实际问题的解决课件

1、实际问题解决 Practical Problem Solving (PPS),1,PPT学习交流,问题的定义,什么是问题？,组成问题的三个要素： 标准或期望 差距 持续时间,2,问题的定义,什么是问题？,所谓问题是指：实际情况与标准或期望之间的差距,水平,时间,标准或期望,实际,差距,3,问题的定义,问题并不意味着指责!,对待问题的态度：,出现问题是由于系统中存在缺陷,4,问题的定义,分析问题产生的根本原因，并一同解决!,对待问题的态度：,5,问题的定义,对待问题的态度：,问题是改进的种子； 问题是预示发展的良好机遇； 没有问题，才是最大的问题,6,问题解决的六步法,1,2,3,4,5,问题描

2、述,问题界定,确定原因所在,基本因果关系调查,纠正措施,跟踪确认,7,问题解决的六个步骤,问题解决六个步骤,跟踪确认,纠正措施,确定原因所在,问题描述,问题界定,直接原因,个为什么？,原因背后的根本原因？,掌握情况,调查原因,问题解决,8,问题解决的六个步骤,第一步：问题描述,对现状的一段描述，说明所发生的问题,掌握情况,9,问题解决的六个步骤,问题解决的原则：,抛开成见，避免个人臆断、传统思维和经验模式,大概就是这里出了问题吧！,10,问题解决的六个步骤,问题描述的原则：,了解第一手资料-到现场去了解情况,出了问题，不要坐在办公室里打电话。,到现场了解第一手资料,11,问题解决的六个步骤,第

3、二步：问题界定,陈述已经发生的问题（将大问题化为小问题并明确指明情况） 偏差的大小与标准 数量与发生的问题 发生的频率及百分率 发生的时间 与此相关的员工或设备 问题的起点,12,问题解决的六个步骤,发生了什么？ 接着可能发生什么？ 这种情况持续多久了？,（）问题的界定,13,问题解决的六个步骤,要点： 观察趋势：预计可能发生的问题？ 亲自观察问题，这在了解因果性问题时十分 重要，评估问题：严重性、紧迫性和发展性 列出你的优先等级,（）问题的界定,14,问题解决的六个步骤,Problem问题,（）问题细分,陈述已经发生的问题（将大问题化为小问题并明确指明情况）,15,问题解决的六个步骤,（）问

4、题细分,(金工二底座缩短制造周期案例),16,问题解决的六个步骤,金工二底座线平衡线平衡存在较大问题(实际与目标之间差距),大刨工序周期时间过长(1148.882),镗工序周期过长(2110882),其它,加工时间 882,其它,加工时间,吊装时间,等吊车时间,（）问题细分,加工工艺优化,其它,工序细分,大刨工序周期时间过长(1124.882),加工时间 882,17,问题解决的六个步骤,要点 清楚地理解初始问题 走下去看，找出事实，检查标准 与有关人员交谈，利用专家知识 将问题分成几个可以管理的部分 选择最重要的部分（严重性、重要性） 认识到一项对策可以解决多个问题,（）问题细分,18,问题

5、解决的六个步骤,问题解决六个步骤,跟踪确认,纠正措施,确定原因所在,问题描述,问题界定,直接原因,个为什么？,原因背后的根本原因？,掌握情况,调查原因,问题解决,19,问题解决的六个步骤,-找出出现问题的位置 -确定原因所在,第三步：确定问题发生点,20,实际问题解决,1,2,4,掌握现状,可以看见,可以看见,可以看见,可以看见,不能看见,不能看见,第四步是原因所在,3,5,6,21,4,5,6,7,8,9,10,11,3,2,1,4,5,6,7,8,9,10,11,3,2,1,1、问题的认识（在月度报告中的数据有17个错误,2、掌握情况？画出工作流程，以生成报告,通过最终产品追溯而确定问题的

6、症结所在,工作流程,追溯,在首先出现问题的过程中寻找出错点,确定原因所在,22,最终检查时在车上发现划痕增加3%,右侧,左侧,行李箱,发动机罩,侧面板,窗框,门把手,右侧部,叶子板,后门,前门,问题细分,23,有40%的员工对公司的沟通不满意,公司至EEC,组长至小组,小组之间,个人至个人,识别,绩效评估,职业发展,公司信息,变更原因,有关绩效,工作分配,经理至部门,班次至班次,计划变更,每日反馈,问题细分,24,问题解决的六个步骤,现场发生大批量的可疑物料的产生和积压,过程中产生的可疑物料积压,下道工序反馈回的可疑物料,上道工序遗留的可疑物料,其它,力值,其它,高度,其它,检验标准不符合,技

7、术标准不符合,供货状态改变,问题发生点,内外径,毛刺,标识不规范,其它,延迟处理,POC（问题点所在）,25,问题解决的六个步骤,问题解决六个步骤,跟踪确认,纠正措施,确定原因所在,问题描述,问题界定,直接原因,个为什么？,原因背后的根本原因？,掌握情况,调查原因,问题解决,26,问题解决的六个步骤,第四步：基本因果关系调查,基本因果关系调查的过程 直接原因的因果关系调查 根本原因的因果关系调查,三个步骤：,27,问题解决的六个步骤,分析问题根源基本因果关系调查 调查已确定的起因 调查时应用“五个为什么” 起因和结果图 工艺诊断表 总结分析结果 记录看起来最重要的原因并写明你的结论是如何得到的

8、 罗列主要原因,28,问题解决的六个步骤,因果关系调查的方法： 头脑风暴法 鱼刺图 5个为什么 实验验证,29,问题解决的六个步骤,头脑风暴法,一定数量的人员集中在一起,制定大家认同的原则,对确定的问题进行全面提出问题的解决办法,总结之后确定解决问题的方案的一种解决问题的办法,30,问题解决的六个步骤,环,人,法,机,物,造成111主缸 产生尺寸废的主要原因,质量意识不高重数量轻质量,操作要领不到位,机床精度不高,毛坯外观尺寸公差大,硬度不够,毛坯内部情况不稳定,刀具质量无法保证,工艺路线过长,多次装夹 定位偏差,粉尘较大 铝屑较多,劳保眼镜易花,鱼刺图分析案例：,31,问题解决的六个步骤,异

9、常现象,（原因/影响关系） 原因,（原因/影响关系） 原因,（原因/影响关系） 原因,（原因/影响关系） 原因,根本原因,打破砂锅问到底！,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,32,问题解决的六个步骤,调查原因,为什么？,5个为什么,33,问题解决的六个步骤,问题解决的原则：,推迟对原因的分析，直到你已经彻底地掌握实际生发的情况,好了，让我再来听听，你的调查结果,这就是我调查的结果。,34,问题解决的六个步骤,问题解决的原则：,根据事实而不是假设来建立原因影响关系,依据事实分析，我认为,35,问题解决的六个步骤,通过消除这个原因，你能防止问题再次发生吗？ 这个问题原因是导致问题的

10、事件链的起始处吗？ 这个原因与基于事实的原因/影响关系链所引起的问题 有关系吗？（它能通过因为所以的测试吗？） 如果你继续问为什么？你将陷入另一个问题之中吗？,你是否找到根本原因？,36,问题解决的六个步骤,问题解决六个步骤,跟踪确认,纠正措施,确定原因所在,问题描述,问题界定,直接原因,个为什么？,原因背后的根本原因？,掌握情况,调查原因,问题解决,37,问题解决的六个步骤,纠正措施 制定并执行一个短期或长期的措施来解决问题的根本原因,根据确定的愿意制定最理想的解决方案,对潜在方案进行优先性排序 执行方案 制定一个有问题解决期限的计划表,第五步：纠正措施,38,问题解决的六个步骤,第五步：纠

11、正措施,权宜之计,对策,39,问题解决的六个步骤,补救和对策: 补救是一种临时解决办法，限制问题的进一步发展 对策则必须针对问题的根本原因!,补救，只能防止问题的扩散，它不是最终的解决方案。,40,问题解决的六个步骤,问题解决六个步骤,跟踪确认,纠正措施,确定原因所在,问题描述,问题界定,直接原因,个为什么？,原因背后的根本原因？,掌握情况,调查原因,问题解决,41,问题解决的六个步骤,对策是否得到忠实的实施 实施结果是否达到预期目标 对策的标准化,第六步：跟踪确认,42,问题解决的六个步骤,跟踪确认 跟踪确认是确定问题是否已经纠正的活动 对更正的结果定期检查 按预定的纠正措施计划执行 达到纠

12、正措施的目标 将问题解决方法标准化以防止相似的 问题再次发生,第六步：跟踪确认,43,问题解决的六个步骤,发现问题是一件简单的事情，关键是采用问题解决的正确方法，找出问题产生的根源，采取对策，要斩草，更重要的是要除根，一次性将问题解决好,问题解决的基本原则：,44,问题交流报告,45,定义和目的,是对“问题解决”进行交流的信息载体。 是“问题解决”的交付报告。 是对“问题解决”进行管理的一个工具。,定义,目的,统一汇报“问题解决”的报告格式。 培养人们在解决质量问题时，遵循原则、遵循原理、遵守流程，用标准的方式进行沟通、汇报的好习惯。,46,格式,47,隐含的管理思想,解决问题的前提首先是要清晰地定义问题。,48,隐含的管理思想,解决问题要遵循“现地、现物”的原则。,现地出现问题时，要在第一时间到出现问题的现场去。,现物要在现场对发生的事件问“五个为什么？”，以把握问题的真相。,49