞争对手 2、其他电商平台的扩张，经营模式容易被模仿 3、同质化严重，顾客黏性低,5,内部分析,强大的后台美国亚马逊 亚马逊利用与美国完全相同的亚马逊平台，将前台和后台的技术展现给消费者，给消费者最好的体验。比如，利用web2.0技术，为与消费者

3、相关的产品做推荐，都是亚马逊在互联网里首创的。 电子商务的竞争越来越多地体现在商务管理中，卓越亚马逊利用亚马逊先进的仓库物流管理技术和理念，提升供应链效率，服务于终端消费者。 亚马逊十分重视客户体验，并以客户为中心，亚马逊坚持“真品、低价、便捷”。为了给客户最好的体验，亚马逊非常看重前期投入。,亚马逊的核心竞争力,6,完善的物流配送系统 以中国亚马逊为例，11个亚马逊运营中心遍布全国，分别位于北京（2个）、上海（2个）、天津、广州、成都、武汉、沈阳、厦门和西安，总面积已达近50万平方米，而这一数字还在继续增长中。 亚马逊物流会基于商品的销售情况优化商品在全国各个运营中心的库存分配，将商品放在靠

4、近顾客的运营中心，以确保商品快速送达。结合全国范围的快速配送，亚马逊物流能帮助卖家将销售范围真正拓展至更多的地域，实现在全国范围内的规模化增长。按照消费者各种要求提供不同的物流服务，甚至预约合适送货上门。,7,满足客户需要的核心价值观 以客户为中心。客户体验无疑是最为关键的一个环节，在这个环节可以直接与消费者见面，除了产品，让消费者感受到服务的周到也是必须的，亚马逊在物流服务、退换货服务以及支付服务等方面都做得比较到位。亚马逊的互动体验策略的突出特点是借助于计算机技术的领先优势，用户进行多层次的互动与沟通，同时也开展体验式的活动与用户进一步拉近距离。 除了“天天低价，正品保证”的承诺外，亚马逊

5、也推出了一系列措施如“假一罚二”“15天，无条件退换货”等。,8,优势-S,品牌：亚马逊品牌数字资产在数字内容量、好感度、关注度、参与度四个方面领先；美国调研公司Harris interactive公布了美国消费者心目中的企业声誉排名，亚马逊从2012年的第4位首次跃居榜首亚马逊在其中的企业感召力、产品与服务这两个项目中位居首位。,9,高科技：从图书检索系统，购买系统到付费系统，一键购物个人推荐，个人爱好管理，E-Card服务，Amazon-Wedding，Your Amazon Home、AWS 云服务，Kindle等核心技术，每一部分都经过亚马逊的精心设计，他们的辛勤工作保证了亚马逊网站服

6、务的安全可靠和功能强大。,10,丰富多样的可选择项目：他们的网站中可以找到书籍，CD，录像带和DVD，软件，家电，玩具，服装，体育用品，食品，首饰，美容品，乐器等应有尽有。还有很多的合伙联盟，也就是第三方买家可供顾客选择。,11,客户至尊的理念,“If you do build a great experience, customers tell each other about that word of mouth is very powerful.” Jeff Bezos,人性化的购物体验,12,劣势-W,过快的多元化扩张 自营物流建设周期较长，在一线城市的优势难以在二三线城市延伸；亚马逊

7、的国际业务几乎每个季度都在赔钱，因公司对多个项目投入大量资金，2014 年净收益为负。 跨国战略引起的本土化问题 对于中国市场的认识不深，对把握中国网民的需求、政策、区域特征等欠缺；亚马逊的品牌资产在联想度上表现较差；亚马逊在北美的经验面临本土化的挑战和政策的不利。,13,机会-O,互联网和电子商务的快速 IR发布的一组数据显示了全球电子商务的发展态势。平均增速达到19.4%。,外部分析,14,潜在用户多,15,威胁（T）,占有中国电子商务市场45%份额的阿里巴巴集团扩张政策已得到实施，为西方国家的消费者提供服务，与阿里巴巴的正面对抗仍是不可避免的。 天猫（B2C）的竞争压力，相比亚马逊，天猫

8、只是提供平台，并不做自营，在经营模式、价值生态上是和亚马逊中国截然不同的。来自天猫的电子商务平台对亚马逊有着明显的冲击。 京东和淘宝抢占了绝大部分网络零售额，其他本土化品牌崛起，竞争激烈；移动端支付已被阿里旗下的支付宝占领；同质化竞争较为严重，顾客黏性不高。,16,波士顿矩阵,高 低 相对市场占有率,高 低 市场增长率,17,明星业务电子商务,过去的十年是亚马逊快速增长的十年，营业收入从2002年的39亿增长到2012年的610亿，年均复合增长率超过30%。 除了在美国本土当之无愧的坐上在线零售的第一把交椅之外，亚马逊的国际化扩张也相当成功，亚马逊在加拿大、英国、西班牙、法国、意大利、德国都稳

9、坐在线零售第一的交椅。,18,问题业务云业务,亚马逊云计算服务部门（Amazon Web Services，以下简称“AWS”），目前已成为亚马逊扩张速度最快的业务之一。 AWS 的用户包括了Netflix、Airbnb、Spotify和Pinterest等等。类似于药品制造产业，它们也需要处理大量的数据，也将会成为AWS的客户来源。此外，政府机构也将会成为AWS 的客户。 根据预测，到2020年年底，AWS业务的规模将达到150亿美元至200亿美元。不过想要实现这一目标，亚马逊仍需要对AWS进行实质性的投资，能够提升亚马逊的整体利润率。,19,现金牛KINDLE系列产品,目前美国共有2050

10、万台Kindle正在被消费者使用，拥有Kindle的亚马逊网站用户占到用户总数的40%。但全球的电子书市场趋于饱和。 从另一个角度来看，Kindle Fire和Kindle电子书阅读器就象是通向亚马逊网站的一个门户，它们提供了通向亚马逊销售的所有商品的通道，而Kindle电子书阅读器则是用户们在网站上购买电子书的通道。,20,潜在竞争者的进入威胁,替代品的替代威胁,购买者的讨价还价能力,供应者的讨价还价能力,现有竞争者,波特五力模型,21,潜在的进入者的进入威胁：较低,电子商务行业依托于互联网，物流系统，供应链的建立和数据库的维护都需要很强的信息技术做支撑，所以行业门槛较高。不过现在有很多社区

11、和门户也开始涉足电子商务，借助强大的用户群开展电子商务。 这方面亚马逊也应适当关注。,22,替代品的替代威胁：一般,电子商务的替代品是传统实体销售行业和C2C网络零售行业。支付宝的出现使传统交易替代威胁性明显变小。实体市场能带给人逛街的乐趣和购物的乐趣，所以亚马逊努力增强用户体验，增进互动的方法，给不同的消费者不同的体验如“我的亚马逊”。,23,供应商的议价能力：一般,亚马逊是一个国际企业，其供应商比较稳定，而且可以在世界各地购进商品。随着电子商务的迅速发展，供应商会越来越多的与网购商城合作，以扩大销路。消费者对商品的质量和售后服务较高，使得亚马逊对货源质量也有很高的要求。卓越亚马逊还可以购进

12、韩国日本等其他国家的服装电子产品，因此卓越亚马逊有更加广阔的货源市场。苹果等世界知名公司选择卓越亚马逊为指定的网上零售商，也进一步说明供应商对亚马逊的议价能力不会太大。,24,购买者的议价能力：强,随着电子商务的发展，消费者可供选择的购物方式和购物网站增多，正因如此，电子商务市场的价格战才那么激烈。目前网购的群体年轻人居多，很多人还是会选择上街购物。所以以低价吸引更多消费者，提高市场份额是必须要做的。,25,现有竞争者的竞争程度：激烈,Amazon的竞争对手众多，沃尔玛电子商城，淘宝，易趣，当当，天猫，还有barnesandnoble (一个完善的综合性购物服务性网站，以图书为主)等，竞争相当

13、激烈。,26,成本领先战略：电子商务业务,在线零售业务进一步扩大市场占有率，形成规模经济 ，从而进一步增强与供应商的谈判能力，对潜在进入者形成竞争壁垒。 通过低成本的Kindle吸引更多顾客上门，加大对其他类产品的宣传和销售。从而提高其盈利能力。 借助总部资金的支持、全球供应商优势加大跨境业务的发展，加强物流体系的创新，进一步降低物流成本。 加强与中国本土公司的合作，完善操作系统、产品咨询、安全保障等方面的本土化建设。 放弃移动支付端的竞争，与支付宝等移动支付端进行合作，加快移动端的布局，将重心移至版面设计等，使之更加符合国人消费习惯。,竞争战略,27,差异化战略：KINDLE与AWS业务,进一步发挥自营物流的优势，提高物流质量和效率利用国际公司的优势和正面的品牌形象，在产品种类上差异化、产品质量上优质化，增加客户信任，提高客户忠诚度。 发展和强化公司的 Kindle 与 AWS业务，打造高科