企业绩效管理体系操作手册.ppt

1、绩效管理体系操作手册，高级顾问张，2007，绩效管理的内容、意义和原则，主观评价方法介绍，客观管理方法介绍，关键绩效指标方法介绍，平衡计分卡介绍，建立综合评价体系介绍，绩效管理实例介绍，企业绩效管理的意义，绩效管理体系应起到沟通公司战略、指导奋斗方向、在不同层次实施公司战略、保证企业战略目标实现、成为管理者有效管理工具、有效激励管理者的作用。通过标准化的工作目标设定、沟通、绩效考核和反馈，管理者的管理能力和有效性得到提高和增强，受试者的工作方法和绩效得到提升。归根结底，组织整体工作方法和绩效的改进是物质激励(薪酬调整、奖金分配)、人员调整(人员晋升、降职和调动)的基础，也是日常精神激励的基础和

2、评价标准，这导致了绩效管理体系满意度低的普遍问题。最高管理层和员工在设定目标时很难达成共识。很难比较不同部门设定目标的规模和难度。经理通常缺乏员工的技能或素质。信息平台不能有效地提供评估数据。绩效管理系统的设计过程是复杂的。员工的心态往往与奖励或金钱直接相关。绩效管理体系的设计原则强调评估体系的有效性和可操作性。基于易于实施的设计理念，不追求过分细化，旨在从实施考核开始，在实际过程中逐步完善考核管理制度，不以奖惩为目的，强调员工绩效的提高和提升，绩效管理的实施原则，以及公开性原则：让考生了解考核的程序、方法和结果，使考核透明化。客观性原则：根据设定的考核指标或工作表现进行评价和考核，避免主观假

3、设和个人情感因素的影响。开放式沟通原则：考官与考生沟通，解决考生工作中存在的问题和不足。差异原则：不同的评估对象，评估内容和实施方法也不同。常规原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规管理工作。绩效评估方法可分为主观评估法、客观评估法、客观评估法、排序法、成对比较法、硬分配法、行为比较法、等级评估法、关键事件法、综合评估法、目标管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡法。每种方法都有其优缺点和适用场合。我们不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法。绩效管理体系的设计应根据企业的实际情况和绩效管理体系设计的三个基本原则，选择合适的评估方法。从控制和管理绩效结果的效果来看，综合评价法被广泛采用。绩效管理的

4、意义和原则：引入客观评价方法；目标管理方法介绍；引入关键绩效指标方法；引入平衡计分卡；介绍建立综合评价体系的绩效管理实例；主观评估系统示例(1):排名方法，1。直接排名法，2。交错排序法；主观评估系统示例(2):配对比较法，按照一定的标准将每个员工与其他员工逐一进行比较。在每次比较中，较好的人会记住“”，而较差的人会记住“”。将所有员工进行比较后，计算每人的“”数量，并依次对员工进行评估。例如，主观评价系统的例子(3):硬分布方法，强制正态分布：根据诺玛的概念下图显示了典型的分布形式。运用硬分配法分配奖金的操作步骤实例，绩效管理的内容、意义和原则，主观考核方法，客观考核方法，目标管理方法，关键

5、绩效指标，平衡计分卡，建立综合评价体系，绩效管理实例，客观考核体系(1):行为比较法，首先确定考核项目内容的要素和各内容在整个考核中的比例， 然后从被评估者中选择若干代表，代表一定水平的每一项内容，然后将被评估者的行为与这些代表进行比较进行评估，例如，客观评估体系示例(2):等级评估法，例如，目录，绩效管理的意义和原则主观评估法简介客观评估法简介目标管理法简介关键绩效指标法简介平衡计分卡简介建立综合评估体系绩效管理示例简介， 综合评价法实例(1):目标管理方法(MBO)是20世纪50年代中期在美国出现的一套管理体系，它是在泰勒的科学管理和行为科学理论(尤其是参与管理)的基础上形成的。 有了这个

6、系统，组织成员可以参与工作目标的制定，实现“自我控制”，努力完成工作目标。对于员工的工作成绩，有明确的目标作为考核标准，使得对员工的评价和奖励更加客观合理，从而极大地激励员工努力工作，实现组织目标。究竟谁是管理层收购的创始人并不容易，但众所周知，美国管理学家彼得德鲁克为管理层收购的发展做出了巨大贡献，并使之成为一种制度。1954年，德鲁克在管理实践一书中首次提出了“目标管理与自我控制”的思想。后来，他在这个基础上发展了这个想法。他认为，一个企业的目的和任务必须转化为一个目标，企业的各级管理者必须通过这些目标来领导下属，从而实现企业的总体目标。如果范围中没有特定的目标，则必须忽略该范围。如果没有

7、同方向的子目标来指导各级主管的工作，企业规模越大，人员越多，冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的思想在企业界和管理界产生了巨大的影响，对目标管理的形成和普及起到了巨大的推动作用。使用目标管理方法进行绩效考核实施步骤，确立每个评价者应实现的目标，制定评价者实现目标的时间框架，将实际目标与预设目标进行比较，制定实现新目标可能采用的新目标和新策略，并实施目标管理。首先，要建立一套完整的目标体系。在这项工作中，根据企业的战略目标，从上到下逐步确定目标。在许多组织中，评价者和被评价者通常一起工作来制定目标。目标主要是指预期的结果以及为达到这一结果所采取的方式和方法。当评估者为目标努力工作时，他们可以合理地

8、安排时间来了解他们目前正在做什么，他们已经做了什么，以及他们下一步将做什么。评估者会找出他们未能实现目标的原因或他们实际实现目标的原因。此步骤有助于确定培训需求，并提醒评估人员组织环境对下属工作绩效的可能影响，这超出了评估人员自身的控制范围。重新评估战略和资源配置，提供相关运营改进建议，实现内容改进和目标设定的SMART原则。s(具体结果)规定了一个具体的目标M(可测量的)，也就是说，该目标可以通过诸如数量、质量、成本和影响等标准进行相对测量。答(接受)，即设定的目标应该被管理者和员工双方接受。R (relevant)也就是说，设定的目标应该与工作单位的需求和员工的未来发展相关，也就是说，目标

9、包含一个合理的时间约束，并且预计相应的结果会在那个时候出现。目标管理方法的优点和局限性有助于管理的改进，并使每项活动的目的明确。目标管理迫使企业管理者考虑计划的实施效果，而不仅仅是计划本身。此外，有了一套明确的目标，就有了控制标准，这也是评价各部门和个人业绩的标准。帮助改善组织结构和职责分工。目标管理要求实现组织目标的成就和责任应尽可能地分配给一个职位或部门。通过这一原则的实施，我们可以发现组织的缺陷授权不足、责任不清。能激发自我意识，激发员工的积极性。目标达成，员工明确了自己的工作在整体工作中的角色，参与了讨论并做出了承诺，获得了授权和支持，将个人利益与企业利益紧密联系在一起。它促进意见交流

10、，强调自我控制和自我调节，并改善人际关系。已经开展了有效的控制工作。一套明确的可评估目标是监测的最佳指南。目标很难确定。很难确定真正的评估目标，这需要大量的研究和工作。目标管理的原则没有被很好地理解。目标管理的原则是基于自我控制和自我指导的概念，旨在使管理者成为专家。在实践中，管理者在向下属解释的过程中会出现偏差。目标设定者没有足够的指导方针。管理者必须知道企业的战略目标是什么，以及他们自己的活动如何适应这些目标。如果一个企业的某些目标是模糊的、不现实的或不协调的，那么管理者实际上不可能与这些目标保持一致。管理层收购实施中的其他问题包括：经常强调短期目标，这可能损害企业的长期规划安排；片面追求

11、目标的可测性和过度量化；经理们在需要改变目标时犹豫不决，等等。绩效管理的优势、局限性、内容、意义和原则主观评价方法简介客观管理方法简介关键绩效指标方法简介平衡计分卡简介建立综合评价体系绩效管理实例，综合评价方法实例(2):关键绩效指标方法，使高层领导清楚地了解公司价值最关键的业务条件， 使经理能够及时诊断业务问题，并采取行动有效促进公司战略的实施，为绩效管理和上下级沟通提供客观依据，使经理能够专注于对绩效有最大驱动力的业务方面，分解公司的战略目标，并随着公司战略的演变进行修订。 能够有效反映关键绩效驱动因素变化的测量参数分为两部分：定量指标和定性指标。量化指标一般包括财务指标和经营指标。定性指

12、标一般包括与战略一致的重要工作，主要用于管理行政部门对关键业务运营的反映。重点是重要的工作成果，这些成果不是由领导决定的，而是被考生认可的。关键绩效指标是，关键绩效指标可以是，关键绩效指标(KPI)是将企业的战略目标分解为经营工作目标的方法，即企业绩效。可测量性、重大影响、可操作性、平衡、特性，我们能得到这些数据并定量或客观地表达出来吗？指标有标准可衡量吗？定义和计算方法是否清晰统一？高度量化、易于衡量、定义清晰、易于理解、价值驱动的相关性、重点突出和优先化、可控性、可计算性、公平公正、整体平衡、权衡取舍、对各种功能的支持、解释、问题、关键绩效指标是否平衡、避免过多强调绩效的单个方面？关键绩效

13、指标会误导管理者追求短期结果吗？关键绩效指标是否反映了平衡的权衡(如市场份额和利润)？关键绩效指标是否与每项职能的目标一致？该指数是衡量短期价值还是创造长期价值？关键绩效指标是否反映了企业最重要的价值驱动因素？关键绩效指标是否鼓励期望的行为？具体负责单位或个人的努力会影响关键绩效指标吗？关键绩效指标是否反映了岗位的主要职责或关键业务流程的完成情况？表演容易被篡改或扭曲吗？一个好的关键绩效指标应该具备以下特征：关键绩效指标设计的基本原则。关键绩效指标衡量对工作绩效有影响的更重要的工作，关键绩效指标结果越强，量化程度越高；越是组织中低层的关键绩效指标越是程序化，下属的定性和定量关键绩效指标应该与上

14、级的关键绩效指标有因果关系。每个职位最好有5个关键绩效指标，最多不超过10个。每个关键绩效指标都必须设定衡量标准，设计定量和定性指标。定量指标、定性指标和定量指标都是以统计数据为基础的，也称为“硬指标”。定量指标主要用于生产管理部门和中高层组织。定性指标是对考生的表现进行主观分析和判断后给考生打分的指标。它也被称为“软指标”或“工作目标”。定性指标作为定量指标的补充，用于衡量难以量化的工作绩效评估。定性指标主要用于管理和行政部门以及组织的中低层。定性指标还应尽可能设计评价标准，尽量减少主观因素。在KPI指标的设计中，根据考生的工作特点，定量指标和定性指标的灵活结合有助于衡量考生的整体表现、定义

15、和特点。例如，应该有一个完整的定量指标公式和获得具体分数的计算方法，同时设定最低可接受值和最高限值。对于定性指标，应给出评价标准和相应的分数。数据源表示数据的收集者和评估信息的提供者。通过分析关键绩效指标的数据来源，我们可以发现管理漏洞并及时采取行动。关键绩效指标体系与目标管理的异同目标管理、关键绩效指标体系、目标管理和关键绩效指标体系都需要根据企业的战略目标设定阶段性的工作目标。目标管理和关键绩效指标体系的基本原则与“SMART”相同。相同、不同和目标管理都与完成一项具体而完整的任务有关，例如，在年底前完成新的薪酬体系的建立。在实现目标管理的意义上，采用目标管理的考生人数不应该太多。目标管理

16、强调目标制定和管理过程中自上而下的自发意识、合理授权和充分参与。关键绩效指标并不完全对应于特定的任务目标，但可以包括组织运行和管理过程中的一些指标，如员工满意度、合理化建议的数量等。对于相同的任务(销售)，可以从不同的角度(合同、收款、销售利润等)考察关键绩效指标体系。)，阶段调查的关键点可以通过权重的组合来反映，因此关键绩效指标相对较多。自上而下的方法更常用于确定关键绩效指标体系，关键绩效指标需要得到考生的认可。关键绩效指标体系建立方法的介绍之一：部门责任分解法、岗位绩效指标和部门责任分解法，是根据不同的职能从上到下分解组织绩效目标，得到部门绩效目标和个人绩效目标的方法。部门责任分解方法基于

17、部门责任描述、工作描述和对组织运作的理解。优点：操作简单，易懂，突出责任分工。缺点：在制定系统时，认为下级对上级更负责，容易导致忽视客户和组织的整体战略目标。在建立实际的关键绩效指标体系时，主要是基于职责分工，并结合下面介绍的其他方法。KPI体系建立方法简介2:过程体系分析法，例如，目标：提高准时交货率，及时采购率，准确供应商交货率，材料成套率，生产计划及时完成率，配送及时完成率，岗位绩效指标，KPI体系建立方法3:成功因素分析法，例如，KPI体系建立方法4:战略目标分解法，战略目标战略目标战略目标领域有很多分类方法，如财务，市场和管理， 以及平衡计分卡的分类方法(如左图所示：平衡计分卡方法的介绍将在下一章中介绍)。 在对战略目标领域进行分类后，首先找出第一级指标，例如，从财务角度将投资回报