《工程项目组织》PPT课件

1、工程项目管理，工程项目组织，2，3工程项目组织，内容，3，职业能力目标通过本章的教学，学生可以具备工程项目组织设计能力和项目团队建设的基本能力。【学习要求】通过本章的学习，了解工程项目组织的相关概念和组织形式，熟悉项目管理部门的设置，掌握项目经理的职责和权利。3.项目组织4。组织是按照一定的目的和制度建立起来的集体，是构成整个社会经济系统的基本单位。组织有两层含义：第一，它作为一个名词出现，是指组织，即由一定的领导体制、部门设置、层级划分、职责分工、规章制度和信息系统组成的有机整体，它是社会人的组合，能够完成一定的任务，并以此为目的处理人与人、人与物、人与物的关系；第二，作为动词，它指的是组织

2、行为(活动)，即通过一定的权力和影响，合理分配所需资源，处理人、人与物、人与物之间的关系。3.1项目组织概述，3.1项目组织概述，3.1.1项目组织概念，以及5。项目管理组织是指项目管理和组织职能的项目组织体系的设计与建立、组织运行和组织调整的总称。组织系统的设计和建立是指通过规划和设计，建立能够完成项目管理任务的组织，建立必要的规章制度，划分和界定岗位、级别和部门的职责和权力，建立和形成管理信息系统和责任划分系统，通过一定岗位和部门人员的规范化活动和信息流通，实现组织目标。组织运作是指组织体系形成后，各岗位、各部门根据组织要求实施组织行为的过程。组织调整是指在组织运行过程中，对照组织目标检查

3、组织系统的各个环节，改进和完善不适合组织运行和发展的各个方面。3.1项目组织概述；6.项目管理有许多功能，其中组织功能是项目管理的基本功能之一。项目管理的组织功能包括五个方面：(1)组织设计。(2)组织联系。(3)组织运行。(4)组织行为。(5)组织调整。3.1项目组织概述，7。项目组织是指为完成特定项目任务和从事特定项目工作而建立的组织。组织是在项目生命周期中临时建立的，这是临时的，只是为了实现特定的目标。项目组织强调“目标任务工作过程人员”。在这个过程管理中，组织不再由静态的结构和角色组成，而是应该被视为一系列活动的过程流。经过这样的转型，公司的活力将会增强，员工将会减少，组织层次将会降低

4、。项目组织关系是联盟、合资、伙伴和合作。这种关系基于共同的目标、共同的信念和共同的利益，甚至可以通过国际合资或合作来组织。3.1.2项目组织的作用，3.1工程项目组织概述，8。项目组织的具体职能是：将市场与生产过程、资源和研发过程结合起来，具有很强的生命力和竞争力；能够形成以任务为中心的管理，具有更高的透明度和更注重结果；它可以快速提高最终产品的质量和可靠性，缩短产品开发时间，降低开发成本；能够快速反映市场和用户需求，建立更好的用户关系；整个过程便于协调和控制，信息传递过程高效。3.1项目组织概述，9。在项目组织中，下层人员拥有更大的权力和更多的责任，可以激发他们的积极性、创造性和创新精神，形

5、成以人为本的创新模式。员工有机会在项目中直接实现自己的想法或提供给最高管理部门，并能面对面交流；项目管理的理念处处体现创新的要求，项目管理的方法卓有成效；传统的权威被大大削弱了，人们必须通过沟通、信任和理解来实现他们的目标。传统企业组织中的信息传递是自下而上和自上而下的，而项目组织中的信息流主要是横向和水平的。这种面向对象的管理方法有利于高质量地完成工作任务。3.1项目组织概述，10。项目中有两个工作过程：一是完成项目目标所需的专业工作过程，如产品设计、建筑施工、安装、技术鉴定等。一般由专业承包公司承担；二是项目管理过程，包括规划、协调、监督和控制等一系列项目管理工作，以及项目建立和实施过程中

6、的决策和宏观控制工作。项目组织主要由完成项目结构图(直至工作包)中所有工作的人、单位和部门组成，有时还包括为项目提供服务或与项目有一定关系的部门，如政府机构和评估部门。它由项目组织结构图表示，受项目系统结构的限制，按照项目工作流程工作，其成员分别完成指定的任务和工作。3.1.3项目组织的基本结构，3.1项目组织概述，11.3.1.3.1项目组织的结构层次(1)项目业主或项目的上级领导是项目的发起者，可能包括企业经理、投资项目的财团、政府机构、社会组织的领导人等。它占据项目组织的最高层次，对整个项目负责，最关心项目的整体经济效益。(2)项目经理，即项目组织层的项目经理，通常是由项目经理领导的项目

7、管理部门。(3)具体项目任务的承担者，即项目操作层，包括承担项目工作的专业设计单位、施工单位、供应商和技术咨询工程师。3.1项目组织概述12.3.1.3.2项目组织策划项目组织策划是项目管理的一项重要工作，其一般流程如下：(1)在项目组织策划之前，必须分析项目的总体目标，完成相应阶段的技术设计和结构分解，这是项目组织策划的基础工作。(2)确定项目的实施组织策略，即确定项目实施组织的总体指导思想和项目管理模式。包括如何实施项目；业主如何管理项目，管理到什么程度；企业组织内部完成了哪些工作，承包商或管理公司完成了哪些工作；业主准备面对多少承包商；所有者准备投入多少管理权力；供应何种材料和设备等。3

8、.1项目组织概述，13，(3)项目实施任务及相关组织工作的委托。包括项目招标策划、投标和合同策划。(4)组织(5)组织策划的结果通常由招标文件、合同文件、项目组织机构图、项目管理规范、组织责任矩阵图、项目手册等来定义。项目组织和计划流程如图3.1所示。3.1项目组织概述，14，图3.1项目组织规划过程，3.1项目组织概述，15，3.1.4.1目标统一原则为了确保项目的顺利实施和实现总体目标，必须要求：(1)项目参与方应就总体目标达成一致；(2)实施项目设计、合同、计划、组织管理规范等文件中的总体目标；(3)在项目的全过程中考虑各方的利益，使参与项目的各方都满意；(4)为了实现统一的目标，项目实

9、施过程必须有统一的命令、统一的方针和政策。3.1.4项目组织的基本原则，3.1项目组织概述，16.3.1.4.2责任和权利的平衡在项目组织设置过程中，项目投资者、业主、其他项目参与方和其他利益相关者之间的经济关系、责任和权力应通过合同、计划和组织规则等文件明确界定和界定。这些关系错综复杂，形成一个严格的体系，应该符合责任与权利平衡的原则。(1)权利和责任平等。在项目中，参与者的责任和权力是复杂的，责任和权益是相互的前提。(2)权力的制约。如果一个组织的成员拥有一种权力，这种权力将影响到项目和其他各方，这种权力应该受到限制，以防止他滥用这种权力。这种限制往往反映在行使这一权力应承担相应责任的事实

10、上。3.1项目组织概述，17，(3)同样，如果一个组织成员有责任或工作任务，它应该有相应的权力。这种权力可能是他履行这一责任所必需的，也可能源于这一责任。例如，如果合同规定承包商有一定的责任，他应该有一定的先决条件来完成这一责任；如果这些前提条件应由业主提供或完成，则应由业主负责，并应明确规定业主应受到约束；如果没有这些反约束，双方的责任、权利和利益之间的关系就会不平衡。(4)通过合同、管理规范和激励政策，保护项目参与方，特别是承包商和供应商的权益。例如，合同中应规定工期延误的最高罚款额、索赔条件、仲裁条款、业主严重违约时的终止合同权和索赔权等。3.1项目组织概述，18，(5)根据职责、工作量

11、、工作难度、风险程度和最终工作成果给予相应的奖励或奖励。(6)公平分配风险。在项目中，风险分配是一个战略问题。风险分配的一般原则是：谁能最有效地防范和控制风险，谁就能合理地转移风险，谁就要承担相应的风险责任；承担者控制相关风险是经济、有效、方便和可行的。通过风险分担，强化责任，可以制定更好的计划，充分发挥各方管理和技术创新的积极性。3.1项目组织概述，19.3.1.4.3适用性和灵活性原则建立项目组织的适用性和灵活性原则主要包括：(1)确保项目组织结构与项目范围、项目组织规模、环境条件和业主的项目战略相适应。通常，项目的组织形式是灵活多样的。即使在一个企业内部，不同的项目有不同的组织形式，甚至

12、一个项目在不同的阶段有不同的授权和不同的组织形式。3.1项目组织概述，20，(2)应考虑项目组织结构对原组织的适应性。我们应该处理好以下关系：顾客和其他利益相关者；相关职能部门a(5)组织结构简单，人员精干，充分发挥部门现有人员的作用。3.1项目组织概述，21.3.1.4.4组织制衡原则项目和项目组织的特殊性要求在组织设置和运行中进行严格的制衡。主要有：(1)职责明确。(2)建立责任和工作流程的制衡。(3)加强过程监督，包括对阶段工作成果的检查、评价、监督和审核。(4)通过组织结构、责任矩阵、项目管理标准和管理信息系统设计，保持组织界面清晰。(5)通过保险、担保等其他方式进行检查和平衡。3.1

13、项目组织概述，22.3.1.4.5确保组织人员和职责的连续性和统一性的主要内容如下：(1)最好由一个单位或部门全面负责项目工作的全过程。(2)项目的主要承担者应对项目的最终结果负责，最终结果与项目的最终效益挂钩。(3)防止责任盲区，即防止无人负责的情况和问题以及无人承担的任务。(4)减少责任链。在项目中，过多的责任会破坏组织责任的连续性和统一性。(5)确保项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则和程序的稳定性。3.1项目组织概述，23.3.1.4.6管理跨度和管理层次的要求管理跨度是指一个组织单位在下一级直接管理的组织单位数。管理层次是指组织的整体结构层次。通常，狭窄的管理跨度导致许

14、多组织层次；相反，管理跨度越大，组织层次越少。如图3.2所示。3.1项目组织概述，24，(a)、(b)，图3.2管理跨度和管理水平(a)大跨度组织结构；(二)多层次的组织结构，3.1项目组织概述，25，(1)窄跨度和多层次的组织结构特点是严格的监督和控制，一般不会有失控现象，但有太多的项目组织层次，这减缓了决策；当有许多项目时，它使计划和控制变得复杂。上下级联系迅速，但上级经常过多地干涉下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。如果有更多的管理层次，就会有更多的管理成本，更多的管理者和部门之间更多的协调活动。信息处理量很大，更多的精力花在管理上，设施成本增加。沟通是复杂的，最低层和最高层之

15、间的距离太长。当信息沿直线上下传递时，就会出现遗漏和误解，这使得信息交流变得复杂。3.1项目组织概述，26，导致项目效率低下，工期延长，实施过程延迟。例如，需要多级检查和验收、多级报告、多级分配和任务发布。当采用多级分包时，会出现多级项目组织，导致指挥失误，失去协调性，组织整体目标失去清晰性和一致性。(2)采用跨度大、层次少的组织结构特征，组织结构变得扁平、灵活、层次少。其缺点是：高层负担过重，容易成为决策的瓶颈；失去控制的风险；要慎重选择下级管理者，大使们很难协调，所以要制定明确的组织运作规则和政策等。现代大型、超大型项目和多项目组织一般都是扁平的组织结构。3.1项目组织概述27、3.1.4

16、.7合理地授权项目的任何组织单位承担一定的角色，承担一定的任务和责任，同时，必须有相应的权力、手段和信息来完成任务。根据项目的特点，专业在授权过程中，我们必须遵守以下原则：3.1项目组织概述；28.(1)授权是根据已完成的任务和预期结果进行的，它构成了目标、任务和权力之间的逻辑关系，并确立了评估完成程度的指标。(2)根据需要完成的任务，选择人员，分配岗位和职责。权力下放需要强有力的低层管理人员。(3)采取适当的控制手段，确保下级正确用电，防止失控。(4)保持组织内部信息渠道的畅通，使整个组织透明运行。(5)对授权有效、工作有效的下级单位进行奖励。(6)谨慎授权。3.1项目组织概述，29.3.2.1.1分标计划的重要性一个项目的分标计划是决定整个项目任务分成多少个标段以及如何划分这些标段。本项目的招标方式是承包商的承包方式。项目招标方式的确定是项目实施的战略问题，对工程项目有很大影响。主要表现在：(1)通过分项标准和任务委托，确保项目总体目标的实现。项目次级标准必须反映项目战略和企业战略，反映业主的经营方针和根本利益。3.2工程项目组织形式，3.1.1项目组织概念，3.2工程项目组织形式，30。