如何当好部门副职

1、,如何当好部门副职,第一节： 部门副职的“管理定位与角色定位”,一给定位“管理”,（一）管理过程说对角色定位的启示 （二）管理决策说对角色定位的启示 （三）管理规律说对角色定位的启示 1.“管”：指钥匙。“北门之管”左传鲁僖公十四年 正北城门的钥匙。后来引申为重大问题的决策权力 2.“理”：玉的纹，后来指按纹理雕玉。而后引申为治 理理顺，按规律做事。案例：“黛玉葬花” 3.管理（管理规律说）：是在权限范围内按照规律用人做 事实现组织战略目标的活动,二 定位“管理的两个范畴”,（一）做事（做事讲科学） 1.案例分析之一：鯀禹治水 2.案例分析之二：下级可以考核上级业绩吗？ 3.案例分析之三:“1

2、9.8亿”人民币 4.管理是生产力（科学技术是生产力，管理是 科学，管理是生产力）,二 定位“管理的两个范畴”,（二）用人（用人讲艺术） 1.案例分析之一：“打瞌睡的背后-了解员 工再采取措施” 2.案例分析之二：“善用批评-情感投资与 管理” 3.案例分析之三：“南征北战的启示”,三“管理角色”定位,（一）角色与角色定位 1.角色 角色最早指演员扮演的剧中人物。 在生活中角色指某种类型的人物专业分工的类别。,三“管理角色”定位,（一）角色与角色定位 2.角色规范和角色定位 角色规范是说，根据人的身份设置了一整套的有关权利和义务的规范及行为的模式。 角色定位在这里指，职业经理人根据职务的职责能

3、够明确地认知和把握自己在管理中的位置，并自觉承担职责，采取合体的行为，产生理想的绩，为企业同事客户及自己认可。,三“管理角色”定位,（二）管理角色定位模型,正职,下级,副职,是正职的下级,是其他副职的同事,是下级的教练,三“管理角色”定位,（三）副职针对正职的角色定位 1.“副职”是针对正职而讲的一个职务 (“副职”不是针对组织而讲的一个职务) 2.副职是正职的下级 3.存在素质倒挂的现象,副职的工作原则： 1.领会正职工作意图 2.注意适应正职领导风格 3.对正职服从但不盲从 4.工作到位不越位 5.尊重不庸俗,思考：,为什么他是正职而你是副职呢？ 原因为何？ 正职一定有,三“管理角色”定位

4、,（四）副职针对副职的角色定位 1.没有权利制约关系 2.有工作联系协作配合关系 3.同一部门的副职有比较竞争的关系,平级的工作思路： 1.工作上积极主动配合 2.遵守各项规章制度 3.正确处理竞争与合作的辩证关系,三“管理角色”定位,（五）副职与下级的角色定位 1.是纵向命令系统的上下级关系 2.是下级的教练,对下级的工作原则： 1.公平公正 2.关心爱护 3.有效支持 4.信任,思路：,一、定位“管理” （一）管理过程说对角色定位的启示 （二）管理决策说对角色定位的启示 （三）管理规律说对角色定位的启示 二、定位“管理的两个范畴” （一）做事（做事讲科学） （二）用人（用人讲艺术） 三、定

5、位“角色” （一）角色与角色定位 （二）管理角色定位模型,第二节： 从技术专家走向管理,一 由一个人做事到带领一群人做事,（一）对标管理（设计目标） 1.对标管理含义 对标管理是指，不断寻找和研究业内外一流的 、领先的企业的最佳实践，并以此为标杆，将本企 业的产品、服务和管理等方面的情况与这些标杆进 行定量化的比较，分析这些企业达到领先水平的原 因，结合自身实际对照学习借鉴，进而选取改善的 方法及优化的策略，从而赶上和超越一流企业或创 造更高业绩的不断循环提高的管理过程。,一 由一个人做事到带领一群人做事,（一）对标管理（设计目标） 2.对标管理操作程序（见下一页）,全面了解企业现状 审视企业

6、战略和策略 绘制流程图，分析诊 断关键业务流程 找出设计标杆的领域 和内容（各类绩效指标）,根据企业实际标杆超越的具 体目标： 选择内部标杆 选择竞争标杆 选择行业标杆 选择最优标杆,搜集标杆信息 搜集实施标杆超越的部 部门或企业的各类数 据 通过多种途径进行各类 数据收集,1.发现瓶颈,2.选择标杆,3.搜集数据,6.采取行动并 及时反馈信息,5.内部沟通与 交流,4.比较与分析 确定绩效标准,制定具体实施的推进 方案 优化关键业务流程 调整实施方案 提供反馈信息,自上而下就标杆超越 的实施进行沟通 讨论并适时调整绩效 标准 确认各层级的绩效标准,找出绩效水平的差距 距所在 分析差距产生的原

7、因 设计标杆超越的绩效 标准,以标杆超越为基础管理体系图：,一 由一个人做事到带领一群人做事,（一）对标管理（设计目标） 3.案例分析：曲美家具 曲美家具曾经是中国数千家家具企业中的一员. 待企业有了一些规模后,对标世界先进企业: （1）对标意大利和德国家具企业,进口了世界最先记得家具生产线 （2）对标人们审美观念,引进北欧弯曲木家具技术. （3）现在成为世界弯曲木家具模具最佳生产厂家. （4）对标网络时代特征,在中国第一家外包产品设计,引领家具业 的潮流. （5）在国内无标可对的情况下,斥资1000万元请世界顶级设计师, 设计了中国第一家12000平方米,单一企业家具展厅.成为行业 标杆.,

8、一 由一个人做事到带领一群人做事,（二）基于客户的工作产出法 1.工作产出法内容 我们通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象 当作是客户，这样的客户通常包括内部客户和外部 客户。工作产出法是通过客户关系图的方式表现个 体或团队对组织内外客户的工作产出。 包括:(1)为哪些客户服务。 (2)为每一个客户提供的工作内容是什么。,一 由一个人做事到带领一群人做事,（二）基于客户的工作产出法 2.案例：,礼品小组,销售部经理,最终客户,专卖店,生产厂家,财务部,礼品贺卡,销售数据 相关票据,礼品设计方案 礼品需求数量,销售额利润 促销方案,供货 产品价格信息 促销活动 促销品特殊问题解答与解决方案,

9、一 由一个人做事到带领一群人做事,（二）基于客户的工作产出法 3.工作产出法小结： (1)用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外 连系起来，有益于增强每个个体和团队的用户意识 (2)工作产出法能够使我们更加清晰的看到个人和团队 对整个组织的贡献。 (3)工作产出法的直观的方式使我们全面的了解到个体 和的工作产 出，不会产生大的遗漏。,一 由一个人做事到带领一群人做事,（二）基于客户的工作产出法 3.完整的工作产出法的详尽内容： （1）现列出必须为其提供服务的人员 （2）将服务对象按重要性排列 （3）针对每一个服务对象列出具体的工作内容 （4）对每一件工作任务制定工作标准 （5）为每一件工

10、作内容画出工作流程图 （6）解释工作流程中的每一个环节的内在涵义 （7）当涵义不能指导操作的时候，要附以往的工作文本或相关的 资料,案例分析之二：,案例分析子之二： （一）工作内容：编制营销战略 （二）工作流程 （三）工作标准,外部环境,市场变化情况,竞争对手情况,新技术发展,价格战略,销售渠道规划,产品战略,销售副总制定企业营销战略,企业发展现状,经济实力,设备数量质量,员工技术水平,研发能力,一 由一个人做事到带领一群人做事,（三）用流程打造一流的执行力 1.流程的含义 流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结 果的实现。 就医流程：,望： （观察）

11、,闻： （听主述）,问： （澄清要点 理清思路）,切： （理化检测）,确诊,一 由一个人做事到带领一群人做事,（三）用流程打造一流的执行力 2.管理流程的含义 是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。（详见下页案例）,案例：,经营决策流程图：,开始,提出需要决策的问题,拟写决策请求报告,审核补充,审 核,审批,审批,批示意见成文,权限外 召开董 事会会议,权限内 召开总裁 办公会议,按决策批示意见执行,执行中发现问题,反馈意见,执 行,执行情况总结,总结成文,结束,汇总反馈意见,审 核,审批,审批,权限外 召开董 事会会议,权限内 召开总裁

12、办公会议,一 由一个人做事到带领一群人做事,（三）用流程打造一流的执行力 3.流程描述： 将做的写出来，如实地写出来，先按照写出 来的做。（案例见下页）,流程描述的目的： 1. 先贯通 2. 描述出来才能发现瓶颈环节，再造才有基础,车平面,检验,检验,领料,入库,钻中心孔,检验,领料,入库,钻孔,检验,领料,入库,车内孔,检验,领料,入库,车外圆,入库,不合格,不合格,不合格,不合格,不合格,合格,合格,合格,合格,合格,车平面,检验,车中心孔,检验,钻 孔,检验,车 内 孔,检验,车 外 圆,检验,入库,不合格,不合格,不合格,不合格,不合格,合格,合格,合格,合格,合格,改进前的：,改进后

13、的：,一 由一个人做事到带领一群人做事,（三）用流程打造一流的执行力 4.会用流程追溯问题产生的原因进而解决问题： （1）从产生问题的的环节出发倒推到产生问题的环节（不能停止） （2）再往下分析一个环节，确认没有问题，才可以认定问题产生的 原因。 案例分析：“炼铁不看料等于瞎胡闹”,轧钢,炼钢,炼铁,烧结,原料,加热炉,轧钢线,精整,导入,加热,推出,粗轧,中轧,精轧,传送,剪裁,吊运,一 由一个人做事到带领一群人做事,（三）用流程打造一流的执行力 5.会用流程解决问题 案例分析：“在飞往昆明的航班上”,附：,（一）流程描述 （二）会用流程追溯问题产生的原因进而解决问题 （三）会用流程解决问题

14、,二 由做事到用人、培养人、调动人的积极性,（一）以人为本-了解员工的需求， 激励员工的工作热情,需要,心理紧张,动机,行动,需要满足,需要,心理紧张,动机,行动,需要满足,诱因（外界的存在物）,附：,组织的需要,战略目标,设计诱因（外界的存在物）,个人的需要,个人目标,部门个人绩效,兑现绩效,组织目标 实现,个人目标 实现,共 赢,二 由做事到用人、培养人、调动人的积极性,（二）一把钥匙开一把锁-用人艺术探讨 1.新员工管理 2.老员工管理 3.骨干员工管理,二 由做事到用人、培养人、调动人的积极性,（三）公平是管理的基石,op对自己报酬的感觉 oa对别人所获报酬的感觉 ip对自己所作投入的

15、感觉 ia对别人所作投入的感觉 oh对自己过去报酬的感觉 ih对自己过去投入的感觉,三 由用人到运作组织,（一）案例分析 1.案例分析之一“临终前的遗嘱” 2.“178个零件没有焊接” 3.“傅庆辉接油槽”,三 由用人到运作组织,（二）以文化育人,自我,本我,超我,外在力量内化的结果：按至善的原则操作 。利他人利组织利社会 惩罚：良知 奖励：道德理想,人类行为的内趋力：追求生存和发展，是利己的，只追求直接满足。按快乐原则操作。本我盲目地有所渴求,自我按现实原则进行操作。 自我的力量是从本我那里得到的，并力图使本我得到满足,三 由用人到运作组织,（三） 推 进 强 势 文 化 场 程 序,38,

16、羊的 机制,狼的 机制,红黄旗 机制,轮值班长 机制,案例 管理法,道场 机制,演讲案例 机制,文化场,文化场,文化场,文化场,第三节： 系统思维是部门副职思想方法的首要,一 观念决定行为,（一）案例分析：“在飞往深圳的航班上”（不能 站在部门角度处理问题）,一 观念决定行为,（二）由细节决定成败带来的思考 1.战略决定成败：战略正确细节指向战略导致战略成功； 战略正确细节背离战略导致战略失败； 战略如果是错误的成败与细节无关。 2.高层管理者战略决定成败； 3.基层员工细节决定成败； 4.部门一把手（中层）计划决定成败（计划可以使战略落 地、计划可以将员工行为导向战略目标） 5.决定细节成功

17、的工具有：6西格玛、精益、oec、流程、 工作分析等等,二 战略是处理问题的出发点是评价领导行为的试金石,（一）战略实施的路径图,战略,客户,流程,人员,二 战略是处理问题的出发点是评价领导行为的试金石,（二）战略实施路径图解析 1.人员（企业成败员工素质是一个关键因素） 2.流程（一流的人员运作一流的管理流程，可以产生客 户满意的产品和一流的服务） 3.客户（客户购买你的产品和服务，企业的战略目标才 可能实现） 4.战略（战略实现，企业长治久安）,二 战略是处理问题的出发点是评价领导行为的试金石,（三）基于企业战略的部门一把手工作重心 1.将企业战略目标落地 （1）部门要承担的基于企业战略财

18、务指标 （2）非财务指标的工作任务 （3）部门间配合协作方面的工作 （4）推动部门工作实现企业追求的目标 a. 实现企业利润的最大化 b. 实现企业的战略目标 c. 为社会提供一流的和一流的服务产品 d. 实现企业的经济效益和社会效益 e. 用先进的文化影响社会的发展 （5）顺从企业发展规律推动企业完成各个发展的各个 阶段的工作,三、系统平衡-走向企业和谐的必由之路,案例分析：“系统平衡-五身说”,附：,（一）感知位置法是从别人的眼里看事物。我们在沟通的时候可以选择以下任何一个或多个位置。 第一身：lst position （1）结合自己的观点，信念和假设。清晰自己的需要、目标和追求。 （2）

19、从自己眼里看世界。 （3）用第一身语言谈论自己“我看到”，“我感到”。 （4）不足之处:过度采用第一位置导会致对别人的感觉和观点缺乏理解，最终对别人不理睬。因为他只看到自己 的需要和体验，他是以自我为是中心的。 第二身：2nd position （1）结合对方的观点，信念和假设。 （2）从对方的眼里看世界，会产生同理心。 （3）用第二身的语言来谈论“你是”“你看来” （4）不足之处:如果过度采用第二位置。牺牲自己，只注意别人的需要和感觉，会导致失去自尊。在这个位置， 本质上是你把别人的利益放在自己位置利益之上。如果你过分以别人的身份和状态自居，就会妨碍自己的 成就，甚至停止思考自己真正想要的东西。你会发现自己接纳了别人的感觉，而且不能摆脱。 第三身：3rd position （1）在第三身的角度看自己与对方的关系。 （2）自己进入“旁观者”或“见证者”的位置，相对的讲第三身客观理性。 （3）用第三身的语言形容自己和对方“他是”“他们是” （4）不足之处:过度采用第三位置会给人漠然和没有感情的感觉。因为他是中立，客观不带感情的，理性的抽象的。 第四身：4th position （1）结合整个系统的角度看待第一第二第三身的关系。 （2）体验及了解团队和整个系统的利益和整体平衡。 （3）产生群体思维或团队精神的全面角度 （4）用第一身的复数语言“我们”“大家” 第五身：5th