绩效管理28.ppt

1、绩效管绩效管理 安徽医科大学卫生管理学院 丁宏,内 容:,一.绩效管理含义,1.绩效,绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效（效果、效率、效益）输出。 在某种程度上讲，好的绩效就是那些产出大于投入的绩效。 绩效包括个人绩效，团队绩效和组织绩效三个方面。,关于绩效的三种典型观点,就是完成工作任务-工作的产出。绩效=工作结果，因为这些工作结果与组织目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。,观点1：绩效是结果,就是工作行为或过程。绩效=实际行为，应该与结果分开。 这一观点隐含了这样一种思想“尽管绩效是行为，但并不是所有的行为都是绩效，只有那些与组织目标实现有关的行为才是绩

2、效” 有人提出“任务绩效和周边绩效”二维模型,观点2：绩效是行为,任务绩效 与工作正式规定的内容直接联系，是通过工作目标的实现、工作职责的履行、工作结果的获得而体现的绩效。 周边绩效 指在现实组织中除了工作目标、职责和结果等正式规定的内容之外的一些超职责行为。比如主动完成不属于本职工作的任务，工作时帮助他人并与他人合作等。,绩效=结果+行为。即不仅看做什么，而且还要看是如何做的。绩效不仅取决于做事的结果，还取决于做事的过程和行为。,观点3：绩效是结果与行为的统一体,绩效是对员工未来发展的关注 强调员工潜能与绩效的关系。绩效不仅仅是员工过去历史的反映，更应该将员工个人潜力、素质等一并纳入绩效考核

3、的范畴，以素质为基础来解释绩效的观点，强调的不是过去怎样和现在如何，关注的是未来。 这种观点适应当今知识型社会的工作环境，也更加符合绩效管理的真正目的。但如何对素质进行定义，怎样建立素质模型并在此基础上进行绩效管理有待研究。,绩效的基本特性,多因性,员工的绩效优劣并不取决于单一因素,受制于主、客观的多种因素。一个员工的绩效是激励、能力水平和环境相互作用的结果。 激励-激励手段与方式 能力水平-工作技巧与工作能力 环境-内部环境与外部环境,多维性,对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。通常：对员工的绩效评价包括工作能力、工作态度和工作业绩三个方面-建立评价

4、指标体系。,动态性,由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的。绩效评价和绩效管理中存在周期性。,2.绩效管理,指管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并且在管理实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。西方国家研究很多（20世纪80年代后期和90年代）。,关于绩效管理的三种典型观点,观点1：是管理组织绩效的系统,这种观点是从对组织绩效进行管理的角度来解释绩效管理。核心在于决定组织目标及通过组织结构、技术事业（业务）系统和程序（工作流程）等来加以实施，这种观点并不考虑个体因素，即员工受到的技术、结构、作业系统等变革的影响。,观点2：是管理员工绩效的系统,这种观点

5、是从对员工个人绩效进行管理的角度来解释绩效管理。核心在于将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩。,观点3：是综合管理组织和员工绩效的系统,即组织+员工，强调的重点有两种情况：一是强调组织绩效，绩效管理通过将每个员工或管理者的工作与整个工作单位的总旨连接在一起，支持组织的整体事业目标；二是强调员工绩效，绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与组织目标结合在一起来提高组织的绩效。,结论 绩效管理是一完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先的沟通与承诺，伴随组织管理活动的全过程。 过程：计划、实施、反馈和运用,3.绩效管理作用,对组

6、织： 增强组织计划管理的有效性。绩效管理使组织每个部门的活动和每个员工的努力都朝向组织目标，从而强化了组织对业务的计划性，增强了计划管理的有效性。 是建设组织文化的有效工作。指标体系维度及权重的设计，可以引导和强化员工的行为，形成组织的价值导向，形成核心价值观。,对员工 使员工能够获得工作状况和业绩的反映。满足员工安全与稳定的需要。 提供员工的工作效率。帮助员工弄清楚他们应该做什么和怎样去做，知道自己有什么样的权利，可以在什么范围内进行决策。 能够促进员工能力的提高和职业发展。持续不断的沟通，管理者与员工共同对员工的工作绩效进行分析，找到问题存在的原因和改进方向，为员工提供培训发展的机会，促进

7、员工发展。,对管理者 帮助管理者实现管理目标。通过将组织和部门目标分解成各个员工的目标，向员工传达组织的期望，向员工说明自己对工作的期望及工作的衡量标准。 帮助管理者提高管理技能。绩效管理要求管理者必须履行相应的职能，即目标的制定与分解、分析诊断问题等方面的能力。 节省管理者的时间。帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错，找出通向成功的途径，不必介入到所有的事情中事必躬亲，节省时间去做自己应该做的事情。,二.绩效管理与绩效评价的区别与联系,绩效管理 目的是为达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。 绩效管理是事前计

8、划、事中管理和事后考核的三位一体的系统。,绩效评价 指用一套正式结构化的制度，目的是来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 绩效评价是事后考核工作的结果。,三.绩效管理的基本流程,绩效管理是一个过程。 始于绩效计划，员工和管理者为了完成组织战略就工作实现的目标、标准达成协议，确定绩效指标。 终于绩效结果的运用，公平的绩效结果可以为员工的提薪、晋升、培训等人事决策提供客观数据，减少人为因素。绩效管理经过计划、实施、反馈和运用，完成了一个绩效周期的循环。,1.绩效计划-绩效指标的确定,1.1绩效指标要满足五个基本要求,独立性,指标内容清晰，指标之间有明显的差异，每

9、一个评价指标一定要有独立的内容，有独立的含义与界定。 文明礼貌对待病人？ 勤勉性？-出勤情况及上下班准时程度 服务床位数? 服务病人数?,一致性,指标要与组织战略一致，与具体评价目的一致。 评价服务“以病人为中心”指标？,稳定性,两个独立的评价人对同一员工的绩效进行评估，结果应该一样或近似。,可操作性,指标在实际运用中被清晰地衡量和操作。,如：微笑服务？,可接受性,保持绩效评价指标的简洁性，限制指标的数量，防止面面俱到，反而面面不到。 关键环节行为指标医生？ 关键结果指标,1.2绩效评价指标类型,结论 绩效评价指标的选择应与绩效评价的目的一致，要与被评价人员所承担的工作内容和绩效标准一致，同时

10、，要考虑到取得评价所需信息的便利程度。从而使设计的绩效评价指标能够真正得到科学、准确的评价。,1.3绩效评价方法,绩效评价方法有多种，每一方法都是根据不同考核目的来设计的，在管理实践中往往被综合利用。在明确了绩效指标的前提下，组织可以根据自身需求来选择评价方法。评价方法分为适合个人、团体和组织三类。,比较法 对评价对象进行相互比较，决定其工作绩效的相对水平。 缺陷：难发现员工具体存在的问题 员工提出质疑评价者难提出有力证据 易造成员工心理压力，感情上不易接受,量表法-图尺度量表法 图尺度量表法（Graphic Rating Scale）是一种最简单、运用最普遍的绩效评价技术，图尺度量表法列举了

11、一些绩效特征要素（如质量、可靠性等），同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围（不令人满意-优异）。在绩效评价时，你需要做的是，在最能够反映下属在某一绩效特征要素的分数上画圈或打钩。再将员工所有要素得分加总。 见Word 文档,行为猫定量表法 将描述性的关键事件法（对优良绩效和不良绩效的事件描述）和量化的等级评价法结合起来的方法。-“20/80”规律 见下图,考评销售员的“客户服务质量”指标的行为猫定平分量表, 3600法 一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工（团体）进行综合绩效考评并提供反馈的方法-基于上级、同事、下级和客户（了解和熟悉被评价对象的人员）及自身等信息资源的

12、收集来评估绩效的方法。,2.绩效管理实施,在明确了组织绩效目标及确定了员工绩效评估指标之后，就要考核员工的绩效。绩效管理实施事实上就是绩效评估人员对被评估人员进行考核与评价的过程。,2.1绩效管理导入,2.1.1绩效管理培训,2.1.2评估者（评估主体）的选择,评估主体选择一般原则： 所评价的内容必须基于他所掌握的情况 所评价岗位的工作内容有一定了解 有助于实现一定的管理目的直接上级,绩效评估主体,2.2绩效沟通,是管理者与员工之间就绩效问题进行的交流、沟通，是关于绩效信息的发送、接收与反馈的过程。贯穿于绩效管理的始终。主要体现在四个方面,绩效计划沟通,绩效目标制定时进行。绩效目标和工作标准应

13、是管理者与员工讨论后达成一致的。沟通应向员工明确说明：,组织整体目标是什么？ 为完成整体目标，部门目标是什么？ 为完成部门目标，对员工的期望是什 么？ 对员工工作应制定什么样的标准？ 组织应该给予员工提供什么样的支持？ 检查的方法和措施是什么？ 完成目标后有什么奖惩措施？,绩效实施沟通,计划执行、实施过程中进行例行和随机沟通。包括：关键点沟通、问题沟通和实现目标手段沟通,关键点沟通：对于那些关键路径、关键环节做到心中有数，适时地进行监督沟通，看看员工完成的结果怎样、进度怎样。防止员工隐瞒进度与问题。 员工问题沟通：对员工工作中出现的问题，帮助分析原因、解决困难和问题。 实现目标手段沟通：对员工

14、实现目标的手段进行监督，防止为达目的不择手段。,绩效反馈沟通,管理者对员工的绩效评估打分结束后进行。沟通内容：,本次评估结果说明：将评估结果、评估依据和相关证明资料向员工说明和展示，听取员工对本次绩效自评和相应依据，并根据实际情况进行适当调整 完成/未完成目标原因分析：外因还是内因？主观还是客观原因？ 下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的是谈未来。绩效管理是一个往复循环的过程。对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。,绩效改进沟通,贯穿于目标完成的全过程。未完成目标原因进行分析，制定改进措施并跟进监督与评价。,关于绩效沟通方式,正 式：书面报告（定期与不定期） 面谈沟通 会

15、议 非正式：走动式管理 开放式办公 非正式会议,2.3绩效信息的来源,能够反映绩效指标完成情况的数据信息-绩效信息。 绩效评估的评价源一般由上级、同事、自我、下级和顾客（熟悉与了解），这也是绩效信息来源的主要方面。理论上讲，不同评价源拥有相同评价信息，那么对同一个人的评价结果应是一致的。,上级评价：注重结果，主要依靠工作成果方面的信息 同事评价：注重结果和行为 自我评价：更倾向与行为方面的信息 下级评价：通常下属所能观察到的也仅仅是有关工作 行为方面的信息 顾客评价：注重工作结果的质量，同时关注在消费过 程中的感受。,2.4绩效信息收集的内容与方法,收集内容,工作目标完成情况 来自外部顾客的表

16、扬与批评 证明绩效突出或低下的具体证据 对找出绩效问题的原因和解决问题 有帮助的数据 对关键事件的具体描述 与员工就绩效问题进行谈话的记录,收集方法,观察法（基层管理者常用） 工作记录法 反馈法 关键事件记录法 查阅工作报表和记录 问卷调查法 定期（不定期）抽查法,2.4绩效评估实施中的主观偏差,绩效评估终究是一种人对人的主观评价，提高绩效评估的准确性和客观性就是尽可能降低人在评价中的主观偏差。偏差-考核结果与客观准确的评价之间的差值。,暗示效应误差,指在绩效评估中，评估者在评估下属的过程中受到上级管理者对下属评论或看法影响的现象。,3.绩效反馈,绩效反馈是绩效评估的延续，能够为员工指明努力的

17、方向，激发员工对工作精益求精。如果只做绩效评估而不将结果反馈给员工，那么绩效评估就失去了重要的激励、奖惩与培训的功能。 法约尔：20名技术相近的工人，均分两组，观察他们在相同条件下进行生产。,3.1绩效面谈,是绩效反馈的主要方式。指管理人员与下属之间针对考核结果共同所作的审视和讨论。通过面谈，员工能够得到工作情况反馈，调整努力方向与方式，更好地完成工作。,3.1.1面谈的理念（管理者）,管理者最主要职责是尽可能去帮助员工使其绩效达到所要求的标准。不要试图对员工做道德和价值观上的评价。 应该更多关注:,这个面谈应实现何种成果？ 员工做出了何种正面的贡献？ 员工是否发挥了潜力？ 员工是否清楚管理者的期望？ 员工需要在那些方面改进？ 员工拥有