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1、战略咨询参考,下载更多培训资料，尽在,2002年11月6日,第1页,目录,一、战略要点 二、战略咨询方法 三、战略咨询注意事项,下载更多培训资料，尽在,2002年11月6日,战略体系通常由三个层次构成：公司战略、业务战略和职能战略,公司战略,业务战略,职能战略,成长、稳定、收缩战略 业务组合战略,竞争、合作战略,具体到每个职能部门 如：营销战略、研发战略、财务战略、人力资源战略等,下载更多培训资料，尽在,2002年11月6日,第3页,公司战略：成长战略、稳定战略、收缩战略和业务组合战略,稳定战略,公司经营转向 公司业务重组 公司业务出售 公司破产清算,收缩战略,谨慎成长 维持现状 通过改善内部

2、管理强调实现利润增长,成长战略,密集成长 在现有业务领域内通过产品和市场的开发实现内部成长 一体化成长 纵向一体化 水平一体化 多元化成长 相关多元化 无关多元化,如何在现有业务中分配资源以保证资源的最佳使用效率，实现优质业务的继续成长从而带动公司的成长？ 如何分配资源给有潜力的待开发的业务保证未来可能的增长机会？,业 务 组 合 战 略,2002年11月6日,反馈,战略管理是一个包括环境评估、战略规划、战略实施和战略评估的动态的循环的过程,2002年11月6日,第5页,集团公司战略规划程序举例,2002年11月6日,第6页,集团公司战略规划主要内容举例,2002年11月6日,第7页,战略业务

3、单位战略规划主要内容举例,2002年11月6日,第8页,目录,一、战略要点 二、战略咨询方法 三、战略咨询注意事项,2002年11月6日,第9页,内部分析的目的是通过分析企业的资源和能力，确定企业的优势和劣势，以及企业的核心竞争力。主要内容应该包括：,公司治理结构分析 组织结构分析 财务分析 企业文化分析 营销分析 研发分析 运营分析 人力资源分析,宏观环境和 行业分析,战略规划,内部分析,2002年11月6日,第10页,内部分析的常用方法可以分为纵向历史比较法和横向行业比较法,纵向历史比较法 和历史比较，确定企业的成功因素和关键能力，讨论过去的成功因素、可利用资源、能力的可持续性,横向行业比

4、较法 和行业对手比较，确定企业的竞争优势和劣势,2002年11月6日,第11页,价值链分析法是确定企业竞争优势和劣势的重要方法,举例: 运用价值链分析房地产开发企业的能力,2002年11月6日,第12页,标杆分析法可以用来通过研究企业和主要竞争对手的差异，以确定竞争优势和劣势,举例：运用平衡计分卡思路设计标杆分析指标,2002年11月6日,第13页,专门化，专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源。 细分住宅市场，尤其是城郊结合部的中档住宅。,文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。 万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。,优质永远砺炼自我的大气口号；为理想去实现造物主

5、般的美好追求；每一天我们持续超越我们其实挑战的是自己！建筑无限生活。,全国性品牌，地方性运作；法人治理结构完善。,一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-万科杂志 推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活）,较强的项目前期策划、运作能力形成品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面，有品牌溢价。 政府关系是弱项。,强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上。,战略,结构,员工,技能,风格,共享价值观,系统,7S 模型可以用来评价企业现有战略和管理状况,举例：运用7S模型分析万科,2002年11月6日,第14页,内部分析应该总结企业的优势、

6、劣势和核心竞争力,2002年11月6日,第15页,宏观环境分析：运用 PEST 模型分析影响行业的关键外部因素,PEST,经济 GDP、利率、货币供给、可支配收入、通货膨胀率、失业率、工资和价格等,政策法规 宏观经济政策、行业政策、环保政策、外贸政策、WTO相关政策、税法等,社会文化 生活方式变化、成家率、人口增长率、人口年龄分布、出生率、平均寿命等,技术 发展趋势、专利、新产品、行业研发费用、其他技术更新带来的变化（如电子商务等）,宏观环境和 行业分析,战略规划,内部分析,2002年11月6日,第16页,新华信“中国产业竞争发展四阶段”模型可以用来判断行业发展阶段和企业经营特征,2002年1

7、1月6日,第17页,新华信“产业生命周期模型”可以用来判断行业生命周期和企业经营特征,2002年11月6日,第18页,五力模型是用来分析行业吸引力的常用方法,其他利益相关分析 政府 股东 其他外部相关者,2002年11月6日,第19页,对多行业的公司来说，可以在五力分析法的基础上，选取关键因素对行业吸引力打分进行比较,举例：对行业吸引力打分,2002年11月6日,第20页,SCP 模型用来分析外部因素对企业经营业绩的影响,入世 申奥 国家产业政策变化,竞争态势加剧，民营、合资企业大量进入，并夺取较大市场份额 多数国资逐渐退出市场，有实力的国企加快集团化进程 批发-零售-代理商三级层次逐渐形成

8、其它行业将不断侵入旅行社行业,营销网络化，网上旅行社的作用增强，全球分销系统（GDS)进入中国 旅游产品由观光旅游为主转向商务旅行，休闲度假，修学与特种旅游 目标客户由组团转向散客资源,规模经营，资源整合 专业化，创新服务 规范管理,主要冲击因素,结构变化,行为变化,业绩变化,举例：运用SCP模型分析旅游社行业,2002年11月6日,第21页,行业分析一定要总结行业关键成功要素,举例：对金融行业的行业关键成功要素总结,2002年11月6日,第22页,宏观环境和行业分析要对企业面临的主要机会与威胁进行总结,举例：对金融行业分析的机会和威胁总结,2002年11月6日,第23页,战略规划的起点是对内

9、外部分析做SWOT总结,宏观环境和 行业分析,战略规划,内部分析,2002年11月6日,第24页,可以从SWOT分析出发分析企业在行业中的地位和发展战略的选择,企业的竞争能力,企业的应变能力,高,低,高,低,企业的竞争能力是企业内部分析的优势和劣势的总结。 企业的应变能力是在外部环境分析的基础上，对企业把握机会的能力和躲避威胁的能力的总结。 可以选择关键指标，采用加权打分法确定企业的位置。,2002年11月6日,第25页,从SWOT分析出发进行战略选择的另一途径,Red Book,第26页,对于多业务的公司，BCG 矩阵可以用于判断企业各业务的战略地位和未来的业务组合,2002年11月6日,第

10、27页,GE 矩阵是确定未来业务组合的重要方法,行业吸引力包括：市场总量、市场增长率、行业竞争程度、行业平均利润、行业竞争要求、政策规定等。 企业竞争能力包括：市场份额、竞争地位、品牌形象、销售网络、营销能力、生产能力、人才储备等。 选取关键指标采取加权打分法确定企业现有业务的战略定位和未来的业务组合。,2002年11月6日,第28页,发展战略的三层面模型,利润 投资资本回报,销售收入 净现值,选择方案价值,衡量标准,业务维持者,建立业务者,赢家和幻想者,员工,以财务方面为主,以里程碑为主,以行为具体工作为主,激励理念,利润,第一层面 拓展并确保核心业务的运作,第二层面 发展新业务,第三层面

11、开创未来业务的机会,时间安排,集中于业绩,营造创业环境,探索/特许的地位,关键成功因素,完整的能力基础,通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,2002年11月6日,第29页,企业进军新业务时的重要考虑因素在于追求协同效应,高,平台共享,低,低,高,市场共享,协同效应高,协同效 应低,2002年11月6日,第30页,企业进军新业务可以分为三种模式：投资参股模式、独立经营模式、整合经营模式,投资参股模式,独立经营模式,整合经营模式,目的,方式,获取投资收益,投资参股，基本不参与新业务的经营管理,开发第二主业，实现业务多元化,投资控股，参与新业务的经营管理，但无需与主业相关,开

12、发第二主业，且能够与主业产生协同效应,投资控股，参与新业务的经营管理，且与主业的资源与能力匹配,2002年11月6日,第31页,新华信新行业进入选择评估“四步法”可以用来评估企业进入新行业的方向和可能的进入方式,行业壁垒,投资参股模式：进入具有搞投资回报的业务,独立经营模式：进入和主业相关不大的行业经营,整合经营模式：进入和主业相关行业经营,新华信行业投资价值分析模型,新华信行业整合分析模型,新华信行业吸引力分析模型,新华信行业壁垒分析模型,第1步,第2步,第3步,第4步,2002年11月6日,第32页,第一步：投资参股模式进入的评判标准主要是行业的投资价值，主要评判指标为行业现实盈利水平和行

13、业前景,企业在选择进入新行业时，所要关注的指标可以简化为未来行业ROE水平，但由于这一指标的未来不确定性，如果仅凭对未来盈利水平的憧憬给出行业投资价值的话，会产生误导 新华信行业投资价值分析模型将这一指标拆解为两大指标体系：即行业现实盈利水平（包含现实行业ROE水平和收益波动两大指标）和行业前景（包含市场潜力、成长速度和未来盈利水平预测三大指标），两大指标体系的加权平均值为行业投资价值的最终分值,2002年11月6日,第33页,第二步：行业壁垒可以分解为行业准入壁垒和行业竞争壁垒两大指标体系，位于行业准入壁垒“低”和行业竞争壁垒“低”这一象限中的行业应被优先考虑,行业壁垒被拆解为行业准入壁垒和

14、行业竞争壁垒两大指标体系 行业准入壁垒又被分解为资金准入壁垒、人才准入壁垒和政策准入壁垒三大指标 行业竞争壁垒则被分解为行业集中度、外国竞争者进入威胁和竞争手段同质化三大指标 这些指标的加权分值之和即为行业壁垒指标的分值。应该是越低越好 必须指出，行业壁垒指标分值的大小并不能说明全部问题，有些壁垒是硬性约束指标，可以“一票否决”，如某些国家行业准入政策等,2002年11月6日,第34页,第三步：独立经营模式进入的评判标准主要是行业的行业吸引力，主要评判指标可以简化为行业投资价值和行业壁垒两大指标体系,行业吸引力分解为行业投资价值和行业壁垒两大指标体系 行业投资价值分值可由新华信投资价值分析模型得出 行业壁垒数值可由新华信行业壁垒分析模型得出 两大指标体系的加权平均值为行业投资价值的最终分值。位于行业投资价值“高”和行业壁垒“低”这一象限中的行业是优先选择对象,2002年11月6日,第35页,第四步：整合经营模式进入的评判标准除了行业吸引力以外，还要考虑行业与主业资源与能力的匹配程度,2002年11月6日,第36页,应用“优先事项矩阵”分析战略规划中的不确定因素,2002年11月6日,第37页,减少战