中小型企业薪酬激励不当的负面影响及对策探析

1、. ;. 南 京 工 程 学 院 毕 业 论 文 作 者： 学 号： 系 部： 专 业： 人力资源管理 题 目： 中小型企业薪酬激励不当 的负面效应及对策探析 指导者： 评阅者： . ;. 年 月 . ;. 目目 录录 毕 业 论 文 中 文 摘 要.1 毕 业 论 文 外 文 摘 要.2 一、研究的背景及意义.3 二、薪酬激励的界定 .3 （一）激励薪酬的定义.3 （二）激励薪酬的形式.4 （三）国外对薪酬激励的研究.4 （四）国内对薪酬激励的研究.5 三、薪酬激励不当的表现与原因分析 .5 （一）薪酬激励不当产生负面效应的表现.5 （二）薪酬激励不当产生负面效应的原因.7 四、降低薪酬激励

2、不当负面效应的对策.10 （一）降低制定薪酬激励制度的风险.10 （二）强化双向沟通.12 （三）重视非薪酬激励.13 五、结语.13 参考文献.15 致 谢.16 . ;. 毕毕 业业 论论 文文 中中 文文 摘摘 要要 薪酬激励是组织调动员工工作积极性的一种最重要、最易运用的方法。有效的 薪酬激励能激发员工的积极性和创造力，使其发挥出最大的潜能，而无效的薪酬激 励则会对企业产生很大的负面效应。为此，企业必须认真地面对薪酬激励的实施， 使薪酬激励产生正面的效果。 本文首先对薪酬激励的定义及内涵作出了简要阐述，其次对薪酬激励不当的表 现与原因进行分析，最后针对产生薪酬激励负面效应的原因提出解决

3、对策。希望本 文能够为现代中小型企业薪酬激励机制的改善与实施提供帮助，协助企业有效地调 动组织成员的积极性，促使他们为组织做出最大的贡献。 关关键词键词：薪酬激励；负面效应 ；对策 . ;. 毕毕 业业 论论 文文 外外 文文 摘摘 要要 Title: The Negative Effects And Response Measures Of Pay Excitation Of Medium And Small Enterprises Abstract: Incentive Compensation is the employee within the organization to mobi

4、lize the enthusiasm of one of the most important and most easy to use method. Effective incentive to motivate employees pay the enthusiasm and creativity, to play the greatest potential; the contrary, the enterprise will have great negative effect. To this end, companies must seriously face the impl

5、ementation of incentive pay, so that the positive effect of incentive pay. This article first definition and connotation of incentive pay made briefly described, followed by wage effects of incentive pay status and analysis of the causes, the status quo of the final elimination of incentive pay for

6、the negative effects of countermeasures, hope this can pay incentives for modern small and medium enterprises improvement and implementation of mechanisms to help, and ultimately help companies to effectively mobilize the enthusiasm of members, prompting them to make the greatest contribution to the

7、 organization. Keywords: organization by Salary；negative effect；countermeasures . ;. 一、研究的背景及意义 企业之间的竞争已经日趋激励，原先的品质竞争、核心技术竞争、管理实践竞争 已经发展成为人才上的竞争。随着经济全球化的不断深入，我国的许多民营企业也如 雨后春笋般得兴起、而且展开了前所未有的激烈竞争。越来越多的行内企业逐步认识 到人力资源对于企业发展的重要性，核心员工具有的无形资本越来越演化为企业最重 要的资本，因此，技术型和管理型核心员工是企业最重要的人力资源。如何高效利用 这种资源，充分发挥其才能作用，关

8、键在于建立有效的核心员工激励和约束机制。其 中，最主要的途径是薪酬激励。 为适应国际竞争需要，建立一套完整科学的针对核心员工的薪酬激励方案，切实 有效吸引和激励核心员工，目前已成为企业增强是市场竞争力的关键。薪酬激励能提 高员工的积极性，主动性以及增强员工对组织的忠诚度。 但是，薪酬激励也会产生负面效应。本文正是在上述业界发展的背景下，通过对 薪酬激励不当产生的负面效应进行分析，通过对薪酬激励的表现和产生薪酬激励负面 效应的原因的阐述，提出消除薪酬激励不当负面效应的对策，以期使现代企业重视薪 酬激励机制的执行。 二、薪酬激励的界定 （一）激励薪酬的定义 激励薪酬也叫可变薪酬，诱惑薪酬或业绩薪酬

9、，是指员工在达到了某个具体目标或 绩效水准或创造某种盈利后所增加的薪酬收入部分，它是以员工、团队或者组织的短期 或长期绩效为依据而支付给员工个人或团体的薪酬。激励薪酬对员工积极性有很大的影 响，由于激励薪酬是额外的薪酬给付，同时不具有普遍性，当激励薪酬增加的时候，员 工的积极性通常会因受到激励而提高。相对于基本薪酬而言，激励薪酬具有一定的可变 性，经营者薪酬实施的前提是业绩考核，而激励薪酬是和业绩密切联系在一起的。因此， 它对员工的激励作用更强。 薪酬激励不当产生的负面效应是指激励结果不仅未能激发被激励者的积极性，反而 . ;. 使其滋生了不良心理和行为，如被激励者物质欲望的膨胀、被激励者与其

10、他人员的对立、 相关人群积极性受挫等。 （二）激励薪酬的形式 1短期激励薪酬和长期激励薪酬 （1）短期激励薪酬，它是与某个项目或某个受时间约束的目标相联系的薪酬，有 绩效工资、盈利分享等； （2）长期激励薪酬，关注的是组织总体和长远的效益，是针对组织作出长期贡献 的人的一种激励薪酬方式，包括股权、期权、利润分享等。 2个人激励薪酬和群体激励薪酬 （1）个人激励薪酬，主要以员工个人绩效表现为依据而支付的薪酬，主要包括计 件制、工时制和绩效工资； （2）群体激励薪酬，它是以团队或组织的绩效为依据而支付的薪酬，主要包括利 润分享计划、斯坎伦计划、鲁卡尔计划以及股票所有权计划。 （三）国外对薪酬激励的

11、研究 赫兹伯格在工作的激励因素提出了“激励因素保健因素理论”，亦称双因素理 论。该理论认为满意的对立面是没有满意，消除工作中的不满意因素并不会带来满意。 它认为监督、与上级的关系、薪金、人际关系、安全等保健因素是导致不满意的因素； 而成就、认可、工作本身、个人晋升和发展等激励因素是导致满意的因素。激励因素 和保健因素相互独立，对人的作用方式完全不同，当缺乏保健因素时员工工作会受阻， 但如果具备，也不一定能激励员工绩效。相反，当具备激励因素时，对人们能产生巨 大的激励作用，缺乏它时也不会感到非常不满足。 期望理论是心理学家维克多弗洛姆在工作与激励首次提出的激励理论。公式表 示为：激励力量=效价*

12、期望。 期望是指激励对象对于自己完成某项工作的能力的估计。员工努力工作取决于这 种努力带来绩效的可能性大小，同时实现的绩效能带来员工希望的奖励程度的高低。 . ;. 由此可见，对于被激励对象，效价越高，同时他认为实现目标的可能性很大，那么用 这些激励因素对其进行激励，就能达到很好的效果，反之，将会给公司带来很大的负 面影响。 公平理论亦称社会比较理论，是由美国科学家亚当斯 1960 年提出的。基本观点是： 当员工取得报酬时，他不仅关心自己所得报酬的绝对值，还比较关心自己报酬的相对 量。只有横向和纵向比较的等式都相等时，员工才感到满意。如果员工通过比较感受 到不公平，那么员工会通过采取改变自己的

13、投入、改变自己对他人的感觉、改变参照 物、辞职等方式来恢复心理的平衡，这样就降低了薪酬的激励作用。 （四）国内对薪酬激励的研究 孙玉琴主要从激励存在的问题出发，她认为人力资源激励管理存在着三个问题： 第一，缺乏有效的个体激励机制；第二，怀疑下级的能力而不授权；第三，缺少绩效 考核机制和快速的反馈渠道。同时她也提出了解决的措施：第一，充分考虑员工的个 体差异，实行差别激励的原则；第二，充分授权，权责相符；第三，完善绩效考核机 制，建立快速反馈渠道。 杨璇在知识型员工激励机制研究提出如何建立知识型员工特征的激励机制。她 认为要建立基于知识型员工特征的激励机制，首先要合理制定知识型员工的薪酬体系，

14、发挥货币的激励效应；其次要增加管理柔性，给予员工更多的自主性；再者，制定职 业生涯计划，激发员工的自我实现需求；最后根据不同的员工制定个性化的激励方案 但要平衡管理，减少差异化。 三、薪酬激励不当的表现与原因分析 （一）薪酬激励不当产生负面效应的表现 1激化员工之间的矛盾 即某种奖励可能会挫伤那些未能得到奖励的人的积极性。比如，培训的名额是有 限的，有得到机会的，就有失去机会的，而失去机会的人往往会心理失衡，对工作产 生负面影响。因此，激励薪酬的作用远远没有人们预想的那么大，而且，奖励尤其是 . ;. 物质奖励具有不易满足且过后即忘的特性，奖励的价值很快便会消失。这样极易导致 奖励金额一升再升

15、，引发员工之间互相攀比，形成循环，不但达不到激励效果，反而 会削减企业的凝聚力。 亚当斯认为，员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影 响。每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入的比率与他人或自己过去的比 率进行比较。当(/)=(/)1时，人们会觉得报酬是公平的，他会保持原有的 工作投入；当(/)(/)或当(/)(/)时增加投入，在(/)(/)时减少投入。 改变报酬。由于人们一般不会主动要求降低工资，因此报酬的改变主要是正向 的，即通过增加报酬来达到平衡，例如在(/)(/)时要求组织给予自己更多 的报酬。 改变对自己投入和报酬的知觉。在实际报酬和投入没有发生变化的情况下

16、，人 们可以通过改变对这些要素的知觉来达到比较的平衡。再感受到不公平之后，我们可 以改变自我评估，认为我们的贡献并不那么高，而回报并不那么低。 改变对他人投入或报酬的看法。 改变参照系。人们还可以通过改变比较的对象来减轻原有比较产生的不公平感。 选择离开。也就是说，唯一的出路是换个不同的环境。换到另一个部门工作或 找新的工作也许是减少不公平感的最后方法。2 2制造个人与团体的矛盾 1代表报酬，代表投入，代表自己，代表参照物. 2董克用.人力资源管理概论M.北京，中国人民大学出版社，2007，160-161. . ;. 在团队合作结果下，过分激励个人会使奖励显得非常随意，过于推崇英雄主义， 致使

17、团队合作意识差，共同协作能力下降，窝里斗现象严重。无论多么优秀的个体仍 然是无法取代团体的力量的，团队的力量是不容小觑的。但是，在注重团队建设时， 团队所取得的业绩也往往容易将个人行为弱化，平庸者搭便车的现象会比较严重。奖 励团体时，容易产生“绝对平均主义”，惩罚团队时又会出现“集体背黑锅”，难以责任到 人。因此，在设计薪酬制度时，如何协调个人与团体的关系，既激励个人潜能又保证 团队效用最大化，这是一个重要的平衡问题。 3员工自我矛盾 员工在得到高于自己预期的激励薪酬时，往往会感觉到不安，觉得企业对自己的 期望值过高或者觉得自己并没有付出与之相匹配的劳动力，从而产生压力感，继而影 响到后续的工

18、作，有可能为了不出众而相对减少自己的投入，导致工作效率降低。 （二）薪酬激励不当产生负面效应的原因 薪酬激励计划在制定时存在风险 （）薪酬激励在计算模式及调配比例选择方面存在风险 组织在制定激励薪酬计划时，必然面临着是按照工资的一定比例还是采用固定的 现金模式的问题。若采用前者，基本工资高的人将得到更多的奖励，比如一个 10%的 奖金分配方案，收入 10 万元的经理可获得 1 万元的奖励，而对于收入只有 2 万元的职 员来说，却只能拿到 2000 元奖励，由此，出现多着拥有得越多，少者拥有得越少的 “马太效应”，导致大量的低收入员工牢骚不断，影响他们工作的积极性；若采用后者， 基本工资低的员工

19、将获得更大百分比的加薪，比如每人可获得 5000 元，对收入只有 2 万元的职员来说，获益 25%，而对收入 10 万元的经理只获收益 5%，这将导致经理的 强烈不满。显然，选择其中任何一种方式都意味着风险。 激励薪酬的目光既要盯住先进人群，同时也要关注中游人物和落后者，要敏锐得 感觉到他们的进步，对不同的群体灵活地采用不同的激励薪酬的方式，从而调动组织 全体人员的工作积极性，促进企业的全面发展。 . ;. （）薪酬激励制度及其方案本身存在风险 八二定律告诉我们，组织中 20%的员工创造 80%的业绩，而激励薪酬的奖励体制 通常都是按照这一原则设计的，因此，人们可以发现，总是那 20%的人能一

20、再地得到 奖金。但对这部分经常得奖的人来说，激励薪酬未必总能起到作用。对经常得到奖金 的 20%的群体来说，因为激励的频率太高反而会使人因反复刺激而麻木，对所得到的 奖励并不特别在意，甚至会产生思维定势，觉得一有点成绩就等着“奖赏”。并且，一旦 他们得不到奖金立刻就会没精打采，进而改变工作的动机，逐步淡化奉献意识，将工 作当成与组织讨价还价的资本。而对绝大多数未能得到奖励的人来说，会一再地挫伤 他们的积极性，爆发他们对组织的不满情绪，继而影响组织的高效运行。 2薪酬激励在执行时存在风险 （）理想与现实的差距，方案执行与制定的目标错位 激励薪酬是以效率和结果为导向的。但实际上，在强调效率的时候，

21、却仅仅把时 间作为一种奖励的标准。给那些工作时间长的员工奖金，使得大家最后采取延长上班 时间以得到奖金奖励；在注重结果的同时，却按资历来进行奖励，奖励在公司资历老 的员工；在激励员工通过努力工作可以得到晋升的同时，却以高于普通员工数十倍的 薪金去聘请高管。许多时候方案并没有错，但是却得不到很好地贯彻，导致执行结果 与方案目标严重偏离，引发的结果是员工对公司的奖金奖励制度的不信任，从而改变 工作动机，奖获奖作为工作的核心动机，而不是依据奖金奖励制度中所规定的获奖资 格进行工作，违背了工作原本的目的。在执行激励薪酬方案时，往往面临以下风险： 激励薪酬缺乏公开性。神秘的“红包”曾经一度在各行各业中流

22、行，现在这种情况 虽然已经不多见了，但缺乏公开性和透明性的奖励，仍然以不同的方式存在着。突出 表现在三个方面：奖励对象和奖励数额大多还是由领导人“钦定”；中层以上干部常常能 以各种名义获得数目不详的奖金和其他福利；对成绩显著的员工知识在私下场合给予 表扬和奖励。对缺乏公开性和透明性的奖励而言，激励薪酬就失去了的意义。 激励薪酬缺乏精简和一致性原则。在执行激励薪酬时，可能会偏离制定的目标。 . ;. 会发生激励的面太宽，激励缺乏一致性等问题。激励薪酬面太宽有三点副作用：一是 增加了组织的管理成本。众多的组织成员被奖励，且奖励额要使被奖励者有满足感， 对公司财务是一个重大的负担。二是降低了激励的成

23、效。得奖的面越广说明奖励标准 越低，甚至会使人觉得许多被奖励者人为“拔高”，让人看低奖励的价值。三是容易形成 对立面。奖励的面越广，就会使为被奖励者越被孤立，对其批评和惩罚的含义也就越 明显，这种方式很容易伤人自尊心，使人产生逆反心理，甚至可能产生对立情绪，使 未被奖励者与组织对立，与被奖励者对立。 不一致的表现主要有两种形式：一是前重后轻，如因领导人的变更，前任领带制 定的奖励标准被大幅度降低。二是因人而异，相同的成绩给予不同的激励，如不计较 报酬的人可能给的少，经常说的人给的多，或因感情、地位、影响力的不同分别给予 不同的奖金。前重后轻给人的感觉是工作被打了折，成果的价值也被打了折，前后一

24、 比使人心理不平衡。因此也就较少有人愿意用不打折的行动去换得打折的奖励。因人 而异的结果是伤害力当事人的自尊心，也打击了众多的普通员工的积极性，客观上不 鼓励人做老实人，等于告诉下属：最重要的不是如忽然工作，二是如何做人。 缺乏内在的稳定性。造成激励薪酬执行的诚信危机。员工经常遇到已经被通知 会得到奖励但是却迟迟无法兑现的情况，这种不稳定性意味着员工虽然有机会获得更 多奖励，但同时也面临着奖励无法兑现的风险。长期下去，员工会有一种压根就没有 奖励的错觉，认为公司只是口头上说说，并没有想真正奖励他们。这样形成的结果肯 定不是公司愿意看到的，员工会失去努力工作的斗志，可能最多只是会做好自己的本 分

25、工作。 （）过分推崇个人英雄主义，不利于团队的整合与管理 许多组织拥有特殊的“明星”，集“万千宠爱于一身”，享有较高的激励薪酬，并且一 旦成名后，便会一直都得到奖金等的激励。 但是，过分奖励个人会使激励薪酬显得很随意，另外组织授予个人的奖励过高， 会打击其他人的积极性，引发员工间的“红眼病”。若这种奖励存在于一个团队中，将会 . ;. 导致团队成员之间的不和谐，十分不利于团队的整合与管理，严重时将导致团队分裂。 3薪酬激励的外延风险 单一的激励薪酬的作用会随着员工知识水平和收入水平的提高以及职业生涯的发 展而递减。激励薪酬的外延风险不在于其本身的设计或执行风险， 而是指除激励薪酬 之外的其他激

26、励方式所带来的“风险”。雇主往往认为只要给员工足够的金钱，就可以让 员工努力地为他干活。然而，现实并非如此。虽然金钱指数在众多激励因素中名列榜 首，但教育培训、个人发展和晋升机会、自主时间安排、心理收入等因素的指数之和 却是现金指数的两倍。 我国许多组织对基础员工的激励过分偏重于物质激励，过分迷信物质激励，认为 只要多给钱，员工就会更加为企业卖力。在对组织中高级人才的激励上又过分偏重精 神激励，物质激励不到位。虽然满足率较高层次的精神需求，但与精神激励相比，物 质激励显得苍白无力。精神激励方式越多，越显得物质激励缺乏力度。结果导致部分 高级人才心理失重和行为失常，做出损害企业利益的事。 四、降

27、低薪酬激励不当负面效应的对策 在制定、执行激励薪酬计划时，风险是难免的，关键是如何把风险降低到最小程 度。如何消除激励薪酬负面影响的对策主要从下面几个方面着手： （一）降低制定薪酬激励制度的风险 1制定薪酬激励计划时，应综合考虑组织的内外部环境 组织环境对组织的薪酬政策非常重要，诸如政府的法令、宏观经济背景、行业状 况等外部环境因素，组织规模、组织发展的生命周期、组织文化等内部环境因素，它 们对薪酬体制的建立都具有很大的影响。 通过对组织内外部环境的调查分析之后，选择激励薪酬的计算模式。激励薪酬的 目标群体包括企业中的先进人群、中游人物和落后者，企业要敏锐得感觉到他们的进 步，对不同的群体要灵

28、活地采用不同的激励薪酬方式，从而调动组织全体人员的工作 . ;. 积极性，促进企业的全面发展。 2确立薪酬激励制度时，应遵循“三度原则” 和“平衡性原则” （1）在确立薪酬激励制度时，应遵循“三度原则”（即“满意度一期望度一焦虑度”） 。 应视组织的具体情况，适当增加薪酬中的激励成分，特别是通过设立突出贡献奖、制 定远景薪酬标准等方法，让员工能够看到组织的美好前景，这样可以留住优秀员工， 并不断增加他们对企业的忠诚度。要时刻关注员工对公司工作环境、与上级同事的关 系、薪酬、成就、晋升以及工作本身的满意程度，关注员工对工作或者家庭等的期望， 同时还要关注员工在生活工作中在焦虑那些东西。按照“满意

29、度一期望度一焦虑度”的顺 序关注员工，要创造适合员工发展的环境以使员工满意度提高，达到员工期望的生活 水平和工作环境，最后尽量消除员工的焦虑让他无后顾之忧的为公司创造价值。只有 这样才能充分发挥激励薪酬的最佳效果。 （2）平衡性主要应体现在以下几个方面： 现金与非现金的平衡。在保证员工在一个适当的基本工资的基础上，建立一种 现金与非现金交互应用的激励薪酬方式。技能保障员工的生理需要，同时给员工精神 上的鼓舞，最大限度的是员工对企业忠诚，为企业服务。 短期与长期的平衡。对组织整体和长远发展具有重要价值的员工应适当增加长 期激励薪酬的比重，如中高层管理人员、核心员工等；而对短期业绩要求高的员工，

30、应注重短期激励薪酬的设计如销售人员、基础员工等。在增长潜力比较大的组织，应 注重长期激励薪酬的应用。这些组织在短期可能看不出明显的业绩提高，但长期发展 下去会为公司创造巨大利润；而在比较稳定的组织中，应注重短期的业绩发展和鼓励 措施。这部分组织虽然不会有跳跃性的发展，但是却是公司稳定的财富创造者，要时 刻关注他们，适当的时候给予激励，能保持他们对企业的忠诚度。 个人与团队的平衡。尽管从激励的效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱， 但独木难支，成功者的背后必定有许许多多的幕后英雄在默默奉献，组织的发展毕竟 要靠全体成员，殊荣独享的结果必然会影响众人划桨的热情。为了促使团队成员之间 . ;. 相

31、互合作，防止团队上下级之间由于工资差距过大导致“下级”心态不平衡，所以有必要 建立团队奖励计划，因为只凭个人的才能是不可能组建起一个出色的团队的。 风险与回报的平衡。激励薪酬的设计应关注风险与回报的正比关系，即承担风 险越大的职位应给予更多的回报。企业中的每一位员工都是一位投资者，员工对职业 进行投资，投资的职位不同，承担的风险也不同，对于那些风险或危险较高如：做保 险销售、采矿等要给予高回报，这样才能让员工死心塌地为公司工作。 （二）强化双向沟通 1执行方案时，要与制定目标相结合 执行者必须以慎重的态度来实施激励薪酬方案，并定期作出调整，应让员工一同 参与激励薪酬方案的制订与调整工作，与所有

32、参加者沟通计划，并尽可能以最直接的 方式来解释计划，使员工有机会真正了解计划。要打破激励薪酬的形式主义，保证激 励薪酬实施过程中的公开性、公正性和公平性。同时，要杜绝激励薪酬发放的时滞效 应，做到激励薪酬承诺的可兑现性和及时性。要达到这些要求这些需要做到以下几点： （1）激励薪酬要遵循公开性和透明度。奖励如果不公开，就无法让员工判断是否 公平，就会引起各种猜测和留言，计时是合理的奖金也会使群众产生抵触情绪。下属 工作做的不错，领导人也不再正式场合下发放奖金，而是私下进行，这会使被奖励者 受激励程度受到影响，激励也不会达到预期的效果。 激励薪酬的目的有两个：一是使当事人产生新的动力；二是激发其他

33、成员的积极 性。所以，激励应增强公开性和透明度：要公开公正地确立奖励对象，尽可能让广大 成员参与相关活动，充分尊重民意；要公开合理地确定奖励额度，排除地位、人情、 关系等因素干扰；要公开地发放奖金，让被奖励者上光荣榜。 （2）激励薪酬要遵循精简和一致性原则。3激励的宽度是以有效性为衡量标准的， 3贾夕.消除激励不当的负面效应J.人才开发，2000，(7)：41. . ;. 应根据情况灵活掌握。如果组织财力有限，就相应缩小奖励幅度，确保部分重点；如 果组织的财力雄厚，则可选择基本奖，再为少数人设立等级奖；如果组织里的大多数 员工确实很优秀，可以授予集体奖，而不宜大面积地表彰个人。激励的宽度是否恰

34、当， 可用三个标准衡量：一，是否调动了真正优秀者的积极性；二，是否能调动大多数成 员的积极性；三，是否打击了未被奖励者的积极性。 消除不一致的根本办法是尽可能将激励制度化，规范化，要制定出客观标准，对 各项指标要量化，对不能量化的内容要建立相应的对照体系，可以按利润的比例提取 奖金、按奖的等级给予奖励。这样就能消除各种人为的因素，保持激励的客观性、公 正性、准确性、连贯性和稳定性。 （3）激励薪酬要保持内在的稳定性。在激励薪酬执行的过程中要建立诚信观念， 对员工的奖励要及时发放兑换，不能滞留。 要注重团队的力量，抑制个人英雄主义 激励薪酬不能过分集中在个人身上，要避免出现一个人占有所有奖励的现

35、象，要 在抓重点的同时兼顾一般，要重视团队的力量，唯有如此，才能调动组织全体的工作 积极性，促进组织的全面发展。 （三）重视非薪酬激励 整体薪酬中除了激励薪酬，还应使薪酬结构更加多元化。一个好的薪酬体系一定 不是只发现金，而是更加注重对员工的非薪酬激励，从员工职业生涯发展、为员工创 造好的工作环境、尊重员工、企业文化、提供培训机会和晋升等多方面进行激励。企 业应当找准物质激励和精神激励的结合点，通过报酬激励、关怀激励、参与激励等多 种方式的组合，满足各层次成员的归属感、荣誉感、成就感和物质需求。物质激励和 精神激励，两者是缺一不可的。企业要充分发挥薪酬、福利、晋升与发展机会、心理 收入和精神奖

36、励的综合作用，让员工感觉企业有凝聚力，从而自觉地产生出一种归属 感。 没有一种激励薪酬能适用于任何组织的。不同的组织、不同的组织发展阶段，激 . ;. 励薪酬方案的设计应是不同的，要保证对激励薪酬体制的动态管理。一个好的激励薪 酬体制，必须根据自身所处的环境，不断进行检测和更新；必须引入新的竞争机制和 先进技术来保证激励薪酬的强度；制定、执行和管理激励薪酬计划，要求管理者必须 深思熟虑，不打无准备之仗。总之，激励薪酬体制是充满活力的，必须不断地调试、 更新，并使其制度化。 五、结语 在市场竞争日益激烈的今天，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情， 就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只 有掌握了激励下属，培养人才的基本技能，设计出科学有效的薪酬体系，才能在激烈 的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。 薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部分，只有设计良好 的激励性薪酬体系才是有效的。而设计出这样的薪酬体系，有助于降低企业人员的流 失，并吸引高级人才，减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力，提高企业员工的综合 素质，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。 . ;. 参考文献参考文献 1陈欣.供电企业有效激励薪酬机制的建立J.哈尔滨学院学报，2010，(4)：92-93.