第十三章 控制.ppt

1、2020/7/16,1,破窗理论,美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。后来，政治学家,2020/7/16,2,威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为： 如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗

2、户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。破窗理论在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义，它给我们的启示是：必须及时修好第一个被打碎的窗户玻璃。我们中国有句成语叫防微杜渐，说的正是这个道理。,2020/7/16,3,目录,控制活动 控制过程 有效控制 企业常用的控制方法,2020/7/16,4,控制活动,什么是控制 是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标得以实现的过程。 控制的必要性 (1) 环境的变化 (2) 管理权力的分散 (3) 工作能力的差异 计划工作与控制工作的关系 计划是控制的依据(标准、指导性) 控制是使计划与实

3、际状况动态适应的保证,2020/7/16,5,控制工作的主要功能,限制偏差的累积 适应环境的变化,计划执行情况,计划路线,纠偏的努力和成本,时间,目标实现程度,2020/7/16,6,控制类型,按控制点的位置分类 预先控制、现场控制和事后控制,2020/7/16,7,控制类型示意图,控制信息,矫正措施,2020/7/16,8,1.预先控制（前馈控制 ） (预先、基于预测，防患于未然) 在工作开始之前就进行控制，叫做预先控制。 预先控制的重点是进入组织中的各种资源或工作的投入，使它们在转 换过程之前就得到数量和质量的有效控制。 治病不如防病,防病不如讲卫生 人力资源的预先控制 挑选 培训 材料的

4、预先控制：进货检验 设备的预先控制：设备维修 财务的预先控制：预算 着眼于提前投入、预想问题从而使问题不发生。,2020/7/16,9,2.同期控制(现场或过程) 在工作正在进行时进行控制，叫做现场控制。 现场控制主要有监督和指导两项职能。 电子计算机系统的应用 摄象设备的应用 现场指导 着眼于及时，即刻解决问题,2020/7/16,10,3.事后控制（反馈控制） ( 端部反馈和局部反馈) 事后控制是在工作结束之后进行的控制。 事后控制把注意力主要集中于工作结果上，通过对工作结果进行测 量、比较和分析，采取措施，进而矫正今后的行动。 一般人没有先见之明 同样错误不犯第二次的人 善于听不同意见

5、信息的重要性 及时的重要性 发生问题之后再解决，着眼于同样的错误不犯第二次,2020/7/16,11,扁鹊的医术,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国”,2020/7/16,12,

6、案例,在某集团生产车间的一个角落，因工作需要，工人需要爬上爬下，因此，甲放置了一个梯子，以便上下。可由于多数时间并不需要上下，屡有工人被梯子所羁绊，幸亏无人受伤。于是管理者乙叫人改成一个活动梯子，用时，就将梯子支上；不用时，就将梯子合上并移到拐角处。由于梯子合上竖立太高，屡有工人碰到梯子，还有人受伤。为了防止梯子倒下砸着人，管理者丙在梯子旁写了一个小条幅：请留神梯子，注意安全。 一晃几年过去了，再也没有发生梯子倒下砸着人的事。一天，外商来谈合作事宜。他们注意到这个梯子和梯子旁的小条幅。驻足良久。外方一位专家熟悉汉语，他提议将小条幅修改成这样：不用时，请将梯子横放。很快，梯子边的小条幅就改过来了

7、。,2020/7/16,13,按控制的主体分类，控制可分为直接控制和间接控制,1 直接控制 直接控制着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来改进和完善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。,2020/7/16,14,2间接控制,间接控制是通过建立控制系统对被控制对象进行控制。 这种控制方法往往是预先制定计划和标准，通过对比和考核实际结果，追查造成偏差的原因和责任，并进行纠正。,2020/7/16,15,矫正措施,计划科学,计划不切实际,工作失误,纠偏,环境剧变,调整计划,立即停止,工作失误,环境剧变,重新制订计划,2020/7/16

8、,16,管理控制的途径,人员控制：为特定的任务选择和委派人员 预防性控制：管理人员素质越高，计划出现偏差的可能性越低 行为-过程控制：通过政策、激励和规范来引导和影响员工的行为 结果控制：预期绩效与实际绩效的比较,控制的焦点：人员、财务、生产过程、信息、组织绩效,2020/7/16,17,控制过程,控制基本程序 1.确定标准 2.衡量绩效 如何衡量：综合使用四种信息：个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告 衡量什么：定量+定性=决定员工行为导向 将实际绩效与标准进行比较：偏差范围 重要的步骤：分析偏差产生的原因 3.纠正偏差 什么也不做 改进实际绩效：立即纠正+根本纠正 修订标准：应特别小心,

9、2020/7/16,18,控制过程流图,2020/7/16,19,关键控制点,1.选择关键控制点 最能反映组织目标的标准、对组织有明显利/害的因素、限制因素等。 2. 关键控制点的优点 避免了管理人员对过程的过多干预 扩大了管理幅度 降低了控制成本,2020/7/16,20,有效控制,适时控制 适度控制 客观控制 弹性控制,2020/7/16,21,适时控制,适时控制的问题 时滞因素 分析产生偏差的原因需要时间 成本因素 实时信息很难获得或者是获取成本过高,适时控制的思路 建立企业经营状况的预警系统 预测偏差并预先采取防范措施,关键：消除时滞现象 思考：如何消除？,2020/7/16,22,适

10、度控制,1.防止控制过多和控制不足 2.处理好全面控制与重点控制的关系 3.注意控制的经济性,客观控制 1.能否客观了解与评价组织状况 2.控制标准是否客观与恰当 3.管理工作是否带有主观成分 例：对人的评价,2020/7/16,23,弹性控制,1.建立标准应考虑灵活性 2.设计控制系统应注意尽量使用相对标准,2020/7/16,24,企业常用的控制方法,全面质量管理 预算 员工绩效考核 审计与管理审计 管理信息系统 几种定量的方法,2020/7/16,25,全面质量管理,全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的

11、在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动” ，日本在工业企业中开展质量管理小组活动行，使全面质量管理活动迅速发展起来。,2020/7/16,26,质量管理发展经历的三个阶段 质量检验事后检测：不让废次品流入下道 工序和顾客手中 统计质量控制根据已有质量统计状况，探 究其规律，用以控制日后的生产过程 ABC分类法、鱼骨图法、分布图法、控制图法 全面质量管理全员、全过程、多指标、多 环节、综合的质量管理,2020/7/16,27,TQM演变过程,2020/7/16

12、,28,库存的ABC分析 ABC分析法，又叫ABC分类管理法，它是运用数理统计的方法，对企业库存物料、在制品、制成品等按其重要程度，价值高低，资金占有和销售情况进行分类、排序，以分清主次、抓住重点，并分别采用不同的控制方法。 来源：帕累托定律：“关键的少数和次要的多数” 库存上意味着相对较少的库存品或库存单位，却有可能具有相当大的影响和价值。 要点：从中找出关键的少数（A 类）和次要的多数（B类和C类），并对关键的少数进行重点管理。,2020/7/16,29,库存管理ABC分析法的一般步骤: 在一个分析期内，统计出该时期内每种存货的需求、供应、销售、储存数量、单价、出入库频度和平均库存时间等。

13、 按照一定的原则对存储货物进行排序。一般按库存价值高低排序。 计算整理各个数据，包括计算货物品种累计数和品种累计百分比；货物总价值及各类货物的价值占总价值的百分数和累计百分比。 按标准对货物进行A、B、C分类。划分的标准一般与库存管理所注重的方面有关，并没有严格的规定。 对A、B、C三类货物采取不同的管理和策略，并提出相应的管理措施。,2020/7/16,30,对不同类别采取的处理方法 A类货物应该享有最高的优先级，需要重点控制。其主要措施有：精确计算每次的订货数量和再订货点；严格按照预定的数量、时间、地点组织订货；认真进行市场预测和经济分析，尽可能使每次订货量符合实际需求。 对于B类货物，需

14、要适中控制，可采用定期控制方式，如按经济订货批量进行订货。 C类货物的控制可以粗略一些。可以采用较大的订货批量进行订货，安全库存量可适当降低。 评价：适用层面很广泛。但仅是找出问题，并不能揭示问题的根源以及提出解决问题的方案。,2020/7/16,31,ABC分类法,2020/7/16,32,PDCA管理循环全面质量管理基本工作程序（戴明循环）,2020/7/16,33,预算,一、预算的性质 是一种计划、一种预测、一种控制手段 二、预算的种类 1. 收入预算 2. 支出预算 3. 现金预算 4. 资金支出预算 5. 资产负债预算,2020/7/16,34,员工绩效考核,考核的作用 奖励 晋升

15、鼓励 控制 考核的问题 主观因素 统一量纲 外力影响 考核的方法 打分法 对比法 鉴定法 目标管理法 工业全方位考核法 主基二元考核法,2020/7/16,35,审计控制,1. 外部审计 外部审计是由外部机构（如会计事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估 验证财务记录的真实性和准确性 分析这些记录是否符合公认的会计准则和记帐程序,2020/7/16,36,优点： 审计人员与被审单位管理层无依存关系， 不需要看经理的眼色行事，只需对国家、 社会、法律负责，确保审计的独立性与公 正性 缺点： 可能对被审单位的流程等的了解不够深 入，被审方某些人员不愿配合,2020/7

16、/16,37,2.内部审计 内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段 经营过程各环节帐目齐全、准确 经营过程各环节资金使用的合理性 控制系统的有效性进行检查并判别其合理性 对采购、生产流程、工作质量、产品质量等进行审计 试图对材料使用的合理性、材料能否达到要求进行判别,2020/7/16,38,优点： 内部审计人员可提供有关公司政策、工作程序和方法的对策建议，促使公司政策更加符合实际，工作流程更加优化，作业方法更加合理，更有利于组织目标的实现 有助于分权化管理 不足：费用投入较多 审计人员的技能要求高 检查者与被检查者之间易产生矛盾,2020/7/16

17、,39,3. 管理审计 定义：对企业所有管理工作及其绩效进行全面 系统的评价和鉴定 审计专家：为了保证某些敏感领域得到客观的 评价，企业通常聘请外部专家 审计方法：利用公开记录的信息，从反映企业 管理绩效及其影响因素的若干方面 将企业与同行其它企业或其它行业 的优秀企业进行比较，以判断企业 经营与管理的健康程度,2020/7/16,40,天安公司的管理创新,天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。2005年该厂总资产5亿元，而五年前，该公司只不过还是一家人员不足200人，资产仅300万元且频临倒闭的小厂，五年间企业之所以有了如此大的发展，主要还要得益于公司内部的管理创新。主要是： 第一，生产管理创新。公司对产品的设计建立高起点，严格要求：依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量：加强了员工的生产质量教育和岗位培训。 第二，供应管理创新。天安公司把所需采购的原辅料和外购零部件，根据性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，划分ABC三类，并设置了不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准，进