校长培训-人力资源管理模块 PPT课件

1、校长培训 人力资源管理,1,开业筹备三要素,2,人力资源管理在组织发展中的作用,实现组织目标，必须有人力资源、物力资源、财力资源和信息资源的投入，而人力资源是关键。这是因为： 人力资源的费用是组织所提供的产品或服务中的主要成本。 人力资源是影响一个组织工作成效和效果的决定性因素。 人的潜能的发挥是一个无限的要素。,3,一、概念功能 二、流程体系 三、架构规划 四、招聘甄选,目 录,五、培训开发 六、薪酬福利 七、绩效管理 八、劳动关系,4,一、概念功能,5,人力资源概念,何谓人力资源？ 劳动力资源与人才资源,6,討論,7,资源的定义：是人类赖以生存的物质基础，是形成财富的来源。,资源的种类：,

2、自然资源,人力资源,一类来自人类自身的知识和体力,一类是来自自然界的物质,资源的概念、种类,8,1、案例: IBM公司的创始人沃森：“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建一个IBM公司”。 带走我的员工，把工厂留下，不久后，工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久我们还会有一个更好的工厂。 安德鲁.卡内基,结论,人是世界上最宝贵的,9,我们照顾好员工， 他们就会照顾好客户， 进而照顾好我们的利润。 2003年度“亚洲最佳雇主” UPS（联邦快递）亚洲区总裁,使用好人才与企业的关系,10,吸引优秀的人才加入公司, 发展他们的技能并使他们的技能得到利用和

3、发挥激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感，留住员工是他们与公司一起成长。,人力资源管理的核心目标,吸引人才、培养人才、激励人才、留住人才,11,人力资源管理,引进人才的工作 人力资源规划 员工的招聘和甄选,12,引进人才的工作,1.人力资源规划 Human Resources Planning 人力资源需求的预测 规划制定的程序 2.员工的招聘和甄选 招聘的途径 甄选的程序,13,案例 有一次，台塑集团董事长王永庆在纽约遇到一位研究生物化学的中国人，直觉告诉他这个人能有所作为，于是他邀请此人去台塑工作。此人姓包，面孔黑黑，身材矮胖，王永庆开玩笑地问他是不是宋朝宰相包文正的子孙？结果

4、还真被王董事长言中。此人乃包宰相的第43代子孙，后来此人成了台塑所属医学院的首席研究员。,发现人才是如此之重要,结论：,14,有一位名叫泰特 乔治的年轻人于斯坦福大学毕业后，想找一份既能赚大钱，又不耽误他白天打高尔夫球的两全齐美的工作。当美国硅谷一家网络终端公司，了解到他真有做事的才能后，当即表示满足他的要求。于是泰特 乔治白天打高尔夫球，晚上工作，且工作效率和质量很高，为公司开发出了很多好的成果，公司和他都感到非常满意。 结论：使用人才是如此重要,15,培训人才的工作 员工培训 管理发展,人力资源管理,16,开发人才的工作,1. 员工培训 内部培训及外部培训 培训资助政策 2. 管理发展 高

5、潜质人员发展计划 管理人员培训 团队合作 领导才能 管理才能 沟通才能 发表/演讲才能,17,激励人才的工作 奖励制度 劳资关系,人力资源管理,18,激励人才的工作,1.奖励制度 激励过程 奖励项目,19,激励人才的工作,2.劳资关系 劳资沟通 每日简报会 对话、座谈会 员工手册 员工大会 公司刊物 员工意态调查,20,激励人才的工作,2.劳资关系 劳资沟通 申诉程序 部门会议 建立正面劳资关系,21,保留人才的工作 绩效管理 新酬福利制度,人力资源管理,22,保留人才的工作,1. 绩效管理 建立当年工作目标 评定工作绩效 反馈员工长处和短处 长处 培训需要,23,保留人才的工作,2. 新酬福

6、利制度 新酬级别 福利制度,24,2020/7/17,第 25页,要综合运用物质激励和精神激励，并使二者达到平衡，才能有效地吸引、留住优秀的员工 要将员工的个人发展和企业发展有效结合起来，才是调动员工积极性的最好办法。,物质激励,精神激励,如何留住优秀的人才,二、流程体系,26,基本内容和结构,人员资源规划 人员的招聘与甄选录用 员工培训 员工职业前程发展 新酬与福利管理 员工考核与绩效评估 劳动关系,27,三、架构规划,28,人力资源规划,一、人力资源规划的内涵 1.规划 2.人力资源规划 3.人力资源规划的作用,29,30,组织结构设计组成,组织结构图 岗位说明书 管理业务流程（业务程序、

7、业务岗位、信息传递）,31,组织卓越的战略,战略方向 接近顾客 迅速反应 明确经营重点和目标,高层管理 领导者意愿 行动偏好 核心价值建立,组织设计 简单的结构，精简的人员 分权以增强创业精神 衡量与控制的平衡,公司文化 信任的气氛 人员的生产率 远见,32,组织机构的类型1直线制,优点： 结构简单，指挥统一； 责权关系明确； 横向联系少，内部协调； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。,缺点： 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高 无助于管理者解决重大问题,33,组织机构的类型2直线职能制,优点： 既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用； 效率较高 缺点： 在大型企业横向联系和协

8、调将变得非常困难 高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题,34,组织结构类型3事业部制,优点： 权力下放 有助于提高企业的适应能力 实现高度专业化 责任和权力明确 缺点： 容易造成机构重叠，管理人员膨胀； 容易忽视企业整体利益,35,组织机构类型4矩阵制,优点： 将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题； 组建方便 能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 缺点： 组织关系比较复杂,36,组织机构类型之五：子公司和分公司,37,2020/7/17,38,一、什么是工作分析？,是对某项特定的工作岗位作出明确规定，并确定完成这项工作需要什么样的行为的过程。,工作

9、分析,第三章 工作分析与评价,工作分析目的,人员条件、能力,工作任务、程序,工作职能、设备,工作职务分析,工作人员分析,工作环境分析,2020/7/17,40,工作分析的内容,工作环境 与危险性,岗位责任,第三章 工作分析与评价,工作分析的角度:6W1H,What工作内容（职责 任务） Who责任者（任职资格条件） For-whom （所属部门 直接上级） Where（工作场所 位置） When（工作时间） Why（理由） How（工作方式 工具设备）,41,（1）什么职位（WHAT） （2）谁来做（Who） （3）如何做（How） （4）为何做（Why） （5）何时做（When） （6）为谁

10、做(For Whom) （7）在哪里做（Where）,42,工作说明书的内容,工作标识：职务名称、编号、所属部门、地点、直接上级 工作综述：工作的性质、主要特征、范围和责任 工作活动和程序：工作任务的具体描述 工作条件和物理环境：设备、工具、温度、湿度、照明、噪声、劳动安全保护 工作关系 社会环境：企业文化、人际关系,43,工作说明书的内容,工作权限：权力的类型、大小和自由度 工作标准：数量、质量、时间、成本效益等 聘用待遇条件： 工时、薪酬福利、晋升机会、培训机会 任职资格：年龄、学历、专业、工作经验、 体能、智能、心理品质、兴趣特长 培训要求：知识、技能、态度、行为规范等 职业路线：晋升、

11、转换、降职等,44,(1)简单的工作说明书范例 部门：办公室 职等 ： 七 职位：办事员 联系：行政管理 工作内容：负责公司人事及总务管理事项 工作描述： 人员招募与训练 人事资料登记与整理 人事资料统计 员工考勤管理 草拟人事管理规章 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7、 员工福利事项办理 8、 劳工保险加退保与理赔事宜 9、 文具设备、事务用品的预算、采购、维修、管理 10、办公环境安全及卫生管理 11、接待来访人员 工作要求： 专科毕业曾任人事及总务工作两年以上 ；或高中毕业曾任人事、总务工作六年以上 现任分类职位七等职以上 具有高度服务精神和耐心细致的办事能力 善于处理人

12、际关系 男性为佳，女性亦可,(2) 较复杂工作说明书范例,分析人,分析日期,所属部门,定员,工资 水平,工资 等级,职系,职称,规划能力,工作 1、正常班（劳动时间 小 时） 时间 2、早到（约 分） 3、加班（约 小时/周）,作业知识,智力 基础知识 条件,执行工作条件 需求程度,工作概要,工作要求,工作描述,(2) 较复杂工作说明书范例,续表,判断能力,注意力,运动能力,体力,身体 条件,1、 2、 3、,工作 程序方法,控制能力,领导能力,语文能力,1.坐（ %) 2.立（） 3.走动（ ） 4.蹲、弯腰（ ）,工作 姿势,岗位说明书范例,48,四、招聘甄选,49,50,招聘步骤,招聘阶

13、段,甄选阶段,背景阶段,人力需求诊断 职位分析,招聘广告、 吸引候选人 内部 外部,挑选简历 笔试 面试,51,招聘需求确定,组织创设，吸收人力 组织业务发展与扩张，增加需求 组织人力资源自然减员，递补空缺 （退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等） 现有人力资源配置不合理，结构调整,52,招聘准备工作,工作分析（职务分析） 胜任能力（任职条件）分析 招聘程序设计 招聘策划安排 招聘渠道分析与比较 招聘信息发布,53,招聘准备的基本工作,工作分析（职务分析） 胜任能力（任职条件）分析 招聘程序设计 招聘计划编制 招聘策略安排 招聘渠道分析与选择,54,外部招聘渠道,媒体广告,职业介绍所,校园招聘,

14、熟人推荐,外部招聘,55,内部招聘渠道,内部提升 从组织内部提拔那些能够胜任的员工来充实组织中的各种空缺职位 工作竞标法 组织内部公平竞争,56,招聘渠道分析与选择,内部招聘： 自荐 他人推荐 组织推荐 外部招聘： 人才网站 报纸刊物 猎头公司 人才劳务市场 职介 学校,57,外部招聘渠道比较,58,招聘程序,申请表格,面试,测试,模拟、仿真,推荐和背景调查,体检,59,招聘实施,人员选拔的方法 笔试：测试知识与能力 面试：测试知识、能力和素质 情景模拟：测试能力、素质为主 心理测试：测试能力、个性素质 根据岗位工作性质特点、 任职资格条件选拔相应的测试方法,60,甄选方法,结构化面试,半结构

15、化面试,非结构化面试,案例分析,情景测试,集体面试,评估中心,专业测试,智力测试,面试,笔试,综合测试,性格测试,61,面试程序步骤,准备阶段：确定目的 选择考官 设计问题 准备表格 选择面试类型 确定时间和地点 开始阶段：营造和谐气氛 消除紧张情绪 正式面试：提问与交流、观察、记录 结束面试：补充回答 回答问题 面试评价：给予评语或评分， 确定面试成绩,62,面试问题,应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经历 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关知识经验 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法， 处理人际关系的方式和态度， 研究和解决问题的习惯及思路等。,63,

16、人员选择时应注意的问题,简历不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注经历坎坷或能力超强的应聘者 慎重作出取舍决定 面试考官要注意自身形象,64,面试官易犯的错误,强调负面信息,轻易判断,不熟悉工作,非言语行为,求职者次序错误,招聘压力,错误,65,入职准备,聘用任职信(offer letter) 入职通知函 体检,66,入职准备员工,聘用任职信(offer letter)确认 入职通知函准备资料 体检预约体检,67,入职准备公司,入职审批 发送通知 安排工位 办公设备和用品 通知接收部门,6

17、8,五、培训开发,69,培训开发,关键在于有针对性地开展有效培训 培训的过程和作用 培训方法 培训工作评价,70,培训过程,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,需求评定 组织分析任务分析人员分析,计 划 指导目标培训准备学习原则,执 行 在岗培训脱产培训 管理发展,评 价 反 应 练 习 行为转变结 果,71,人员培训的作用,提高员工的知识和技能 促进员工的观念转变 具有激励作用 传达与企业文化相关的价值观,72,员工培训的内容,工 作,公 司,环 境,技 能,知,识,态,度,知识：除完成本职工作必 须的以外，还包括经营 的基本情况，如战略、 目标、方针、经营状况 、规章制度等,技能：包括

18、完成工作的基 本技能，以及谈判技能 、操作技能、人际技能 等，也要开发员工潜能,态度：培训要建立公司与 员工间的相互信任，培 养员工对企业的忠诚, 传播企业文化,73,脱产培训,直接传授式培训,参与式培训,新员工上岗前培训,个别指导,开办讲座,会议讨论,管理游戏,案例研究,角色扮演,操作示范,工作轮换,公司概况,基本知识,企业文化,晋升代理,在职培训,教练制,培训方法,74,牢记,最好的培训师是员工的经理!,75,培训工作程序,培训与开发的需求分析,培训与开发的实施,评价与反馈,组织需求分析,工作任务需求分析,员工需求分析,培训与开发规划,76,对培训工作的评价,在培训过程中通过各种方法来了解

19、问题 对比培训前后的工作业绩 进行追踪式的评估 考查培训投资为组织所带来的效益,77,饱和 阶段,介入 阶段,成长 阶段,成熟 阶段,生产率、产量,高,低,潜力,高,低,员工职业生命周期的规划特点,初期（介入阶段）：促进雇员的组织化 早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作 中期（成熟阶段） 训练老员工去帮助年轻员工 解决或防止老员工的知识老化问题 晚期（饱和阶段）：对职业后期的发展出路给予指导,78,六、薪酬福利,79,薪酬系统的概念,薪酬：是组织对员工所做出的贡献，包括员 工的行为、态度及其业绩的回报。,从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报。 也包括参与决策、承担更大的责

20、任等内部回报。,80,外部回报：也称“外部薪酬” -指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报。 1、直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包括员工的基本薪酬：即：基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、提成、红利和利润分成等。 2、间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务。比如单身公寓、免费工作餐等。,外部回报,81,员工自身心理上感受到的回报措施，主要体现为一些社会和心理方面的回报。一般包括参与企业决策、获得更大的工作空间或权限、更大的责任、更有趣的工作、个人成长的机会和活动的多样化等 。,内部回报,82,影响薪酬水平

21、的因素,行业平均薪酬水平,企业支付能力,劳动力市场状况,过去/现在的薪酬水平,企业/技术变革,政府相关政策,薪酬水平,83,10-84,薪酬对员工态度行为的影响,薪水越高，员工满意度越高 薪资发放的公平与否，比薪资的多寡更会影响员工的行为 个人对所得是否公平的参考对象来自 同一家公司中做同样工作的人 同一家公司中做不同工作的人 不同公司中做同样工作的人 当员工觉得待遇过低或过高时都會造成压力,84,10-85,建立合理的薪酬水平,从员工层面关注的薪酬是水平 -内部一致性：同组织中做同样事情的同事，其薪酬差距不大 -外部竞争性：不同组织中做类似的工作，其薪酬差距不大 -员工贡献度：薪酬反映自己对

22、工作的付出程度,针对上述目标的具体做法： -达到组织内部员工薪酬的一致性 -达到组织对外员工薪酬的竞争性 -员工薪酬与员工贡献度的配适,85,10-86,建立合理的薪酬水平,从公司层面关注的薪酬水平 -对外具竞争 -对内具公平 -对成本具控制,针对上述目标的具体做法： -同行业、同区域、类似岗位薪酬调查 -对内公平、激励 -成本可控,86,薪酬管理的良性循环,合理化的薪酬管理,组织支付能力足够,达成组织整体目标,企业生产力日益提高,消除员工不满意,稳定劳资关系,吸引并留住优秀人才,知识技能与日俱增,87,决定员工薪酬水平的主要因素,影响企业整体薪酬水平的因素,劳 动 绩 效,职 务 (或 岗

23、位),技 术 和 培 训 水 平,工 作 条 件,生 活 费 用 与 物 价 水 平,企 业 工 资 支 付 能 力,地 区 和 行 业 工 资 水 平,劳 动 力 市 场 供 求 状 况,产 品 的 需 求 弹 性,工 会 的 力 量,企 业 的 薪 酬 策 略,影响员工个人薪酬水平的因素,工 龄 与 年 龄,决定员工薪酬水平的主要因素,88,薪酬策略的要点,89, (海量营销管理培训资料下载),90,薪酬管理,基本工资,绩效工资,业绩提成,福利补贴,薪酬管理,企业薪酬设计的基础,91,激励薪酬方案类型,92,（1）销售年薪制 （2）销售提成制 （3）比较理想的模式采用“底薪 + 提成” “

24、 高底薪 + 高提成” ； “高底薪 + 低奖励”； “低底薪 + 高提成”； “低底薪 + 低提成” 。,示例：销售人员的薪酬形式,93,几个岗位示例,管理人员：工资+团队业绩 市场人员：底薪+邀约量+团队业绩 销售人员：底薪+学费提成+邀约量+团队业绩 教师：底薪+课时费（主讲、助教）+续班提成+公开课,94,福利管理,社会统筹保险：五险,95,员工福利,养老保险,医疗保险,失业保险,年 假,培 训,生育保险,工作餐,体 检,工伤保险,员工活动,补充医疗,住房公积金,宿舍/补贴,通讯费,交通补贴,贺仪,96,七、绩效管理,97,绩效管理作用,改进工作绩效 未来工作变动的依据 为职工目前的培

25、训和将来的发展提供基础 作为奖惩的依据 实现沟通目标,98,组织愿景 规划,工作分析,薪酬与激励,绩效评估,培训与开发,组 织 发 展,员工职业发展,组织核心 能力,绩效评估在组织管理中的地位,99,员工任用的依据 员工调配和升调的依据 员工培训的依据 确定薪酬的依据 员工激励的途径,绩效评估的目的,100,绩效考评的模式,工作分析,绩效考评,薪酬奖励,考评的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善；其次考评的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。,101,从远景到目标的转换：KP

26、I指标,102,103,组织目标,关键业绩指标,岗位职责,绩效管理循环：过程+目标,104,绩效考评流程图,105,绩效考核内容,业绩考核对员工完成工作目标的考核 行为考核对员工在工作中所表现出来的行为和态度的考核。,106,设定工作目标,填写考核表自评,存档,接受上级考核,绩效辅导与反馈,考核结果审核确认,绩效考核评价,考核结果反馈,绩效考核程序,107,设定工作目标,公司战略目标,公司年度经营目标 执行计划,部门工作目标,公司级KPI,部门级KPI,员工级KPI,员工岗位工作目标,部门职能,员工岗位职责,（目标分解与制定）,108,绩效考评的实施 1明确组织的战略和目标 2制定各部门的具体

27、目标，甚至落实到每一个岗位 3制定行动措施，并定期检查和调整 4绩效辅导：不能“批发”经营目标。没有不合格的下属，只有不合格的上司。 5绩效评估，也就是以往所说的考评。 6员工培训和发展计划,109,绩效反馈和辅导,绩效反馈：双向、即时 绩效辅导：及时、有效,110,考核面谈,注意事项 合适的时间、地点、气氛 彼此信任 鼓励下属说话 认真倾听 避免对立和冲突,111,不能型：教育培训 不愿型：使用强制型目标管理,考评结果处理,112,激励的方式,期望与压力 竞争与环境 摩擦力 正确处理奖与罚的关系 报酬制度,晋升与发展 尊重与信任 建立共同愿景 对高级人才的激励机制 组织文化,113,114,

28、员工职业周期阶段的留人措施,引入阶段： 新员工导入 适应工作与企业环境 成长阶段： 技能培训、绩效考核和薪酬调整 饱和阶段： 轮岗与升职 衰落阶段： 情感关怀、福利保障,115,八、劳动关系,116,何为劳动合同？ 劳动合同是劳动者与用人单位 确立劳动关系、明确双方权利和义 务的书面协议。,117,劳动合同的特点,1、劳动合同是要式合同 2、劳动合同具有人身性 3、劳动合同具有隶属性,118,劳动合同的必备条款,（一）劳动合同期限； （二）工作内容； （三）劳动保护和劳动条件； （四）劳动报酬； （五）劳动纪律； （六）劳动合同终止的条件； （七）违反劳动合同的责任。,119,（一）试用期；

29、（二）培训； （三）保守商业秘密； （四）补充保险和福利待遇； （五）其他事项。,劳动合同的可备条款,120,（一）违反法律、行政法规的劳动合同； （二）采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同。,无效的劳动合同,无效的劳动合同从订立的时候起，就没有法律约束力。,121,-建立劳动关系必须 订立劳动合同。,订立原则：平等自愿、协商一致 1.劳动主体合法； 2.劳动合同内容 合法；,劳动合同的订立,注：不签订劳动合同，按双倍支付员工工资。,122,劳动合同成立与生效的区别,双方当事人签字即合同成立 （1）与成立同时生效的合同 （2）附生效期限的合同 （3）附生效条件的合同,123,平等自愿、协商一致,

30、双方经协商达成变更协议 订立劳动合同时所依据的法律、行政法规和规章已经修改或废止 企业经上级主管部门批准或根据市场变化决定转产或调整生产任务 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行。如用人单位发生分立或合并 企业严重亏损或因发生自然灾害，确实无法按照原约定的条件履行劳动合同的 劳动者因健康状况而不能从事原工作的,劳动合同的变更,124,1、相同点： 均意味着结束（消灭）劳动关系 2、区别： A “解除” 合同履行中途结束劳动关系（不完好状态）。 B “终止” 合同履行完毕正常结束劳动关系（完好状态）。,劳动合同“解除”与“终止”,125,126,劳动法规定：经劳动合同

31、当 事人协商一致，劳动合同可以解 除。,劳动合同的合意解除,127,劳动者解除劳动合同，应当提前 三十日以书面形式通知用人单位。,劳动者单方解除预告解除,128,有下列情形之一的，劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同： A、用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的； B、人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。,劳动者单方解除之限时解除,129,劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的； 企业规章制度的法律地位和效力： 1、用人单位应当依法建立和完善规章制度 2、

32、用人单位通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。 （三）严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的； （四）被依法追究刑事责任的。,用人单位单方解除之过错性解除,130,劳动法第二十六条规定：有下列情形之 一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应 当提前三十日以书面形式通知劳动者本人：,用人单位单方解除之非过错性解除,131,A、劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的； B、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； C、劳动合同订立时

33、所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。,132,劳动法第二十七条规定：用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员。,用人单位单方解除之经济性裁员,133,劳动法规定：劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依据本法第二十六条、第二十七条的规定解除劳动合同： （一）患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； （二）患病或者负伤，在规定的医疗期内的； （三）女职工在孕期、产期、哺乳期内的； （四）法律、行政法规规定的其他情形。,不能解除劳动合同的条款,134,解除劳动合同的经济补偿,135,用人单位应根据劳动者在本单位工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金。不足一年的，按一年计算。,经济补偿金的支付标准,未按规定给劳动者经济补偿的，还须按该经济补偿金的数额50%支付额外经济补偿金。,136,（一）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬；（平日） （二）休息日安排劳动者