人力资源管理PPT

1、第四章，人力资源战略规划，【本章概要】良好的人力资源规划军队指挥了整个人力资源管理系统，本章从人力资源战略规划的定义入手，通过分析人力资源战略规划和企业经营战略的关系，展开了对人力资源战略规划操作的详细论述。通过课程目标、本章的学习，应把握以下问题：1.人力资源战略修订版2 .企业经营战略与人力资源战略修订版的关系3 .人力资源战略修订版的价值和内容4 .人力资源战略修订版的操作程序和方法5 .实施人力资源战略修订版企业越来越正规后，每年年初开始制定修订版：收入高利润多少，产量多少，员工定员多少，人数少者可以新招，人数超过者减少人员，一般年初招收新员工。 但是，全年有时晋升、调动、降级、退休，

2、年初有编制限制，而且人力资源部也不知道该招多少人，不知道该招哪些人，所以结果人力资源管理人员全年都赶到了人才市场。 【开放案例】(续)，2 .问题：最近3名高级技术工人离职，2名跳槽，生产流水线马上麻痹症，集团总经理召开了紧急会议，命令人力资源管理人员在3天内召集合适的人员换岗，恢复生产。 人事经管人两夜未眠，频繁奔走于全国各地的人才市场和面试现场，强行邀请2名退休的高级技术人员，恢复了生产流水线的工作。 人力资源经管人刚刚结束呼吸，地辖区经管人又给他打电话说自各儿公司已经超过定员，前几天了解了五个大学生，人力资源经管人生气地说。 “你说自各儿脚丫子不到人，是我邀请的，现在已经不需要了！ ”地

3、辖区的经管人说：“是的，我两个月前人手不足。 你现在终于给我了。 现在早就不够了。 ”“这是一个很好的例子。” “招募人也需要时间。 我不是孙悟空。 你说别人脚丫子不到，我给你一个吗？ ”“这是一个很好的例子。” 【开箱】(续)，3 .分析：很多企业都经历过这种情况。 在先没有感觉到人的不足是什么大事，什么时候人的不足，什么时候又去招募，虽然邀请的人对一盏茶不满意，但是对企业的发展没有大的影响，所以从来没有花时间和金钱。 即使在企业规模日益扩大之后，每年年初只需制定人力资源的定编计划，人力资源的战略储备和人员培养就不再受到一盏茶的重视，中国佬之所以多，我认为不会有人不足。 造成这种现象的原因是

4、，中国市场在90年代在先处于机会主义时期，企业的成功不需要战略，抓住机会、抓住资源、抢夺速度、加快速度是中国企业的胜利之路。 中国企业的这种战略处于无意识状态，不需要长期修订组织人力资源，即使有战略，竞争策略的模糊性和易变性也不能进行修订。 因此，企业不需要人才修订计划。 4 .结论：遵循市场日益规范，随着企业日益增长，企业出现发展瓶颈，人才短缺，希望进一步发展增长，长治久安要求持续人才。 但是，很多企业只限于发现不足者，不知道为什么会有不足者，以及如何解决这个问题。 对此，本章有相应的解答。主要内容，第一节人力资源战略规划概要第二节人力资源战略规划的操作步骤和方法第三节人力资源战略规划的执行

5、，第一节人力资源战略规划概要、人力资源战略规划的定义(1)，分类标准1 :内容人力资源战略规划根据其内容分为广义人力资源战略规划和狭义人力资源战略规划。 广义的人力资源战略修订是指根据组织发展战略、目标和内外环境变化，预测组织未来任务和环境对组织的要求，并完成这些个任务，为满足这些个要求提供人力资源的过程。 换言之，广义的人力资源战略规划强调了人力资源对组织策略目标的支持作用，从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用。 因此，人力资源的数量、质量和结构的系统规划与安排、实现人力资源策略目标的战略及其相应功能的系统安排都包含在内。 其作用等同于人力资源管理战略，是企业竞争策略的有机组成部分。

6、狭义的人力资源战略规划就是预测可能的人员需求、供应情况，并据此储备或减少相应的人力资源，狭义的人力资源战略规划以追求人力资源平衡为基本目的，主要关注人力资源供求之间的数量、质量和结构匹配。 人力资源战略修订计划的定义(2)，分类标准2 :着眼点人力资源战略修订计划根据其着眼点，可以分为只考虑组织利益的人力资源战略修订计划和兼顾组织与个人利益的人力资源战略修订计划。 前者的观点认为，人力资源战略规划是将必要的质量和数量的人力资源配置在通常塔式结构的各级岗位上。 根据组织的目标、发展和利益要求，在适当的时间，向特定的各岗位提供适当的劳动力，满足特定生产资料对人力资源数量、质量和结构的要求。 很明显

7、，这是古典管理思想影响的结果。 从后者的观点来看，人事战略修订计划是在有效设定组织目标，保持满足个人目标的平衡的基础上，使组织拥有适合工作要求的必要数量和品质的人才。 从这样的观点来看，人事战略补正图像实现的组织目标被认为包含实现个人利益。 人才修订的过程是协调组织发展和个人成长发展的过程，其最终目的是实现组织和个人的同步成长。 显然，行为科学对这种观点的形成有着深刻的影响。 人力资源战略规划定义的内涵是：在组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等不断变化中，组织的策略目标也在不断调整中，组织内部和外部的人力资源供给和需求也在不断变化中，寻求人力资源供给和需求的动态平衡是人力资源规划的基点，

8、也是人力资源战略规划存在的必要条件。 人事战略修订版以组织策略目标为化学基，随着组织策略目标和经营方式的变化，人事战略修订版也发生变化。 因此，人事修订画的过程是一个不断调整的动态过程。 人事战略修订是一个根据人事战略协调、部署和补充组织需要的人力资源的过程，它不仅可以预测人力资源的供应和需求的变化。 在这一过程中，需要与人员管理其他系统的通讯端口合作，以确保适当的人、适当的地方。 人事战略修订计划是确保组织和个人都获得长期利益。 然而，更多的是实现组织利益并确保个人利益主要由其他人员管理系统来实现，不能仅通过简单的修改系统来解决问题。、根据企业经营战略和人力资源战略规划、外部战略观，企业经营

9、战略、企业规划过程和人力资源战略规划过程、人力资源战略规划的价值、战略价值人力资源的开发和管理，必须支撑企业的竞争策略。 人力资源战略规划是帮助企业竞争策略落地的工具。 修订人事战略有助于企业发展和培养基于战略的员工核心技能和专业技能。 修订招聘策略可以指导企业建设人才工作团队，满足组织战略和发展需要。 人力资源战略规划是企业人力资源管理系统的协调与规划，统帅企业竞争反应历程、激励反应历程、评价与约束反应历程等管理机制的修订，为具体的人力资源活动提供指导。 现实价值人力资源战略修订的现实价值主要体现在对企业人力资源的“多才”和“不足”制剂上。 在组织生存发展过程中保证对人力资源的需求。 可以为

10、人事的职能性管理活动提供“依据”。 管理工时费：工时费策略修订计划在预测中、长期工时费中发挥着重要作用。 使人员管理体系化、有序化。 给企业和员工带来长期利益，人力资源战略规划的内容、人力资源战略规划是运营人力资源管理系统的前提，是决定人力资源管理各子系统重大关系的依据，主要是人力资源数量规划、人力资源质量规划、 包含人力资源结构规划三个方面内容的定义：人力资源数量规划根据企业战略针对未来企业的业务规模、区域分布、策略模式、业务流程和组织架构等要素，确定未来企业各级组织人力资源编制和各种岗位的人员配置关系或比例，并据此制定企业未来人力资源需求规划和供应规划。 人力资源需求修订计划和供应修订计划

11、应细分为企业各职类的供给和需求。 本质：决定现在有多少企业，以及将来需要多少企业。 换言之，人力资源的数量订正计划最终必须在企业的编制中执行。 如何编制修订是人力资源规划的难点，彭剑锋教授等人在长期咨询实践中探索了适合中国企业的修订模式，其基本修订思想如下图所示。 企业建立设置修订模型，企业建立设置修订的主要步骤，结合近10年的企业经营观统一数据分析和企业发展的行业特征，判断企业处于不同阶段的主要业务流程和业务特征，确定组织中哪些职位是重要职位和重点职位。 根据组织职能结构域，整理组织建设修订中的重要职位和重点职位，明确导致这些个职位变动的驱动因素(即预测因素)和劳动生产定额。 在假定技术条件

12、不变的基础上，主程序的牛鼻子资金头寸和重点资金头寸的作成不变，辅助资金头寸的作成采取灵活的设定。 企业编制的动态调整。 人力资源结构规划、定义：人力资源结构规划是根据行业特征、企业规模、未来战略重点发展的业务和业务模式，对企业人力资源进行层次分类，在云同步上设定、定义企业的职种职能、职责和权限等，梳理各职种职种的地位、作用和相互关系。 由于人力资源数量修订、人力资源结构修订和素质修订都是由云同步进行的，数量修订和素质修订都是根据结构修订决定的结构进行的，所以人力资源结构修订很重要，也是一个难点。 人力资源结构规划旨在打破组织壁垒(如部门)给人力资源管理带来的壁垒，为适应业务系统要求为知情人员开

13、发管理人力资源提供条件，同时人力资源结构规划建构或修改企业人力资源管理系统(如任职资格体系、素质模型、报酬体系和培训体系等)的打底子人力资源结构规划、人力资源结构规划的五个步骤：第一步是通过研究公司的价值网络来分类公司的资金头寸。 价值链是职位分类的依据，由于每个企业行业不同，价值链不同，所以职位分类也不同。 比如，a公司属于高新技术制造行业，其价值网络主要由研发、采购、生产、营销学、运输、技术保障和职能管理等重要环节构成，其职位包括研发类、供应链管理类、生产制造类、营销学类、技术保障类、 职能管理类等6大类b公司属于房地产行业，其价值链主要由土地获得、项目工程规划设施修订、招标采购、工程施工

14、、营销学、售后服务和职能管理等重要环节构成，其岗位为项目工程工程类、营销学服务类， 可分为开发类和职能管理类四大类的c公司属于金融业，由于其价值网络主要由融资、研究、产品开发、投资、营销学、顾客服务和职能管理等重要环节构成，因此其职位可以分为投资融资类、研发类、营销学服务类和职能管理类四大类、人力资源结构规划、人力资源结构规划五个步骤：步骤2，通过阶层化工作，达到阶层化职位的目的。 工作的阶层化是职位阶层化的基础，由于各公司对工作阶层化的关注点各不相同，所以各个职位的阶层化也不同，但总体来说，根据工作性质阶层化职位是一般采用的方法。 例如，m公司将公司的工作分为决策系统的工作、管理系统的工作、

15、执行系统的工作、操作系统的工作，与此相应其职位也分为决策系统、管理系统、执行系统、操作系统4个级别。 n公司将工作分为修订创造类工作、业务管理类工作、执行应用类工作、辅助支持类工作4个水平，其职位也分为修订创造类、业务管理类、执行应用类、辅助支持类4个水平。 由此可见，两家公司在职位层次上使用的名称不同，但本质一致。人力资源结构修订、人力资源结构修订五个步骤：第三步骤，根据工作和职位层次模型，诊断公司现有的人员结构状况。 此处的诊断要点有三个方面：一是用定性的方法进行诊断，即诊断现有人员结构是否能满足业务发展的要求，如果不能，主要问题在哪里？ 二是用定量的方法进行诊断。 也就是说，现有的人员结

16、构和他们负责的工作量结构之间有什么样的关系呢，两者是一致的吗？ 如果不一致，问题在哪里？ 三是通过以标高分析方式进行诊断，诊断现有的人员结构和公司选定的标高分析企业的差别，明确将来改善的方向性。人力资源结构规划、人力资源结构规划五个步骤：第四步骤，明确运营战略对公司人员结构的要求。 进行人员结构规划的目的是为了有效地实现公司战略目标明确运营战略对公司人员结构的要求是人力资源结构规划的重要一头地。 人力资源结构规划、人力资源结构规划五个步骤：第五步，为未来的人员结构提供最佳的广告老虎钳。 比较现状与未来理想结构的差异，考虑企业的工时费状况，对未来企业人员结构提出优化建议。 特别需要指出的是，明确

17、了将来人员结构的目标之后，具体地分几步向目标水平转移是经营层考虑的关键。 此时，企业不仅要关注成本要素，还要关注人员的成长规律，做好培训、招聘等相应的辅助工作。 从上述五个步骤的分析可以看出，企业人力资源结构规划工作难度大、挑战性强，这项工作做不好，不仅影响人力资源数量和质量规划效果，也影响公司战略目标的实现。要做好这项工作，不仅要掌握相关的工具和方法，还要深刻理解和掌握公司的运营战略。 因此，制定人才结构的修订是摆在企业经营队伍和人才劳动者面前的一项十分重要和艰巨的任务。 人力资源结构分析的目的是，确定各职业在企业价值创造中的贡献系数，根据报酬、晋升等人力资源政策依据的各职业的贡献大小合理配

18、置人才(基于贡献系数)。 人事构造修订计划的假设，贡献系数是指某个职种和其他职种相比，为企业的收益做出贡献的程度。 以贡献系数作为每个职种的员工数变化幅度的判断基准：员工数越少，贡献度越小，变化幅度越大。 工作人员数量增加时，贡献度越大变化幅度越大。 ahp法确定职业价值贡献度的步骤，层次分析法(analytic hierarchy process，简称ahp法)是美国运输学家t.l.saaty教授七十年代提出的一种定量和定性相结合的多用途决策分析方法。 这种方法的核心是量化决策者的经验判断，为决策者提供定量形式的决策依据，在目标结构复杂、缺少必要的数据时更加实用。 应用ahp法修正指标权重系数，是在建构实际有序步骤