组织发展和绩效改善策划

1、组织开发和绩效改善计划，中国人民大学劳动人力资源学院附属，OD/PIP是什么，组织开发/绩效改善规划法(Organization Development/Performance Improvement Planning，OD)，OD/PIP的基本特征是计划变更活动(方法、策略、进程)，它包含以组织为主体的对象。数据收集诊断；业绩改善计划和目标资源调配战略响应、OD/PIP的基本特征(续)、行动(从帖子)方向；为执行既定方案作出长期努力。持续评价；主持变革的机构。包括与整个组织或相对独立的重要部门之一相关的整个组织的参与。所有重要子系统：人文/文化；工艺/技术管理(结构、战略、程序等)。OD/P

2、IP的基本特征(续2)，高级管理层参与：最好是形成自上而下的变化模型。高层管理人员了解、批准和管理OD/PIP操作。高层管理人员必须同意提前开始OD/PIP操作。必须感受到某个核心人物改变的必要性。需要高级管理人员的长期支持。OD/PIP的基本特征(继续3)，有从事组织开发的专职人员。外部请内部专家。两者的结合。默认OD/PIP方法(对策)为：建立计划、设定目标和解决问题的计划工作管理员团队。OD/PIP的基本特征(续4)、OD/PIP的补充方法：组织有关组织团队绩效的数据调查和反馈会议。努力解决各组之间(各部门之间)的关系和问题。工作再设计和工作丰富；组织结构和制度变迁；人际关系(如敏感性)

3、教育、管理发展计划、其他教育和培训行动、咨询、教练活动等个人指导式方法。OD/PIP操作方法指南、绩效改进工具、OD/PIP讨论课程的主要载体是构成OD/PIP生命周期第三阶段的性能改进工具。这是重点发展诊断配置和行动计划的步骤。以下详细说明了OD/PIP讨论学院的开发和绩效改进工具的操作步骤。绩效改善工具的第4阶段，绩效改善工具的第4阶段(续)，第1阶段：组织目标和绩效评价，第1阶段：通过组织的基本目的或使命分组讨论形成共识，并问：“我们的经营方向是什么？”这个问题的答案。承认组织与竞争对手的特色和组织使命不同。(见下一页的例子表)，“我们做什么工作”，第二步：重大的长期目标，根据第一步确定

4、和列出组织的重大长期目标(向学员打印分发)。咨询专家应提供的指导：检查目标的全面性。让各种想法显露出来(头脑风暴法)；合并相似的目标以避免重复。确保目标的一致性，并根据重要性对目标进行排序。主要长期目标案例，阶段3:最近的目标和绩效指标，以及阶段2中确定的长期目标，管理团队需要完成以下步骤：确定衡量明年最近目标确定进展所需的绩效指标。确定现有管理信息和需要开发的信息。按重要性排列目标和绩效指标。，管理团队的具体任务，思考工作领域最重要的绩效指标。请简要说明这些指标的性质。分类说明的指标。区分可直接测量的指标和尚未测量的指标。找到已有可靠信息的指标，指出其来源。确定需要更多信息的指标(可能需要开

5、发新的管理信息系统)，并检查这些指标之间的关系。确定管理团队的具体任务(继续)，确定每个支配或支配指标。确定与组织绩效优化相匹配的指标。确定与组织目标和目的相匹配的指标。应用有助于分析这些指标的检测手段。按照指标的重要性排序。确保管理团队就每个最近的目标和绩效指标达成一致。第4阶段：绩效衡量和目标设置，管理团队在此阶段中确定的最近目标和相关绩效指标的当前实际绩效水平，并为下一年(甚至未来5年)设置挑战性和现实性目标。目标设定必须以现实绩效资料为基础，对市场的需求有透彻的了解。管理团队必须根据以下标准检查绩效目标的可靠性：目标有足够的意义和挑战性吗？目标是否足够实用？对目标的认识是否充分一致？目

6、标和绩效指标案例，第2阶段：分析绩效问题，第5阶段：对问题的认识，咨询专家支持团队讨论问题，借用头脑风暴法或问题调查会议。将表面问题或症状问题与深层原因和根本问题区分开来。检查列出的问题之间的内部联系，删除重复问题和不重要的问题。最终形成更重要的，更准确的被承认的调查表。步骤6，7:分析问题和机会，分析组织在当前阶段面临的问题(阻力)和机会(动力)，并明确整理问题的来源(内部或外部)。善于寻找和充分利用机会(动机)。学习利用定量分析和现代管理技术解决即时问题(在专家的指导下)。步骤8:变化潜力评估，咨询专家将帮助管理团队解决有关影响当前存在的各种力量(阻力或动力)的能力的以下问题：您对实现预期

7、的变化有多大信心？评价电阻和动力的强度等级。请参阅其他组织在OD/PIP培训期间认可的阻力和动力的一些实例。(见下表)，阻力和动力的例子，第三阶段：制定战略和行动方案，第九阶段：刺激行动观念，运用头脑风暴法，引导会员提出创造性的解决方案，形成初步的行动方案。形成了自由响的气氛，使成员们不受约束地发表想法，对各种想法不作判断和评价。(莎士比亚，自由，自由，自由，自由，自由，自由)咨询专家在适当的时候，对正在进行的创造性思维过程和应用构想过程提供了简要的理论指导。第十步：筛选战略和行动方案，严格审查各种选择方案及其效果，然后制定应对各种力量的战略和行动方案。引入集团决策法，提倡集团集团制定战略，从

8、而提高团队对重要战略和行动方案决策的效果。预测各种战略和行动计划的可行性。预测各种策略和活动方案的未来值(方案的成本和收益比较)。第10步：过滤战略行动方案(续)，推荐在过滤行动方案时使用“写脚本”的预测技术。具体程序如下。根据阻力或动力的有效性，在选定的方案中选择2-3个。预测和说明执行这些程序的可能结果。综合各种方案的有利因素，形成最有效的行动方案。第11步：任命行动方案协调员，将每个行动方案中的核心人物指定为协调员，并负责行动曹征和进度报告。这种责任不应该属于一个群体，而应该履行给个人，使必要的行动得以执行。，动机战略和行动计划示例，第4阶段：准备实施，第4阶段要完成的任务，第12阶段：

9、预测妨碍行动计划执行的困难，确定克服困难的应对策略。步骤13:确定要与上级主管部门协商的主要问题，详细说明必要的支持。步骤14:指出最需要优先级的行动计划、实施和时间顺序。步骤15:建立措施团队，以确保顺利实施，并确定第一次进行评审会议的时间。实施案例地方航空公司在之前的几个阶段确定了组织绩效改善计划的要素目标和目的。绩效目标绩效指标绩效问题和阻力或动机；行动计划和战略。为了有效地实施该计划，确定了行动方案协调者，成立了广泛的行动小组(步骤15)。以下是执行绩效改善计划时预计会遇到的一些主要困难(步骤12):没有资格的参与者。不能说服和调动员工的积极性。不能说服和调动其他管理层的积极性。资金保

10、证和财务保证不足。为了克服对预期困难和变化的阻力，必须考虑以下战略(步骤12):所有行动小组及其目标必须通过组织的公开信函和OD/PIP研讨会摘要与所有员工团队沟通。实施准备事例(继续)，行动组要坚持定期会议，保证会议出席率。高层管理人员必须充分理解行动组在做什么。影响计划执行和与主管领导人(董事会和咨询议会)协商的主要问题包括(步骤13):批准的工资水平、工作条件、刘涛条件和整个劳动政策实施的先后顺序。因为不可能同时启动所有行动方案，所以决定根据优先级(第14阶段)选择包含两个最重要的抵抗和两个最重要的动力的行动方案。抵抗：技能人力不足，适当的一线管理人员不足。动机：改善财务状况；更新的管理

11、。关于实施计划实例(继续)、日程(优先)，为了战略考虑，我们在上面确定的优先(步骤14):抵抗：缺乏纪律约束；缺乏适当的一线管理人员。动机：引入改进的计划和运营系统和程序，改善了财务状况。已成立一个小组，开始、指导和调整绩效改善计划，审核进展和结果(步骤15)。行动小组成员由参加OD/PIP研讨会的官员组成，包括各部门负责人、技术顾问/管理部主任(由董事长任命)。行动组将每3个月举行一次会议，审查业绩改善计划的执行情况，并向总经理报告进展情况。另一个需要考虑的事项是在2003年初举行会议，探讨2002年经营目标和实施方案的成果，为2003年制定目标和计划。附录1:绩效改善工具、组织发展(OD)

12、和绩效改善计划(PIP)讨论课程，该工具根据大量经验提供绩效改善和组织激活服务。该工具致力于在问题分析、问题解决和计划时提供逻辑发展，包括相关信息和一系列工具或措施步骤。可以根据情况曹征和修改此工具。，绩效改善工具阶段流程图，第一阶段：组织目标和绩效衡量，第一阶段：基本目标或使命基于集体的共识，用一句话来说：“我们经营的业务是什么？”简要说明。第二阶段：主要长期目标，基于第一阶段的总体说明，再次通过团队的努力，实现组织的主要长期目标(第1、2、3、4、5、3阶段)。a:最近的目标、绩效指标和优先级)，并列出。确认相关绩效指标和绩效衡量标准所需的信息，并将指标分类。注意尚未开发的信息。按重要性将

13、指标放在优先位置。下表用于列出指标，步骤3。b中的表用于按优先级列出指标。最近的目标和绩效指标表，第3步。步骤b，步骤4。a:设定目标以测量绩效，并决定所列绩效指标的现有绩效层级。对于每个指标，确定未来一年和五年的绩效目标。衡量现有绩效水平和未来水平之间的差异。步骤4。b:绩效衡量和绩效目标，第二阶段：确认绩效问题，第五阶段A:对缩小绩效差距过程中可能出现的绩效问题进行舆论调查，第五阶段为全体成员最初认识到的绩效问题。包含在b的草图中。在小组讨论和达成协议后，最终精炼的问题分5个阶段。包含在c中。步骤5。b:问题清单草案，步骤5。c:完成问题清单，步骤6。答：问题分类，步骤5。c中列出的问题分

14、类：影响问题复盖范围(整个组织或部门)问题(物质、技术、人员、组织关系等)的因素如何解决问题(取决于现代管理技术或尚无解决方法)问题的来源(组织内部和外部)；依赖于解决问题的力(自身或外部)。步骤6。b:问题分类表，步骤6。c:重要性和难度，第7步。答：承认动力，识别并列出有助于提高组织绩效的动力，下表最后还列出了需要挖掘的“潜在动力”。功率：步骤1、2、3、4、5、步骤7。b:动力分类表，步骤8。答：电阻和动力强度评估，步骤8。b:绩效分析表更多地关注最重要的力量。利用头脑风暴法发掘建设性意见。将意见形成战略或行动方案。步骤9。b:头脑风暴方法，头脑风暴会议程序：决定优先处理的阻力或动力。把阻力和动力的号码和说明写在黑板上(见下一页的表)。团队成员提出实施计划的想法。在黑板上快速记录每个成员的想法，不要打断成员的发言，让每个人畅所欲言。行动观念记录格式，第10步：筛选战略和行动方案，第9步。结合、合并、曹征、放弃、重写、要求：彻底审查行动观念，制定处理各种力量的最佳战略。制定与战略一致的最有创意、最有力的行动方案。把这些战略和行动方案写在黑板上(格式见下一页的表)。、战略和行动计划记录表，步骤11。