管理学(计划) PPT课件

1、1,MBA核心课程,管 理 学 （计划与战略）,RESEARCH CENTER for INDUSTRIAL ORGANIZATION,胡汉辉 主任、教授、博士生导师 东南大学集团经济与产业组织研究中心,2,计划的定义,计划是管理的首要职能。它是在预见未来的基础上对组织活动的目标和实现目标的途径作出筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地进行。 我们讲述管理者的计划工作，就是把计划作为一种特定的管理行为，其内容包括规定组织在未来一段时间内所要实现的目标，以及实现这些目标的途径（即计划方案）。,3,计划的含义,1、从名词意义上说，计划用文字和指标等形式所表述的，组织、以及组织内不同部门和不同成员在未

2、来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。,2、从动词意义上说，计划有不同的意义。,4,计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。,计划内容包括“5W1H”，即计划必须清楚地确定和描述下述内容： What 做什么?目标与内容。 Why 为什么做?原因。 Who 谁去做?人员。 Where 在何地做?地点。 When 何时做?时间。 How 怎样做?方式、手段。,5,计划工作的意义,1、计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行

3、动的有力工具。,2、计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等行为 。,3、计划工作能促使人们改善组织运行的效率。,4、计划工作还为组织内部各层次管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。,6,关于计划的误解,1计划关系到组织的发展大计，和中层及基层的管理者无关。,计划涉及到目标的制订，但这里的目标不仅包括组织的整体目标，也包括各部门、各岗位上的目标。前者由高层主管来负责，后者则涉及到组织的各层管理者。没有一个彼此衔接、相互支持的目标体系，组织是不可能发展的。既然目标要求各层管理人员参与制定，那么实现这些目标的途径也要有全体管理者乃至全

4、体员工的共同参与。所以，计划工作是全体管理人员的应尽职责。,高层,中层,基层,7,关于计划的误解（续）,2计划是计划部门的事，和其他管理人员无关。,3当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大。,4、 计划可以消除变化。,5、计划降低灵活性。,8,战略计划与战术计划,所谓战略，就是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。 合理的战略应能够使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。 战略分析是管理的重要内容。,波特著名的竞争三步曲是竞争战略、竞争优势和国家竞争优势,9,波特的竞争优势理论概述,“行业优势”论，提出价值链理论： 1980年竞争战略 五

5、种作用力模型： 1986年竞争优势 国家竞争优势： 1990年国家竞争优势 内地城市的竞争优势： 1995年,10,五种作用力模型,潜在进入者,替代者,上游企业,下游企业,同业竞争,11,核心能力理论概述（1）,Penrose对于企业成长的经典性研究(1957) Learned提出组织的能力是其内在的抵御竞争的能力。每个组织都有表面的和潜在的优势和劣势以与其它组织相区别（1969） Wernerfelt提出了基于资源的企业观，认为企业的获利能力取决于企业所拥有的特有稀缺资源（1984）,12,核心能力理论概述（2）,1988 Cool等人用实证表明美国制药业同一战略集团中企业的绩效具有明显的不

6、同 Prahalad与Hamel在1990年首先提出了核心竞争力的概念，它是一个组织中的积累性知识，特别是关于协调不同生产技能、进行有机结合的学识。通过知识整合来使企业具备独特的、不可仿制的竞争能力，从而获得长期的经营优势。 1991 行业内差异大于行业间差异,13,核心竞争力的理论要点,行业间差异小于行业内差异 单一的有形资产通常不具有很强的异质性，因而不能形成企业难以模仿的独特优势 核心竞争力的特点 能较长期地转换为经营优势 短期内不可复制 与特定组织的知识相连 因此，技术、经营和管理人才具有两重性。,14,为什么80年代会兴起战略革命,一大批公司在70年代因战略问题而走向衰亡 1977年

7、，数字设备公司的创始人兼CEO奥尔森断言“没有人在家中需要计算机”。而同年乔布斯等人创立了“苹果电脑公司”，开始了个人电脑的革命 公司必须具有面向发展的新角度，这就是战略。有战略、有思路，才有出路,15,为什么90年代会时髦核心竞争力,一大批企业的成功 索尼的“领先一步”和“越做越小”。 因特尔只造“奔腾的心”，甘做配套商 微软开发“视窗”软件,16,技术优势：制造的能力 作业管理 市场优势：经营的能力 营销管理 知识优势：整合的能力 战略管理,认识核心能力（管理发展）的三个阶段,17,波特的（集团公司）竞争战略,企业集团发展战略 扩张战略 收缩战略 维持战略 组合战略,18,企业集团的发展特

8、点,日本的集团构架主银行制（纵向一体、横向交叉），产业、商业、金融资本“三合一”的综合商社：（市场拓展的）投资、贸易、信息功能。 美国的跨国公司：全球分工与内部转移（高路洁兼并三笑）。 中国集团：投资、研发、市场、人力四大中心（悦达、牡丹、船舶集团）,19,垂直多元化（又称垂直一体化）,这是指沿着产业供应链的前向或后向伸展而形成的业务组合,造纸,印刷 图书等,书店,教育,木材加工,林场,垂直多元化的主要合理性,1。减少交易成本和相应的市场风险,2。增加在整个行业中的影响力,垂直多元化的主要消极因素,1。对核心竞争力的影响,2。对企业灵活性的冲击,20,同业多样化,运用公司原有的(核心)技术在不

9、同的市场上,甚至在不同的产业领域内开展业务。 例如小天鹅。,无关多元化(集团多元化),将业务拓展到非相关领域,例如春兰,公司在其业务组合的分析方面所常用的一种技术就是波士顿矩阵方法(BCG),21,简单的战略分析：波斯顿矩阵,（企业）市场占有率,市场增长率,低,低,高,高,BCG与其说是一种分析方法不如说是一种沟通方法!,22,简单的战略分析：SWOT分析,23,波特的（企业）三大战略,标歧立异 河南郑州亚细亚升国旗 成也萧何，败亦萧何：郑州亚细亚的失败 成本领先 丰田的JIT方式 沃尔玛的供销联盟 目标集聚 以变化应对变化，“以不变应万变” 张瑞敏的名言“当今世界唯一不变的就是变化”。,24

10、,战略计划与战术计划的区别与联系,战略计划侧重于确定企业要做什么事（what）以及“为什么”要（why）做这事。 战术计划是规定需由“何人”（who）在“何时”（when）、“何地”（where），通过“何种办法”（how），以及使用“多少资源”(how much)来做这事。 简单地说，战略计划的目的是确保企业“做正确的事”，而战术计划则旨在追求“正确地做事”。,25,计划工作的程序,收集资料,确定目标,分解目标,综合平衡,编制计划,计划工作的过程大致包括以下五个阶段：,下达执行,关于目标实施规划的整体协调问题,正常运行的组织中存在着一个目标网络（树）,27,对目标管理的分析,1、传统的设定目

11、标方法,目标通常是由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。在这个过程中，目标的执行者不过是被动的目标接受者。向下下达目标的人通常又不必亲自去实现这些目标。,存在的问题：,容易导致下属对目标不够负责、应付上级等方面的问题。此外，还存在一些潜在问题，其中最重要的是易造成目标模糊和扭曲。,28,目标管理法（德鲁克于1954年提出）,目标管理（MBO）基本思想（五点）,企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。,目标管理是一种程序，使一个组织中的各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务

12、和衡量各自贡献的准则。,每个管理人员或员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或员工对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。,管理人员和员工靠目标来管理，以所要达到的目标为依据进行指挥和自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。,企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标,29,目标管理的过程,目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准、有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。在理想的情况下，这个过程开始于组织的最高层。当然，它也可以从分公司一级、甚至更低层开始 。,例如目标管理可以

13、首先开始在一个分公司建立，随后逐级建立到管理的最低层而形成一个互相联系、互相支持的目标网络。在分公司经理的领导和指导下，无论在增加利润、成本降低、改善经营等方面都取得了成功。不久，其他一些分公司经理和企业总经理也产生了兴趣并力图实行类似的目标管理计划。,30,制定组织目标,明确组织作用,执 行 目 标,评 价 成 果,实 行 奖 惩,制定新目标,31,制定目标,它包括确定组织的总体目标和各部门的分目标、期限 、衡量目标完成的标准 。,在制定目标系列时，主管人员和下级应该一起行动，而不应该不适当地强制下级制定各种目标。,明确组织的作用,理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。,3

14、2,执行目标,评价成果,成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间的评价，以及各层次的自我评价，即360度评价。,上、下级之间的相互评价，有利于信息、意见的沟通，从而有利于组织活动的控制；横向的关系部门相互之间的评价，有利于保证不同环节的活动协调进行；而各层次组织成员的自我评价，则有利于促进自我激励、自我控制以及自我完善。,33,实行奖惩,制定新目标并开始新的目标管理循环,组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利

15、于维持和调动组织成员的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员行为的改善。,成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴在此基础上，为组织成员及其各个层次、部门的活动制定新的目标并组织实施，便展开了目标管理的新一轮循环。,34,目标管理法提出了一种新的目标设定逻辑，使组织内目标制定过程从单纯的自下而上转变为上下结合，并形成了一个通过协商的目标层级结构。,在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位员工都提供了具体的个人绩效目标。这样，目标管理法就不仅保证了各层管理人员的“承诺意识”，而且也使得目标设定真正成为提

16、高工作绩效的动力。 因此，MBO法被认为是一种科学合理的现代管理方法，而不单单是计划或目标的设定方法。,35,实践已经表明，当目标是在协商一致的基础上得以明确时，组织成员就具备了合作和协调的重要基础。如不然，组织中的各个部门甚至每一个人都只按照自己的想法采取行动，不仅形不成合力，而且必然会产生许多矛盾和摩擦。目标管理法的价值已被实践所证明。不过，目标管理法的成功实施要求企业有相应的组织文化的支持，同时企业面临的环境必须相对稳定和变化不大。否则，上下左右密切配合的漫长目标商定过程将降低企业对变化环境的反应速度。,36,案例：2000万销售额为何完不成？,先锋通讯信息公司是一个以开发和生产通讯交换

17、机辅助设备为主的高科技公司，它的前身是一个邮电器材制造企业，现在由一批信息学院邮电系的教师承包。这批科技人员承包之始带去了一些科技成果，其中的一个已较成熟，生产后投放市场销路很好，第一年即扭亏为盈。,37,总经理意识到只有不断的保持产品开发的领先性，才能使得企业持续发展。因此，他在年初的企业年度计划会上，按照目标管理（MBO）的方法，将当年的经营指标100万元利润做了分解：销售部完成2000万销售额（按销售利润率5%计算），制造部完成500套设备的制造任务，开发部负责开发三个新产品，财务部要求资金利润率提高2个百分点，成本下降2%，人事部对所有员工进行一次培训，培训费用掌握在20万元以内。,38,在年度计划会上，销售部经理首先发难，认为比去年增