平衡计分卡设计举例(加粗)

1、2GN银行的平衡计分卡设计2.1 GN银行简介以下将简要介绍GN银行的概况、组织结构和现行的绩效管理办法。2.1.1 GN银行概况GN银行是某国有独资商业银行在某省设立的一级分行。近年来，GN银行以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标，不断完善经营机制，优化资源配置，迅速发展成为资金实力雄厚、经营产品丰富、服务功能齐全、网络优势突出的现代商业银行，与超过100个国家的1000家以上银行建立了代理行关系。GN银行一贯秉承“客户为尊、服务高效、精益求精、实现共赢”的服务宗旨，大力拓宽融资渠道，积极筹措资金，在促进省域经济发展的同时，自身综合实力和竞争能力明显增强。截至2006年6月末，GN银行本

2、外币各项存款余额为1106亿元，比2001年末增加607亿元，增长121%，成为该省金融系统第一家存款超1000亿元的商业银行；各项贷款余额759亿元，比2001年末增加366亿元，增长93%，存、贷款总量均居该省金融同业首位。GN银行分布在全省的机构总数达1000个，居该省各家商业银行之首，网点覆盖全省各市、县及经济较发达的乡镇，网点电子化率达100。GN银行现有员工近15000人，绝大部分员工具有大学专科以上学历以及具备专业技术职称。2.1.2 GN银行组织结构如图2-1所示，GN银行是其总行管辖下的一级分行。GN银行省分行机关部门，根据工作职责、业务性质划分为三类部门。其中，一类部门包括

3、：公司业务部、个人业务部、机构业务部、保险代理部、农业信贷部、房地产信贷部、国际业务部、银行卡部、资产风险管理部；二类部门包括：资产负债管理部、财务会计部、信贷管理部、贷款评估中心、科技部、办公室、人力资源部、法律事务与合规管理部；三类部门包括：监察部、保卫部、审计部、机关党委工会共青团办公室、总务部、培训学校。GN银行在机构设置上，基本上与行政区域划分相对应，具体是：在地级市设立二级分行；在地级市城区内设立城区支行，在县份设立县支行，县支行与城区支行属于三级营业机构；每个县支行和城区支行分别管辖若干个乡镇或城区营业网点，这些网点就是GN银行的四级营业机构（或叫终端营业机构）。由此可见，GN银

4、行的管理层级高达四级。总行国内一级分行总行机关部门海外机构GN银行国外分行国外办事处其它省分行直属分行一类部门省分行机关部门二类部门一级营业机构：三类部门二级分行机关部门二级分行（地级市分行）二级营业机构：城区支行机关部门城区支行县支行县支行机关部门三级营业机构：乡镇营业网点城区营业网点四级营业机构：图2-1 GN银行组织结构示意图2.1.3 GN银行现行绩效管理办法由于GN银行管理层级多，所以采用逐级考核的办法进行绩效管理。基本模式是：GN银行省分行直接对机关各部门和二级分行考核，二级分行对县支行和城区支行考核，县（城区）支行对乡镇（城区）营业网点进行考核。本节内容主要介绍2006年度GN银

5、行省分行机关各部门的绩效管理、考核办法。考评原则。区别对待，注重实绩，公开、公平、公正，绩效工资挂钩。考评指标体系。分为定量指标和定性指标两类，定量指标是各部门根据各自的职能经细化、量化后的年度工作目标。定性指标由内部评价（表2-1）和调查问卷（表2-2）两部分组成。表2-1：GN银行省分行机关部门2006年度内部评价指标考核标准表优良中差达90%以上标准达76-89%标准达60-75%标准达59%以下标准工作效率与质量工作效率高，快速、高质量办理总行、省分行领导交办事项，以及二级分行、省分行部门的请办事项。工作效率较高，及时完成总行、省分行领导交办事项，及时答复、处理请办事项。工作效率一般，

6、基本上能完成总行、省分行领导交办事项，处理请办事项，没有积压现象。工作效率低，不能完成总行、省分行领导交办事项，不能及时答复、处理请办事项。协调配合主动协调总行、省政府对口部门、省分行部门及二级分行的关系，积极办理需要协办的事项。协调关系较好，对总行、省政府对口部门、省分行部门及二级分行需要协办的事项，能够及时完成。协调关系一般，对总行、省政府对口部门，省分行部门及二级分行需协办事项，基本能够完成。协调关系较差，对总行、省政府对口部门，省分行部门及二级分行需协办事项，扯皮推诿。工作公正、公平和廉洁自律坚持原则，公正分配业务指标，公平处理业务，不以权谋取本部门或个人利益，廉洁性好，认真执行中央关

7、于厉行节约八项规定和总行十项要求。分配下达业务指标，不厚此薄彼。廉洁性较好，能够执行中央关于厉行节约八项规定和总行十项要求。基本上能平等、公正地分配业务指标，公平处理职责范围内的业务，不以权谋取本部门或个人利益，廉洁性一般。分配下达业务指标有失公正。不能公平处理职责范围内的业务，以权谋取本部门或个人利益，廉洁性较差，有损公肥私行为。队伍建设坚持学习制度，完成学习任务，劳动纪律、会议纪律好。坚持学习制度，基本完成学习任务，会议纪律、劳动纪律基本遵守。学习任务一般能坚持，会议纪律、劳动纪律一般能遵守。学习任务完不成，会议纪律、劳动纪律遵守不够好，有迟到早退现象。为基层(客户)服务 服务的意识较强，

8、主动深入企业或客户指导解决问题，基层行(客户)满意。能为基层行(客户)服务，基层行(客户)基本满意。能为基层行(客户)服务，无有关问题的投诉。基层行(客户)反映问题不能及时解决，有投诉问题。表2-2：GN银行省分行机关部门2006年度部门绩效考核调查问卷受访单位： 被调查部门名称： 部序号问卷内容评价等级原 因满意不满意1对该部门服务质量的评价2对该部门工作效率的评价3对该部门整体业务素质的评价4对该部门工作沟通协作的评价5对该部门员工廉洁自律的评价表2-1中，内部评价包括工作效率与质量、协调配合、工作公正公平和廉洁自律、队伍建设、为基层（客户）服务等五项；表2-2调查问卷主要是从问卷单位（客

9、户）方面了解对该部门服务质量、工作效率、业务素质、沟通协调、廉洁自律等方面的综合评价。考核指标总分为100分。定量指标与定性指标分数比例，一类处室为65：35；二、三类处室为60：40。计分办法定量指标计分。年末，由各部门根据年初确定的目标任务、赋分和该项工作任务的完成情况进行计分。全部完成的计满分，部分完成的按完成比例计分。部门自行计分后，报分管行领导审核，由考评委员会综合审定。定性指标计分。由内部评价分和调查问卷分两部分组成，定性指标分中内部评价分和调查问卷分的比重为91。内部评价分中，省分行行长、省分行副行级领导、部门总经理、二级分行行长的评分比重为3：2.5：2：2.5。省分行副行级领

10、导评分后的加权平均分为标准分，各部门领导不给本部门打分，部门总经理、二级分行行长的评分要各去掉一个最高分和一个最低分后加权平均分为标准分。四种人员评分后按系数计算出的实际分数加计即为该处室的内部评价分。调查问卷分由考评办组织发放调查问卷，根据问卷反馈情况进行评分。内部评价分和调查问卷分按系数计算出的实际分数即为该部门的定性指标得分。取得荣誉的加分办法。各部门在完成本部门当年总行、省分行下达指令性业务指标的前提下，当年取得以下荣誉可以加分：受到总行以上和省党委、政府文字表彰，或省党委书记、省政府主席在文字报告中点名表扬区分行的加0.5分（上述机关职能部门的表彰不属加分范围）；在总行召开的全国分行

11、行长会议上受到文字点名表扬或在总行召开有分行分管行长参加的全国性专业会议上作专题经验（或书面）介绍的加0.5分；在总行举办的业务技术比赛中获得团体奖励名次前5名的加0.5分，单项获得奖励名次前6名的每项加0.3分(不含总行与外系统联合举办的竞赛)；集体荣誉由多个部门共同完成所得的加分，分摊到有关部门。凡不完成本部门当年总行、省分行下达指令性业务指标的处室，即使为省分行争得荣誉也不能加分。年终由各部门对照标准提出加分申请，经考评委员会审核后确定加分分数。累计加分最多不能超过1分。案件和重大违规、责任事故等扣分办法（略）。主要是对部门、人员违法违规、自律监管不到位、受到总行以上领导机关文件通报批评

12、等情形作出扣分规定。年终由各部门对照内容和标准，如实填报，由考评委员会审核后确定扣分分数，累计扣分不超过2分。参加评奖资格。凡综合评分在80分以上（含80分）的部门具备参加评奖资格。绩效考评机构。省分行机关部门业绩考评委员会由行领导和有关部门领导组成。考评委员会下设考评办公室（由工会办、办公室、人力资源部处、资产负债管理部、科技部、审计部、监察部、机关党办有关人员组成）。由于GN银行省分行机关部门多，囿于篇幅，此处仅从一类部门中抽取机构业务部、二类部门中抽取人力资源部、三类部门中抽取审计部，分别摘录其2006年度部门绩效考核表（见表2-3、表2-4、表2-5）。表2-3：2006年度机构业务部

13、绩效考核表年度工作目标任务65分分类分项小项一、业务经营类（55分）（一）拓展同业存款，完成省分行下达的任务指标。完成同业存款增长1亿元任务指标。8（二）加大机构客户直接营销力度。直销三个大客户。15完成事业法人贷款增长6亿元任务指标。8（三）协调配合相关部门，完成省分行下达的各项经营任务。配合完成对公存款任务指标。10不良贷款控制。4配合完成利润任务指标。4配合完成中间业务收入任务指标。6二、部门职能类（10分）（一）加强机构业务自律监管。部署二级分行自查，并按规定比例对二级分行进行抽查。2（二）加大对机构业务队伍的培训力度。举办一期机构业务部门客户经理培训班。2（三）深入基层调研。全年开展

14、专项调研不少于两次，并认真撰写调研报告。2（四）指导基层行拓展业务。研究制订机构业务工作意见并下发。2（五）加强对机构客户的管理与维护。加强客户维护，不断扩大业务合作范围。2 机构业务部是GN银行九个前台业务部门之一，主要负责拓展、管理政府、机关团体、财政、工商、税务、公检法、军队、学校、医院等客户的资产、负债和中间业务，表2-3中赋65分，这就是定量分，其中业务经营类指标55分，部门职能类指标10分。定性指标，也就是内部评价和调查问卷（外部评价），赋35分。表2-4：2006年度人力资源部绩效考核表年度工作目标任务60分分类分项小项一、业务经营类（35分）机构撤并合理分解下达机构撤并任务，采

15、取有效措施确保全面完成撤并30个网点任务。9人员分流适度分流富余人员，确保全面完成减员300人的任务。9员工招聘在总行核定指标内选择接收高校毕业生和复转军人。7工资计划不低于上年工资水平。10二、部门职能类（25分）机构管理1.继续推进和完善扁平化改革，加强二级分行本部机构和人员的管理，合理配置二级分行前后台机构和人员，积极推进事业部改革。2.开展支行、网点等级分类管理，加强自助银行规划管理，提高机构营运效率。5员工管理加强劳动合同管理，充分发挥劳动合同在员工管理中的基础工具作用；加强对高校毕业生的跟踪培养。5工资福利管理1.修改完善GN银行工资总额分配暂行办法，制定GN银行二级分行高级管理人

16、员2006年工资分配办法，进一步整合工资资源，加强工资监管。2.做好基本养老保险、失业保险等社保基金和企业年金基金的收缴与管理。3.做好省分行机关基本医疗保险、离退休及内退人员的管理工作。6干部管理做好干部任期考核、干部监督、专业技术资格申报聘任、省分行机关科级干部竞聘及交流人员补充工作。6党建工作加强基层党组织建设，抓好党员发展工作，开展“创先争优”和保持共产党员先进性教育活动回头看工作。3人力资源部是GN银行八个二类部门之一，表2-4中，其定量指标赋60分，其中业务经营类指标（包括机构撤并、人员分流、员工招聘、工资计划）赋35分，部门职能类指标（包括机构、员工、工资福利、干部、党建工作管理

17、）赋25分。定性指标赋40分。人力资源部没有与任何业务经营指标挂钩，如利润、存贷款、中间业务收入等。审计部是GN银行六个三类部门之一。从表2-5可以看到，其绩效考核也没有与业务经营指标挂钩，年度工作目标任务全部为部门职能任务，赋60分；其余40分是定性指标考核。表2-5：2006年度审计部绩效考核表年度工作目标任务60分分类分项小项部门职能任务（60分）一、对2005年度经营考核指标完成真实性进行审计1、完成各二级分行（含省分行营业部，下同）2005年度经营考核指标真实性审计任务，并将审计结果呈报行领导和省分行考评委员会。72、组织审计办开展对各支行2005年度经营考核指标真实性和财务管理的审

18、计。1二、开展内部控制综合评价工作1、组成工作组对各二级分行内控一类支行进行抽查验收，抽查面不低于30。72、组织各审计办完成对各支行2005年度内部控制综合评价工作，并对全辖情况进行汇总和通报。部署各审计办开展2006年内控评价工作。1三、开展行长任期责任（离任）审计1、完成二级分行(支行)领导离任审计任务。72、计划对任期满两年的二级分行行长进行责任审计。3四、组织开展专项业务审计1、组织开展一次外汇业务审计。22、按总行部署组织对中间业务，特别是承兑、保函、贷款承诺以及委托贷款、委托理财等代理业务的专项审计。43、组织开展一次非信贷资产业务审计。24、组织开展一次不良贷款清收真实性审计。

19、2五、对重点岗位 、人员及业务主管部门履行自律监管职责情况的审计。1、对“三岗四员”组织落实和责任落实对坐班主任、财会监管员履行责任进行审计和评价。22、开展对二级分行信贷、财会、个人业务、银行卡等部门自律监管职责情况的审计。23、督促有关部门制定和完善“四员”工作责任机制、考评机制和奖惩机制，并监督实施。1六、开展后续审计对上年审计发现的问题开展一次后续审计。1七、开展运用计算机审计系统的审计按季度开展计算机非现场审计工作，将审计发现的线索下发各审计办事处核实，并将有关情况汇总进行通报。6八、对审计办事处管理1、完成对各审计办事处的年度考核工作。32、建立审计办事处信息制度。13、督促各审计

20、办完成对营业网点每年1次和对支行每年2次的审计任务。14、督促审计办事处制定对审计人员工作考核办法、劳动纪律及廉洁自律规定。1九、报送监管报表根据人民银行的要求，按月按季完成有关监管资料的报送工作。2十、开展审计调研工作开展审计调研活动，对审计办成立后的运作、考核、考评及管理等情况进行调研。2十一、举办培训班计划举办1期审计业务培训班。22.2 改进GN银行绩效管理办法的设想通过对GN银行省分行机关现行绩效管理办法进行分析，可以发现一些存在问题：第一，该绩效管理办法丝毫没有提及GN银行整体发展战略。第二，GN银行省分行机关前台业务部门（一类部门）与后台业务支持部门（二、三类部门）的比例为9：1

21、4。不管是一类部门、二类部门还是三类部门，其年度绩效考核表均未体现GN银行战略思想，只是罗列了部门工作目标任务和工作措施，部门只管做年度内具体工作，根本不管GN银行短、中、远期战略目标是什么，整体经营管理成果如何，战略是否实现。第三，此套绩效管理办法只考核到部门，未考核到部门人员，调查中发现，GN银行省分行机关员工，极少有人能说出GN银行发展战略是什么，更不用说其他基层营业网点员工。第四，指标赋分不合理。例如表2-3：2006年度机构业务部绩效考核表中，“配合完成利润任务指标”仅赋4分，而“配合完成对公存款任务指标”赋10分，“配合完成中间业务收入任务指标”赋6分。尽管机构业务部在拓展对公存款

22、、实现中间业务收入工作中，比其它部门承担更为重要的责任，但利润终归是GN银行最重要的经济指标。赋分是个导向问题，利润指标赋分低，这使部门、员工产生错觉：对公存款、中间业务收入比利润更重要。第五，二、三类部门根本不管业务经营指标完成情况如何，如表2-4、2-5所示，人力资源部、审计部绩效考核不与业务经营指标挂钩，这些部门，完全没有与全行财务指标任务挂钩。第六，所有类别部门绩效考核，均忽视对目标市场价值定位、创新、学习/成长角度的评价。上述问题的存在，很大程度上影响GN银行内设部门间的沟通，削弱了战略执行力，员工不清楚什么是GN银行发展战略，难以与战略保持一致。因此，必须从财务、客户、流程、学习/

23、成长的角度对GN银行绩效管理办法加以改进。2.2.1 财务方面的改进卡普兰和诺顿认为，财务目标和指标起着双重角色的作用。它们“确定了实施公司战略必须达到的财务业绩，同时成为平衡计分卡其他三个角度所有指标的最终目标和指标。”设计部门、人员平衡计分卡时，财务角度方面，最重要的目标有三类：一是增加收入；二是提高生产力、效率和降低成本；三是改善银行对资产的利用。GN银行作为市场经济条件下的国有独资商业银行，必须保证效益性，保证利润。绩效考评委员会应该突出利润指标，一、二、三类别部门，包括员工的绩效考核，最起码应该与利润挂钩。当然，财务指标还有很多，如人均利润、贷款利息收入、中间业务收入、资产负债率、经

24、济资本回报率、存款增长率、新增贷款投放额，等等，可以细分到一类部门（业务部门），二、三类部门适当选择一些财务指标挂钩。2.2.2 客户方面的改进客户角度，往往存在一个认识上的误区。有人认为，GN银行一类部门，包括公司、机构、个人、国际等业务部门是面向客户的，二、三类部门主要对内，因此二、三类部门不存在“客户”角度。这个观点与GN银行“以客户为中心”的经营理念是相背离的。每个部门都应该考虑，“为达到财务目标，我们应该给客户提供什么样的产品和服务”。当然，部门职责不同，能够为客户提供的产品和服务也不尽相同。比如，资产负债管理部并不直接面对客户，但是，存贷款利率由其主管，应该重点研究，不同时期，不同

25、客户，需要什么样的存款、贷款金融产品。信贷管理部，与前台业务部门是横向制约关系，体现审贷分离原则，信贷客户的准入、退出和审批，由信贷管理部负责，间接与客户产生业务联系。又如审计部，职责之一是组织开展专项业务审计，业务是客户的业务，因此也间接与客户有联系。再如人力资源部，员工升迁，往往从德、能、勤、绩、廉几方面来考核，尤其是业务部门人员，其能力与客户拓展状况、其业绩与业务完成情况是密不可分的。 列举上述例子是为了说明，为GN银行各类部门、人员设计平衡计分卡时，必须充分考虑客户角度。2.2.3 内部流程的改进GN银行内部流程改进的重点是要提高内部效率。前面说到，GN银行管理层级达四级，这必然会影响

26、工作效率。比如在GN银行所处省会城市，分布GN银行的四级营业机构，客户的业务需求（借款、代理等），由乡镇、城区营业网点逐级向GN银行省分行机关上报，每个环节都要耽误一些时间，客户的需求迟迟得不到响应，时间长了，客户、业务自然流失。转换一下思路，如果GN银行省分行机关有这么一些部门，专门直接承接省会城市客户业务需求，省略中间的三个层级，工作效率是不是就会大大提高呢？常常听到客户抱怨，到GN银行办业务，手续太多了，填不完的表，没完没了的调查，还不能确定最终业务能不能办成。比如同一客户年度内多次申请贷款，每一次申请贷款都要提供整套材料，其实，有些材料是完全不必要的重复，极大地浪费了客户和GN银行相关

27、部门经办人员时间和精力。这里反映的是流程方面的问题。至于管理机制方面，部门职责设定不尽合理，部门间扯皮、欠缺协作，战略不明，这也是流程不畅引发的问题，应该加以改进。2.2.4 学习/成长方面的改进打造“学习型企业”、“学习型员工”是比较时髦的口号。银行的长远发展离不开员工能力素质的提高。GN银行省分行机关23个部门绩效考核办法，对于如何提高员工能力素质、如何开发绩效管理信息系统、如何构建企业文化、如何进行金融产品和金融服务创新，均无明确的规定。员工能力素质提高的途径：一是接受更高层次的学历、学位教育，二是接受专门业务培训，三是在实际工作中不断总结。因此，不妨鼓励员工参加国民教育，对于取得更高学

28、历、学位的员工给予奖励；为员工提供专业培训机会，规定员工每年受训次数；鼓励员工撰写专业论文；等等。GN银行省分行机关部门绩效考核采用手工计分方法。应该研究开发专门的绩效管理信息系统，银行高层管理者可以通过系统实时监控部门、人员指标任务完成情况。长期以来，企业文化建设被认为是办公室、工会等部门做的事情。更有甚者，有员工认为，企业文化就是组织一些球赛、年节慰问老同志，令人哭笑不得。改进绩效管理办法，要让企业文化理念深入人心，使员工爱岗敬业，爱行如家。GN银行向社会推出的金融产品、服务，总给人“慢半拍”的感觉。俗话说，“一招新，吃天下”，市场创新不足，将使银行错失拓展市场、客户的良机。因此，要充分调

29、动员工的主动性、创造性，鼓励创新，重奖创新，这些思想，都应该在绩效管理办法中体现出来。2.2.5 编绘GN银行的战略图针对GN银行省分行机关绩效考核存在问题，结合改进绩效管理办法的设想，参考平衡计分卡战略图模版，研究绘制出该行的战略图（见图2-2）。 提升企业价值常见主题和目标 绩效指标不良贷款占比保持省内最大商业银行地位利润最大化存款、贷款财务 客户利润率、目标市场利润率、品牌认知度、客户投诉率客户保留率、客户开发、平均客户服务费用 目标市场 价值定位产品、服务个性化程度满足客户拓展、保持和满足客户客户精简机构、简化业务流程开发改进客户关系打造品牌服务客户金融产品创新流程领先指标/滞后指标构

30、建企业文化，提高战略执行力研发绩效管理系统提高员工素质学习/成长领先指标/滞后指标图2-2 GN银行平衡计分卡战略图在GN银行平衡计分卡战略图的基础上，笔者为GN银行设计了整体平衡计分卡（GN银行用于考核行长，也可以是总行考核GN银行整体绩效），并从其省分行机关每类部门中抽取1个部门、1名员工设计了平衡计分卡：2.3 GN银行整体平衡计分卡设计整体平衡计分卡，就是指GN银行统一的、全局性的，基于平衡计分卡原理设计的，包括财务、客户、流程、学习/成长等四个评价角度在内的，提升至战略高度的绩效管理办法。GN银行整体平衡计分卡主要用来考核GN银行行长。2.3.1 设计的重点和难点GN银行绩效考核，通

31、过四个评价角度来衡量，似乎很容易。但是，每一个角度，不可能面面俱到。因此，要抓住关键的战略目标，选择最重要的绩效指标，确定目标值，研究落实行动方案。财务角度中，利润无疑是最重要的衡量指标；存款是商业银行第一业务，没有资金来源，就没有资金运用；贷款利息是我国商业银行财务收入主要来源；不良资产占比则是衡量商业银行资产质量的主要指标之一。因此，GN银行财务评价角度涉及的绩效指标应该包括：经营利润、存贷款增长额、不良资产下降额度（比率）。 客户角度，根据“二八定律”，优质客户一贯是金融同业争抢的焦点；而客户接受商业银行提供的金融产品、金融服务满意程度，是商业银行能否留住客户的关键。因此，此角度必须考核

32、GN银行全年全行优质客户增加数量、客户满意率和客户流失率。流程角度，应该重点考虑GN银行资产、负债和中间业务流程应该如何改进才能使客户满意，此外，GN银行金融产品、服务、营销方式和管理模式的创新，规章制度的建立、健全和完善也应该考虑在内。学习/成长角度，创建“学习型银行”、培养“学习型员工”，是GN银行应该首先考虑的问题。除此之外，构建GN银行企业文化体系，应用科技手段实现对部门、员工的考核，这些因素都应该考虑在内。2.3.2 GN银行整体平衡计分卡样式根据以上分析，设计了2007年度GN银行整体平衡计分卡（见表2-6）：表2-6：2007年度GN银行整体平衡记分卡角度战略目标绩效指标目标值行

33、动方案评价分标准评分财务（40%）利润稳步上升经营利润15亿元增收节支，增加贷款、金融机构往来利息收入，提高中间业务收入占比。20.0存款持续增长比年初增加额200亿元对公、储蓄、外币存款均衡增长。7.5贷款有效投放新发放贷款150亿元重点投向优势行业、优质客户，适度支持中小企业。7.5不良贷款下降不良贷款比率下降5个百分点依法清收、盘活不良贷款，实现不良贷款总额和百分比双下降。5.0客户（10%）增加优质客户比年初增加数300户积极拓展优质客户，任务下达至机关部门和二级分行。4.0客户满意度上升客户满意率95%加强服务，有效提高机构、公司、个人客户满意度。3.0客户流失率下降客户流失率2%落

34、实责任制，对造成客户流失的单位、员工追究责任。3.0流程（20%）存款存量、增量市场占比第一各项存款存量、增量市场占比45%加强柜台服务，落实存款拓展奖惩制度，推行VIP服务，对存款5000万以上客户落实专职客户经理。4.0贷款存量、增量市场占比第一各项贷款存量、增量市场占比40%实行贷款营销奖惩制度，加强贷后管理，落实风险经理责任制和风险预警报告制度，简化贷款流程。4.0中间业务收入占比同业第一中间业务收入占比15%拓展高效中间业务，规范运作，推行产品经理制度，落实奖惩制度。4.0产品创新领先同业新产品投资回报率180%集合前台、科技、财会部门，研究开发适销对路金融产品抢占市场。4.0整章建

35、制，规范性、灵活性相结合基层单位及客户好评率98%建立、健全各项规章制度、业务操作流程和管理办法，改进不符合实际的现行规章制度。4.0学习/成长（30%）应用科技手段进行绩效管理绩效管理自动化比率90%研究开发绩效管理系统，由省分行考评委员会办公室负责管理10.0鼓励员工学习，培养员工战略能力员工培训率100%出台员工升学奖励办法、鼓励员工再学习，为员工提供培训机会，促进员工知识、态度、技能结合。15.0构建企业文化体系GN银行企业文化手册培训率100%责成相关部门编撰手册，全行员工人手一册，单位组织培训5.0合计100.02.3.3 对GN银行整体平衡计分卡样式的说明表2-6设计了2007年

36、度GN银行整体平衡计分卡，现作简要说明。四个评价角度赋分。财务、客户、流程、学习/成长分值比重为4：1：2：3，总分100分。财务角度占40分，突出了财务的重要性；针对GN银行拥有较大客户群体且客户忠诚度较高的现状，客户角度赋10分；GN银行业务流程还存在许多亟待改进的地方，因此，流程角度所赋分值为20分；对于面临改制的GN银行，苦练“内功”是很重要的，因此，学习/成长角度赋30分。 战略目标描述。根据GN银行整体平衡计分卡，GN银行整体战略目标可以描述为“利润稳步上升，存款持续增长，贷款有效投放，不良贷款逐年下降；扩大优质客户群体，客户满意度上升，客户流失率下降；存贷款存量、增量市场占比第一

37、，中间业务收入占比同业第一，产品创新领先同业，整章建制改进流程；应用科技手段进行绩效管理，培养员工战略能力，构建企业文化体系”。绩效指标（目标值，赋分）。目标值的提出是需要经过科学严谨的测算的，主要考核指标有15项：经营利润：15亿元。赋20分，这是赋分最高的指标。存款比年初增加额：200亿元。须考虑存款准备金、超额准备金因素。新发放贷款：150亿元。存、贷款保持合理的比例。不良贷款比率：比年初下降5个百分点。商业银行不良贷款占比每一个百分点的下降都极不容易，5个百分点是个较高水平的指标。优质客户比年初增加数：300户。任务分解到各级分支机构、部门、员工，鼓励积极拓展优质高效客户。客户满意率：

38、95%。主要是通过调查问卷的形式征求单位、个人客户对GN银行金融产品、金融服务和相关部门、人员的满意程度。95%是个比较难达到的指标数值，目的是敦促GN银行部门、人员加强服务，加快金融产品创新。客户流失率：2%。客户流失是指原来与GN银行有各种业务联系的客户，由于某些原因，不再与GN银行有任何业务联系，转而与其他商业银行合作。各项存款存量、增量市场占比：45%。在金融同业竞争激烈的情况下，争取30%的份额已属不容易。各项贷款存量、增量市场占比：40%。贷款投放其实要服从国家宏观调控需要，符合国家产业政策，贷款也并非投放越多越好。中间业务收入占比：15%。存贷款利差仍然是GN银行主要收入来源，前

39、几年此项指标值一般为3%5%，其他银行也一般在8%12%之间。新产品投资回报率：180%。对于金融产品投入产出比，往往很难有准确的数据显示，180%是经验值、平均水平。整章建制基层单位及客户好评率：98%。规章制度是指导员工经营管理的纲领性文件，规章制度是否合理，会制约经营管理行为的成效，因此，设定指标数值为98%，亦属于较高水平的指标。绩效管理自动化比率：90%。这是由于，即使开发绩效管理系统，也不可能百分之百全自动化考核，但要求自动化程度在百分之九十以上。员工业务培训率：100%。GN银行每一位员工每年至少接受1次以上的业务培训，这是培养员工战略能力的重要举措，也是人才储备的主要途径之一。

40、GN银行企业文化手册培训率：100%。目的是让企业文化有关理念深入人心，所以培训一定要到位。行动方案。主要是针对战略目标、绩效指标、目标值，研究采取什么措施来实现目标。在此不作详细叙述。评价分。每项指标均有标准分作参考，根据指标完成情况进行评分。2.4 GN银行省级管理机关一类部门、员工平衡计分卡设计在GN银行省级分行管理机关一类部门中，笔者选取机构业务部及客户经理岗员工（张中）作为代表，结合表2-3：2006年度机构业务部绩效考核表，分别为其设计平衡计分卡。其中，机构业务部平衡计分卡，既可用于GN银行对该部门的绩效考核，也可用于对该部总经理的考核。2.4.1 设计的重点和难点机构业务部作为前

41、台业务部门，既行使管理全省机构业务的职责，其本身又肩负直接营销客户的职能。因此，四个评价角度，重点要考虑以下问题：财务角度中，利润仍然是第一位的，机构业务部一切业务经营管理行为，都不能脱离利润。负债业务方面，机构业务部主要负责机构类客户存款的拓展，事实上，近几年来，GN银行机构类存款占全行对公存款的70%左右。与全行各项贷款总额相比，GN银行机构类贷款占比不足5%，绝大部分贷款是企业法人贷款，因此“机构类贷款”这项指标赋分可以少一点。与此同时，机构类贷款中，不良贷款（按国际通行的“五级分类法”，不良贷款指次级、可疑、损失类贷款）占比约2.5%，远低于全行不良贷款占比，因此，“机构类不良贷款占比

42、”赋分也应该少一些。如上所述，机构业务部财务角度须重点考核经营利润、机构类存款。客户角度，机构业务部面向的主要是机构客户群体，因此，此角度应考核全年全行各级机构业务部门新拓展优质机构客户数量、机构客户满意率和机构客户流失率。流程角度，应该重点考虑机构部门资产、负债和中间业务流程应该如何改进才能使机构客户满意，此外，机构业务部金融产品、服务、营销方式和管理模式的创新，相关规章制度的建立、健全和完善也应该考虑在内。学习/成长角度，同样应该鼓励机构业务部门员工培训、学习、深造。 张中作为机构业务部工作人员，其平衡计分卡设计时应更具体一些。2.4.2 GN银行省级管理机关一类部门、员工平衡计分卡样式根

43、据以上分析，设计了2007年度GN银行机构业务部平衡计分卡（见表2-7），以及客户经理张中的平衡计分卡（见表2-8）。表2-7：2007年度GN银行省分行机构业务部平衡记分卡角度战略目标绩效指标目标值行动方案评价分标准评分财务（60%）利润稳步上升经营利润15亿元增收节支，增加机构类贷款、金融机构往来利息收入，提高机构类中间业务收入占比。20.0机构存款稳步增长机构存款增加额50亿元重点拓展财政、社保、住房公积金、教育、军队等资金板块。30.0机构贷款有效投放新发放机构贷款10亿元重点投向教育、卫生、媒体行业、优质客户。5.0机构不良贷款下降机构贷款不良率控制2%以内依法清收、盘活机构类不良贷

44、款。5.0客户（20%）拓展优质机构客户比年初增加数100户积极拓展优质机构客户，任务下达至二级分行。10.0机构客户满意度高机构客户满意率95%加强服务，提高工作效率，有效提高机构客户满意度。5.0机构客户流失率低机构客户流失率1%落实责任制，对造成机构客户流失的单位、员工追究责任。5.0流程（10%）机构存款存量、增量市场占比第一机构存款存量、增量市场占比45%落实机构存款拓展奖惩制度，对存款5000万以上机构客户落实专职客户经理。2.0机构贷款存量、增量市场占比第一机构贷款存量、增量市场占比40%实行机构贷款营销奖惩制度，加强贷后管理，简化贷款业务流程。2.0机构类中间业务收入占比同业第

45、一机构类中间业务收入占比5%拓展优质高效机构类中间业务，规范运作，推行产品经理制度，落实奖惩制度。2.0机构类金融产品创新领先同业机构类新产品投资回报率200%与科技、财会部门密切配合，研发适销对路金融产品，抢占市场。2.0整章建制，规范性、灵活性相结合基层单位及客户好评率98%建立、健全各项规章制度、业务操作流程和管理办法，改进不符合实际的现行规章制度。2.0学习/成长（10%）鼓励员工学习，培养员工战略能力员工培训率100%出台员工升学奖励办法、鼓励员工再学习，为员工提供培训机会，促进员工知识、态度、技能结合。7.0配合全行实施企业文化体系GN银行企业文化手册培训率100%敦促部门员工参加

46、培训，部门组织讨论3.0合计100.0表2-8：2007年度GN银行省分行机构业务部张中（客户经理岗）平衡记分卡角度战略目标绩效指标目标值行动方案评价分标准评分财务（60%）利润稳步上升经营利润15亿元增收节支，增加机构类贷款、金融机构往来利息收入，提高机构类中间业务收入占比。20.0机构存款稳步增长机构存款增加额50亿元重点拓展财政、社保、住房公积金、教育、军队等资金板块。30.0机构贷款有效投放新发放机构贷款10亿元重点投向教育、卫生、媒体行业、优质客户。5.0机构不良贷款下降机构贷款不良率控制2%以内依法清收、盘活机构类不良贷款。5.0客户（20%）拓展优质机构客户比年初增加数1户积极拓展优质机构客户，任务下达至二级分行。10.0机构客户满意度高机构客户满意率95%加强服务，提高工作效率，有效提高机构客户满意度。5.0机构客户流失率低机构客户流失率1%落实责任制，对造成机构客户