新老“巨人”集团内部控制分析 PPT课件

1、新老“巨人”集团的内部控制分析,1,一、背景介绍,“巨人”演绎了中国知识青年冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧，和最为传奇、商业史书般的财富故事。 掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到福布斯排名大陆富豪第八位；继而在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，重新崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”（2007）。 -“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，以1997年为分界线，之前为老“巨人”，高开低走、盛极而衰；之后为新“巨人”，惊天逆转、涅磐重生。是宿命，还是另有玄机？,内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素。

2、,2,二、老“巨人”集团的陨落,老巨人集团简介 1991年4月，珠海巨人新技术公司成立。 1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中 国第二大民营高科技企业。,3,73%,(unit: $),史玉柱的创业史,1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的“第一桶金”，奠定了巨人集团创业的基石。 1991年4月，成立珠海巨人新技术公司，迈开“巨人”的第一步。 1993年7月，巨人集团下属全资子公司已经发展到38个，是仅次于四通公司的中国第二大民营高科技企业。 1994年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土。同年，

3、史玉柱当选为“中国改革风云人物”,4,$,1997年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然隐退。,5,Conten01,老“巨人”的战略与经营目标,史玉柱宣称，“巨人”要成为中国的IBM（国际公认的蓝色巨人）、东方的巨人。“振兴民族工业”可以作为一件包装的外衣、谋求公众认同和政府支持的口号，但如果作为一家大企业发展的根本纲领，那么稍有不慎就很可能作茧自缚。,从1989 年的M -6401 桌面排版印刷系统、1990 年的M-6402 文字处理软件系统，到1993 年的巨人中文手写电脑、巨人软件等，主业的技术创新

4、是当初老“巨人”成就辉煌的关键。,6,Conten01,老“巨人”的战略与经营目标,但1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM等国际著名电脑公司开始围剿以老“巨人”为代表的民族电脑业。幼弱的民族电脑业，缺乏与国际品牌抗衡的能力，市场覆盖面有限。 北京联想的成功经验是，在前十年的积累期基本上走的是代理的路子，在市场容量相对增长、消费人群日渐增多而实力亦逐步增强的情况下，才开始实施自主开发、品牌经营的战略。 在某种意义上，正是老“巨人”超越现实的发展战略，使它从一开始就陷进了自己圈画好的狭隘的民族经济陷阱中。,7,Conte

5、n01,老“巨人”的战略与经营目标,但1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM等国际著名电脑公司开始围剿以老“巨人”为代表的民族电脑业。幼弱的民族电脑业，缺乏与国际品牌抗衡的能力，市场覆盖面有限。 北京联想的成功经验是，在前十年的积累期基本上走的是代理的路子，在市场容量相对增长、消费人群日渐增多而实力亦逐步增强的情况下，才开始实施自主开发、品牌经营的战略。 在某种意义上，正是老“巨人”超越现实的发展战略，使它从一开始就陷进了自己圈画好的狭隘的民族经济陷阱中。,8,Conten01,老“巨人”的战略与经营目标,巨人是国内第

6、一个明确提出“管理也是生产力”的现代企业，并在制度上形成了一种机制，同时巨人也是一家很有危机意识的企业。史玉柱在盛誉面前，仍然冷静地指出巨人集团存在五大隐患： 创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞。 但“产品和产业单一”矫枉过正，变成了多线冒进，其他四大隐患则没有根本改观。1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。秉承多元化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。,9,Conten01,老“巨人”的战略与经营目标,史玉柱希

7、望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。涉足的电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机更是拖垮了整个公司。 巨人大厦对老“巨人”来说，具有标志性的意义。巨人大厦定位为写字楼，但珠海商业不发达，写字楼市场很萧条。随着珠海城市规划向西发展，巨人大厦所处的银桦路甚至已经不是珠海的中心地带。,10,Conten01,老“巨人”的战略与经营目标,但争做中国第一高楼的政绩诉求，使史玉柱的欲望不断膨胀。拟建的巨人大厦设计楼层，从初始设计18层

8、（自用），不断加码到38层、54层、64层，开工典礼时宣布建78层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。 从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间，老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。患上“贪吃症”的老“巨人”急于扩张，又未赢得银行的支持，在资金链上难以为继，于是采取“拆东墙补西墙”的做法，将生物工程的流动资金抽出投入巨人大厦的建设，生物工程连维持正常运作的费用都不足，结果是踌躇满志的多元化经营变成了糟糕透顶的多元化失败。,11,Conten01,老“巨人”集团的风险控制与监督,老“巨人” 设立的董事会是空的，其他几位老总都没有股份，决策时很少坚持自己的意见，

9、也无法干预史玉柱的决策。 这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。 曾出任老“巨人”常务副总裁的王建评价史玉柱：最大的缺点是清高，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债理论。史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行自傲。由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。,12,Conten01,老“巨人”集团的风险控制与监督,在老“巨人”营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3000万元到5000万元，最高曾突破7000万

10、元，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款，用这笔钱来盖巨人大厦。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，反而成了老“巨人”突发财务危机的致命伤。 老“巨人”的监审委总裁李敏指出，总公司对子公司不同程度地失控，子公司坐交货款、财务流失严重：财务账本不能及时反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收账款已结账，但仍挂在账上；有些人胆子更大，严重侵占公司财产。,13,Conten01,老“巨人”集团的风险控制与监督,连内部的巨人报也发出了惊呼：“在我们巨人集团内部竟有这么多触目惊心的违规违法事件，几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了”。 在老“巨人”走向溃败的前

11、夜，公司一片混乱，欺上瞒下成风，都说自己做了多少事，结果全是虚报。当年，脑黄金销售额为5.6亿元，但烂账却有3亿多。资金在各个环节被无情地吞噬，也是资金链断裂的导火索。 史玉柱对此想出的最后一个办法竟是，组织全国总公司经理和总部中层以上的干部参观广东省高明市的重刑犯监狱。,14,Conten01,老“巨人”集团的信息与沟通,老“巨人”时期，史玉柱迷信军事化的狂赌和广告攻势。1995年2月，史玉柱下达“三大战役”的“总动员令”，发动广告攻势。老“巨人”以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个新品，其中主打的保健品一下就推出12个品种，减肥、健脑、强肾、醒目、开胃，几乎涵盖了

12、所有的保健概念，号称中国企业史上广告密集度最高的一次产品推广活动。,15,Conten01,老“巨人”集团的信息与沟通,老“巨人”还犯下了一个诋毁竞争对手的低级错误。在巨人集束式投放市场的保健品中，有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”，与当时最畅销的“娃哈哈儿童营养液”极其类似。在一份广为散发的宣传册子中，巨人称“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病。”在当时已经是国内最大的饮料食品企业的娃哈哈，就此向杭州市中级人民法院起诉。 1996年10月，巨人答应庭外调解，向娃哈哈赔偿经济损失200万元。1997年1月，巨人在杭州召开联合新闻发布会，公开向娃哈哈道歉。这一道歉风波，成为巨人大滑坡

13、的一次标志性事件。,16,Conten01,老“巨人”集团的信息与沟通,在某种意义上，正是史玉柱当初缺乏沟通的个性和危机处理能力，在关键时刻最终葬送了老“巨人”。 老“巨人”始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话，仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，与媒体的关系迅速恶化。于是种种原本在地下流传的江湖流言迅速地在媒体上被一一放大曝光，老“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。史玉柱曾十分不可理解地感慨道：“巨人一直是一个新闻企业，我本人也是个新闻人物，想不当都不行。以前新闻总说巨人好，这也好那也好，现在说巨人这也不好那也不行。我原计划1997年好好做市场，但各地报纸一转载巨人风波，说巨人差不

14、多倒闭了，产品没人敢买了，这下子问题大了。”,17,Conten01,三、新“巨人”的崛起,2001年1月，新巨人网络公司在上海注册成立。 2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华夏银行的1.012亿股流通股。 2004年，成立上海征途网络科技有限公司，次年推出征途。 2007年，更名为巨人网络集团后在纽约交易所挂牌上市，成为中国登陆美国最大IPO民营企业，也是美国本土外最大IPO的IT企业。,18,Conten01,四、新“巨人”的内部控制分析,（一）战略与经营目标确定 新“巨人”业务的发展强调安全，第一个项目做成功后，再考虑做第二个项目，一点点往前推进。在新的战略思想指导下，新“巨人

15、”环环相扣地进入保健品、金融、IT行业，全面取得成功。 （二）风险控制与监督 新“巨人”时刻保持着公司的现金流和财务健康（负债率维持在5%的标准上）。 “款到提货”是脑白金的市场销售原则，而且大小经销商一视同仁。,19,Conten01,（2）风险控制与监督,为了提高执行力，新“巨人”为脑白金建立了一个50人的纠察队伍，负责对分公司的检查，省级分公司也有纠察队查市级市场，市级纠察队再查县级市场。同时，新“巨人”倡导“有奖必有罚，奖罚必配套”的企业文化，每次开总结大会，一定是最佳和最差同时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。,20,Conten01,（3）信息与沟通,自从“三大战役”失败后，史

16、玉柱就养成一个习惯：“谁消费我的产品，我就把要他研究透。”专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯准中小城市及农村市场，号称史氏营销理论。 新“巨人”的产品“脑白金”卖健康，“黄金搭档”卖聪明，征途卖权力、欲望，就概念而言构成了坚实的民众需求基础，能够最大幅度地调动消费者隐藏的需求。,21,四、新老“巨人”集团内部控制带给我们 的启示与反思,（一）制度先行，内控优先。 内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措，在企业的发展壮大中具有举足轻重的作用。通过对比分析不难发现，老“巨人”的失败和新“巨人”的成功不是偶然的，内部

17、控制因素是引起“巨人”变迁的内在原因。 “巨人”过山车的表现，毕竟太过惊险。只有依靠内部控制的保驾护航，才能像新“巨人”那样达向成功，从而避免老“巨人”那样的意外惊吓。在公司治理和经营管理中，必须秉承“制度先行，内控优先”的理念，将内部控制作为一种管理工具。,22,（二）量入为出，专注主业,“巨人”选择的项目都是朝阳产业，具备了成功的前提。但患上“贪吃症”的老“巨人”，本希望“鱼和熊掌兼得”的多元化经营，演变成了“鸡飞蛋打”的多元化失败；量入为出、专注主业的新“巨人”，则步步为营、左右逢源，成长为真正的巨人。 我们注意到，新“巨人”将主业定位为网络游戏，而金融行业的投资仅作为保持流动性的手段，

18、并淡化生物保健品行业和冷冻房地产行业。这种专注主业、作百年老店的策略，是对原有全面冒进的多元化经营的扬弃，因此也征服了最挑剔的纽约证券交易所的国际投资者。,23,（三）居安思危，现金为王,老“巨人”缺乏必要的财务危机意识和预警机制，“几万、几十万甚至上百万的资产在阳光照不到的地方流失了”，最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面。而新“巨人”信奉“只有首先不被市场消灭，才有机会征服市场”的危机管理，始终将现金流量放在第一位，例如脑白金项目采取了款到提货、多人信用担保、多级纠察等控制措施，创下了保健品行业零坏账的记录。在充沛的现金流量的保证下，新“巨人”得以不断做强、做大。 因而，成功的企业需要有危机意识，随时防备可能的财务风险与经营风险，而始终保持充沛的现金流，是控制财务风险与经营风险的关键。,24,（四）