生产计划概述(ppt 44页).ppt

1、第七章生产计划，第一节概述，第二节应对需求不均衡的策略第三节生产大纲的制定第四节生产计划的制定，第一节概述，企业计划的层次，计划的一般步骤和滚动计划方法，生产能力，企业计划的层次，计划的层次，战略层次，战术层次，企业计划的层次(续)，不同层次计划的特点，第二，生产计划的层次，包括总计划，主计划和主生产计划。前者以假设产品为规划对象，后者以特定产品和工矿配件为规划对象。生产计划是战术计划。生产经营计划是生产计划的执行计划，是指导企业内部生产活动的计划。大型加工装配企业包括：工厂级生产计划、车间级生产计划、生产计划层次和特点、生产计划层次和特点。三.计划的一般步骤和滚动计划方法，滚动计划方法，计划

2、的一般步骤和滚动计划方法(续)，如图7-3所示。计划的一般步骤和滚动计划方法(续)。滚动计划法具有以下优点：保证计划的严肃性和适应性，提高计划的连续性，要求工作量大。然而，随着计算机的普及，它不应该成为制定滚动计划的障碍。生产能力是指在先进合理的技术组织条件下，企业的设施在一定时期(年、季、月)内所能生产的某种产品的最大数量。对于流程生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。对于装配生产，生产能力是一个模糊的概念。其中，批量生产、单一品种，可以用具体的产品编号来表示；批量生产，品种数量少，可以用代表性产品的数量来表示；多品种、中小批量生产只能用伪品产量来表示。生产能力(续)，可分为设计能力、检验能

3、力和现实能力。设计产能是指建设或扩建后应达到的最大年产量；检查产能是否为原设计产能，不再能反映实际情况，重新调查核实产能；实际生产能力是指计划年度内实际可达到的生产能力，是编制生产计划的基础。国外将产能分为固定产能和可调产能。前者是指以固定资产表示的能力，是生产能力的上限。后者是指以每天的劳动数量、工作时间和班次来表示的能力。第二部分是需求不均衡战略，市场需求波动是绝对的，企业生产能力相对稳定。为了解决这一矛盾，有必要研究应对需求不均衡的策略。不一致的需求可以通过营销手段来解决，如改变价格、促销、延迟交货等。您还可以使用生产操作，如加班和更改库存。1.改变需求的方法1。转移高峰需求，电话费，机

4、票，过桥费，保龄球等。通过改变价格转移需求2。延迟交货将导致销售损失和失去客户的风险。改变能力的方法1。改变劳动力的数量。当任务繁重时，雇佣更多的工人，相反，雇佣更少的工人从事非专业工作是可行的。相反，解雇工会是不可行的，因为工会是最重要的竞争资源，而不是可变成本，而工会受到法律的限制，受到工会和工人的反对。2.在繁忙时间加班很容易实现。稳定的员工队伍和不断增加的员工收入使人们疲惫不堪，降低了工作效率和质量，引发了安全事故，提高了他们的技能。3.使用半日制工人作为“小时工”；4.利用库存管理制造业生产。如图7-4所示，市场需求在波动，如图中粗线所示，而生产能力在一定时期内是固定的。如果总生产能

5、力和负荷是平衡的，为了使生产能力满足一定时间内任务的需要，可以用库存来调整生产。需求率库存减少库存提高生产率0 t1 t2 t3时间图7-4通过更改库存水平来吸收需求波动、更改能力的方法(续)。在上图中，当生产率和需求率相等时(间隔0-t1和t3)，库存保持不变；当需求小于产能时(在t1-t2区间)，由于生产率不变，库存将会增加；当需求超过能力时(在t2-t3间隔内)，库存将被消耗以满足需求，并且库存将减少。这种策略不需要根据最高生产负荷分配生产能力，就可以节省固定资产投资，是应对需求不均衡的常用策略。成品库存的功能就像一个水库，可以蓄水和供水，防旱涝，保证正常水位。但是，通过改变库存水平来适

6、应市场波动，会有库存维护费；同时，库存也破坏了生产的准时性，掩盖了管理问题。对于纯粹以劳动为导向的生产，这种策略不能采用。分包扩大了企业的能力，这可能会影响交货时间和质量问题，失去一些控制权，并失去一些利润。环境和公司自身条件决定了借用“他山之石”的必要性。6.改变“自制或外包”的决定。如果能力不够，可以将一些自制产品或零部件外包；如果产能过剩，将一些采购的产品或零件改为自制。前提是市场能够提供所需的产品或零件，企业有能力制造最初确定购买的产品或零件。第三节，生产大纲的制定，生产大纲的制定过程，服务业综合计划的特点，第一，生产大纲的制定，第二，生产大纲的制定，正式的数学方法，如线性规划方法，线

7、性决策规则和其他非正式的方法，例如，试错法，考虑生产操作，有三个纯粹的策略来处理不均衡的需求：改变库存水平，改变员工人数和改变生产率。三种纯策略可以任意组合成许多混合策略。例如，改变工人数量可以与改变库存水平相结合。混合策略通常比纯策略好。一般来说，采取什么样的策略应该反复试验。举个例子说明如何应用试错法：制作生产大纲的方法(续)。例如，一家公司将预测的市场需求转化为生产需求，如表7-4所示。加工每一件产品需要20个小时，工人们每天工作8个小时。招聘工人需要广告费、考试费和培训费，相当于雇佣一名工人需要300元，而裁员需要支付200元的遣散费。假设生产中没有浪费和返工。为了应对需求的波动，有1

8、000种产品作为安全库存。单位库存维护费用为6元/件。一个月。假设需求类型每年都是相同的。因此，计划年度开始时的员工人数等于计划年度结束时的员工人数。因此，库存也大致相等。现在比较以下不同策略下的成本。只改变工人的数量这种纯粹的策略假设工人可以在任何时候被雇佣。该策略见表7-5，总成本为20万元。维护1000件安全库存需要1000612=72000元。总费用为128，000，72，000=200，000元。改变库存水平的策略只需要允许延迟交货。由于252天内需要生产24200件产品，因此平均每个工作日生产96.03件产品，即96.0320=1920.63小时，1920.638=240小时。每天

9、都有工人。以241人计，平均日产量为241，820=96.4件产品。仅改变库存水平的策略如表7-6所示。总费用是209，253元。混合策略混合策略可以生产率的改变不是通过加班，而是通过改变工人的数量。4月初，需要生产1600件，每天需要生产76.19件。如果前一段时间采用每天80件的生产率，则每天需要80208=200名工人。到8月底，109天内生产了10980件=8720件。在剩下的(252-109)143天里。为了生产(24，200-8，720) 15，480个产品，平均每日生产量为15，480，143=108.25，需要108.25，208=270.6人，其中271人。因此，9月初将雇用

10、71人，每天可生产271，820=108.4件产品。到年底，将有71人被裁掉。这种混合策略的总成本为179，275元(表7-7)。服务业综合计划的特点是，单纯的服务不能采用改变库存的策略，如果服务能力没有得到利用，就会被浪费掉，比如酒店和飞机。服务业的需求更难预测，有些必须提供及时的服务，如消防和应急处理。服务业的能力难以预测，与顾客直接接触对服务效率有不同程度的影响。从事服务业的劳动力的灵活性大于制造业。顾客自助服务，如自助餐，是一种平衡服务能力和需求的方式；但它在某些方面不起作用，比如美发、植牙和其他服务活动。第四节是产品生产计划的编制，从生产大纲到库存生产企业的产品生产计划，MTO企业年

11、度生产计划的确定，首先，从生产大纲到产品生产计划，生产大纲或综合计划不涉及具体产品，不能直接用于指导生产活动。假设产品或代表性产品必须转化为具体产品，综合计划必须转化为产品交付计划和产品生产计划。产品交付计划规定了要交付给客户的产品的具体型号、规格和交付时间，产品生产计划规定了要生产的产品的具体型号、规格和生产时间。生产计划是物料需求计划的主要输入。通过物料需求计划(MRP)处理，对特定产品的需求将变成对组成产品的零部件和原材料的需求，从而使计划得以实施。以下示例说明了如何将综合计划转化为产品交付计划。经过反复试验，得出了一个电视机厂第一季度提供的彩电数量，如表7-8所示。综合计划基于假设产品

12、：1月200台，2月300台，3月400台；将其转化为特定的产品构成了产品交付计划。特定产品的总数等于产品的假设数量。在每个月中，交付数量减去相应月份的成品库存加上相应月份客户需要带走的数量就可以计算出每个月需要输出的数量，从而生成产品生产计划。2.库存生产企业生产计划的制定。库存生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量。库存生产不存在交货日期的问题，大批量和中批量生产通常是库存生产。1、确定品种确定品种可以采取收益和利润排序法。收入利润排序法是根据销售收入和利润对各种产品进行排序，并在收入利润图上画出来。表7-9所示的八种产品的收入和利润序列可以从图7-6中得出。利润订单，8 F 7G

13、 6D 5 E 4 3H 2 B 2 A 1 C 1 2 3 4 5 6 7 8收入订单图表7-6收入-利润订单图表，高销售收入和大利润的产品，即图7-6左下角的产品。相反，图7-6右上角的产品需要进一步分析。最重要的因素之一是产品生命周期。除了考虑产品生命周期因素外，可能还有其他因素，如质量差，有必要提高产品质量。一般来说，销售收入高的产品利润高，也就是说，产品应该在对角线上。对于对角线以上的产品，如D和F，这表明他们的利润低于正常水平。价格低还是低2.确定产量。品种确定后，可用线性规划法确定各品种的产量。使用线性规划，可以在一组资源约束(生产能力、原材料、电力等)下获得各种产品的产量。)，

14、利润可以最大化。例如，有N个产品品种和M个资源约束，可以用以下形式的线性规划进行优化：Max Z(ri-Ci)xi满足：Aiksibk=1，2，3，m xiuixili，li0i=1，2，N，其中xi是产品I的输出；bk资源的数量；aik生产单位产品I所需的资源量k；Ui产品I的最大潜在销售量(通过预测获得)；李产品一的最低生产能力；国际康复产品一的单价；Ci产品I的单位可变成本.线性规划可用单纯形法求解。3.不同的生产类型在编制产品生产计划时有不同的特点，在编制产品生产计划的方法上也有所不同。1)大量的大型生产企业，品种少，产量大，重复生产率高，典型的库存生产，其生产的直接目标是补充成品库存

15、。可以采用改变库存水平的策略。每个季节和月份的产量分配方式：均匀分配。根据平均日产量将计划年产量分配到每个月。该方法适用于需求稳定、生产自动化程度高的情况。统一增量分配法。年度计划产量根据劳动生产率的季度(或月度)平均增长率分配给月度生产。这种方法适用于需求逐渐增加，企业生产率稳步提高的情况。抛物线增量分配法。年产量开始时会迅速增加，然后逐渐缓慢增加以安排每个月的任务。批量生产企业品种多，各种产品的产量差异很大，不可能通过大量的生产企业来安排生产。具体方法如下：对于有合同的产品，根据合同规定的数量和交货时间进行安排，以减少库存。对于产量大、季节性需求变化小的产品，可以按“长流长流”的方式安排。

16、对于产量小的产品，需要权衡库存成本和生产准备成本，确定生产批次，这样才经济合理。对于同一系列不同规格的产品，当产量较小时，生产应尽可能安排在同一周期内，以便共同零件的生产可以集中组织。第三，MTO企业年度生产计划的确定，单件小批生产和大规模生产的低成本、高效率、高质量的特点是不同的，其产品具有创新性和独特性，在市场上有稳固的立足点。这主要有三个原因：专用设备生产的产品生命周期越来越短，新产品正在研发和试生产阶段出现，只能小批量生产。大型生产资料的生产，如大型船舶、电站锅炉、化学精炼设备、汽车工厂的流水线生产设备等。对于单件小批生产，由于订单到达的随机性，产品往往是一次性需求，这决定了生产大纲和作业计划的编制与接受订