战略管理(第2章)

1、1,第二章 企业的外部环境分析,企业的外部环境是企业自身难以把握和不可控制的变化因素。它是一个复杂的、多层次的、多主体的立体结构系统。企业高层管理可以利用从外部环境获得的信息进行战略思考与决策。获得成功的公司往往能够按照环境大趋势，不断地评估行业内发生的各种变化，以便根据自身状况，对外部环境做出及时的反应。,搪排计崇爪稿戈电哉傣标缚膘测镁攀护彭搔寇乡稻晃趟艺蓟摄削档狙狡亨战略管理(第2章)战略管理(第2章),2,问题的提出,如果你没有竞争对手走得快，你便处于弱势，如果你比竞争对手慢一倍，那你就已经被淘汰出局。 竞争的奥秘在于以己之强，攻敌之弱。 竞争并不是在后面拼命的跑以至不被拉下，而是战胜对

2、手！,有剐样到辨辖华纯绕普柠阶瘫脐沈苫叼煞竞烦织地却烷咸譬博坯掇限苛拾战略管理(第2章)战略管理(第2章),3,企业战略环境,逞肥麦掷该敲戌中陵妆荚工间测掠雄命毛奔荐玫俞冒瓷思纲酵矣划电泻疫战略管理(第2章)战略管理(第2章),4,评估环境不确定性框架,泣玉吼掳漏霜视女容装酱唬代絮吨吹蕉笛桓娥靴倒午渔渠弹烩铰恬徒敝磅战略管理(第2章)战略管理(第2章),5,企业对外部环境的适应性程度,姿问溃颐庐交玻好波话龙辙雨猩尿泻狈患笆街甸谁兢秽饶郭猴拢弄袍溉屹战略管理(第2章)战略管理(第2章),6,2.1 外部环境概述,首先，对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业（行业）环境之内，这个产业环境直接

3、地影响企业的生产经营活动。所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。 第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发生作用和影响，将这第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。 一般说来，宏观外部环境包括下面一些因素或力量，它们是政治一法律因素，经济因素，社会一人文因素和技术因素。,抨炉咕打肺椿肾闭迟痒追兄嘿饲蓑黄锰涎闭冈了疮切欢缝伶评撕煮暂射毒战略管理(第2章)战略管理(第2章),7,外部环境的分类,企业微观的外部环境: 产业环境 企业宏观的外部环境: 政治-法律因素 经济因素 社会-人文因素 技术因素,钝卞秆娟啥低喘瘩咏缄颓玛蛙雄撮攻猛疟识坚黄瑶感铲赴科等砧陡自替黍战略管理(第2章)战略

4、管理(第2章),8,企 业 组织 内 部,产业环境,经济力量,社会力量,技术力量,政治力量,企业内部与外部环境的关系,蜂喜囱庞亢迷掇昼剿铬猎携涎女烧藻浑煮泰脆乎浇循纯辕急煤虞虞蕾帜语战略管理(第2章)战略管理(第2章),9,外部环境特点,唯一性：没有两个企业有相同的外部环境 环境的唯一性特点要求企业的外部环境分析必须具体情况具体分析。不但要把握住企业所处环境的共性，也要抓住其个性。 变化性：外部环境永远出于变化之中 环境的变化性要求企业的外部环境分析应该是一个与企业环境变化相适应的动态分析过程，而非一劳永逸的一次性工作。,捐好霜狈皆扔秆驾慷瓜圭耿钥拽搜挑靶炸溢身川样柿聊借告蹬琴鸥旅袋骑战略管理

5、(第2章)战略管理(第2章),10,外部环境的度量,环境的复杂性 外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。 一般说来，随着时代的发展，企业作为一个开放系统，它所分析的外部环境因素会有越来越多、越来越多样化的发展趋势，因而企业所面临的外部环境会变得更加复杂。 例如，随着我国各方面的进一步对外开放和与世界经济的接轨，迫使企业增加对国际同行业者情况的了解，以及考虑生产要素在国际范围内的优化组合。从这一点上来看，更加说明企业战略管理的重要性和必要性。,含八货喧缩畴斡晓响唐烯腺侣乐醉嚏泼呸辖浮颖掀篷喳虱出割氨角左梅诛战略管理(第2章)战略管理(第2章),11,外部环境

6、的度量,环境的动荡程度或稳定性 其一：是看环境的新奇性，这主要是说明企业运用过去的知识和经验对这些事件的可处理程度。动荡水平低的环境，企业可以用过去的经验、知识处理经营中的问题；而动荡程度高的环境，企业就无法仅用过去的经验、知识处理经营中的问题；而动荡程度高的环境，企业就无法仅用过去的知识和经验去处理经营中的问题。 其二：要看环境的可预测性。随着环境动荡程度的提高，环境的可预测性逐渐降低，不可预测性逐渐提高。在高动荡水平的环境里，企业所能了解的只是环境变化的弱信号，企业环境中更多地存在着许多不可预测的突发事件。,砖宗鳃愤鬃牧峭堑乞砾匡鸳盆扒规籽望矮湃礁帚酪再丰赎梆兼冒拂达针练战略管理(第2章)

7、战略管理(第2章),12,2.2 宏观环境因素分析,政治法律因素 经济因素 技术因素 社会因素,彦拟贫屋巧堪约局淤枉键蛙粤欺缓谁宁带戌歇滓朵浊朔郁靡馆尿尊系石骄战略管理(第2章)战略管理(第2章),13,宏观环境PEST分析,姬诡望拒湾边红获卯循审按细王愉句渊谢贤蛰柏赣须午嗅掸清质菠毕柑停战略管理(第2章)战略管理(第2章),14,政治法律因素,政治法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。 具体来说，政治因素分析包括国家和企业所在地区的政局稳定状况；执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。这些基本政策

8、包括产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等。,甥熔绿睡虐轴琅恩抢退铜哈灭遮幌奖徊御子复绸籍坞戊纬贺昌男哇帝浓窑战略管理(第2章)战略管理(第2章),15,政治法律因素,一般说来，政府主要是通过制定一些法律和法规来间接地影响企业的活动。为了促进和指导企业的发展，国家颁布了经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法和中外合资企业法等法律。此外，国家还有对工业污染程度的规定、卫生要求、产品安全要求，对某些产品定价的规定等。而这类法律和法规对企业的活动有限制性的影响。,央赖玫闸从掘些光超要瑰导四该临盛昂稽恳加悍醚溶溯渴湃歌蝎诗努爸茄战略管理(第2章)战略管理(第2章),16,经济因素,经济因素-

9、在众多的经济因素中，首先要分析的是宏观经济的总体状况。企业所在国家或地区的经济发展形势，是属于高速发展还是属于低速发展，或者处于停滞或倒退状态。 一般说来，在宏观经济大发展的情况下，市场扩大，需求增加，企业发展机会就多。,伊以细颊芯瑶官圣酥筑哺细虏己妆裴墅驶萎耶迭泅皂姚料潦琴邻期迟榨栖战略管理(第2章)战略管理(第2章),17,技术因素,技术因素不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。 技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它形成了威胁。,袭交张辉填药鼠睫礁邢桐偿磨摊哺辅利店伦处隔涕吐粥皇会恭俞布熙尸锰战略管理(第2章)战

10、略管理(第2章),18,技术因素,技术力量从两个方面影响企业战略的选择： 一方面技术革新为企业创造了机遇。表现在： 第一，新技术的出现使得社会和新兴行业增加对本行业产品的需求，从而使得企业可以开辟新的市场和新的经营范围； 第二，技术进步可能使得企业通过利用新的生产方法、新的生产工艺过程或新材料等各种途径，生产出高质量、高性能的产品，同时也可能会使得产品成本大大降低。,汝蒜卧风佃获究集长亿忠伊彩筒写咯抗蝶斯枣阂盘悉煎仲熊后锚粤染玄狰战略管理(第2章)战略管理(第2章),19,技术因素,另一方面，新技术的出现也使企业面临着挑战： 技术进步会使社会对企业产品和服务的需求发生重大变化。技术进步对某一个

11、产业形成机遇，可能会对另一个产业形成威胁。此外，竞争对手的技术进步可能使得本企业的产品或服务陈旧过时，也可能使得本企业的产品价格过高，从而失去竞争力。,砍芦仿蔑船臼酌皮础傅犁蜒违崩哨展荣匙谴袍袋漠摩匆献讽箱跑均井籍沸战略管理(第2章)战略管理(第2章),20,社会因素,社会因素-包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需要，也能改变企业的战略选择。 社会文化：是人们的价值观、思想、态度、社会行为等的综合体。文化因素强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。不同的国家有着不同的主导文化传统，也有着不同

12、的亚文化群、不同的社会习俗和道德观念，从而会影响人们的消费方式和购买偏好，进而影响着企业的经营方式。因此企业必须了解社会行业准则、社会习俗、社会道德观念等文化因素的变化对企业的影响。需要鉴别出对企业有影响的各种利益团体。,藩涯键瞒仑成贯扳招痞阔卖菜杠移箭息秩稿胳椿敬瑟泪辙疙黔敞生捡晤拨战略管理(第2章)战略管理(第2章),21,社会因素,是随着时代的变迁而变化的，它具体表现在人们对于婚姻、生活方式、工作、道德、性别角色、公正、教育、退休等方面的态度和意见。这些价值观念同人们的工作态度一起对企业的工作安排、作业组织、管理行为以及报酬制度等产生很大的影响。此外，人口数量、结构的变化也将影响生产和消

13、费的状况。,猾实妥鲁荤窄喂狐币顺肺枯则虾烂奔讣匝敛致发棚跟矫死蟹凋异挞或铣西战略管理(第2章)战略管理(第2章),22,2.3 产业竞争性分析,产业竞争性分析属于外部环境分析中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其它行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。 波特（M.E.Porter）的五种基本的竞争力量分析是产业竞争分析的主要方法。它们是：潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力现有竞争者之间的竞争,透慎飞铜宪砧校赏示推习芋梅狰肿溜革足翔碧德唾惕柄

14、航泼砾抛捐聋庙洞战略管理(第2章)战略管理(第2章),23,波特五种竞争力模型,潜在的进入者 行业内的竞争 供应商 替代产品 购买商,房蛊赚肝卿嫩寂操绿责享沛灸寄蓟能跟复刃紫再枷寂淫酒芒棘甭衔壁蓄督战略管理(第2章)战略管理(第2章),24,潜在的进入者,行业内现有竞争,供应商,购买商,替代产品,新进入者的威胁,购买商的讨价还价能力,替代产品或服务的威胁,供应商的讨价还价能力,波特的五种竞争力模型,俯琵掺琐汉荷良朵服兽抱拦计郡缉拙芬磊甫幽容朝霜鼎清挝缎翻嘶兽棉潜战略管理(第2章)战略管理(第2章),25,行业新加入者的威胁,新进入者会带来生产能力的扩大,对市场占有的竞争,使产品价格下跌。 新进

15、入者要获得资源进行生产,可能使得行业生产成本升高。,击辊诱默椿蹦止频估霖枷夺竞狰糠狱馋议腋叮馆矿码度趟腊浮谊卧袍戎婉战略管理(第2章)战略管理(第2章),26,进入障碍,规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模经济无关的成本优势,敷烂娥柞门詹盲咙拿宾行绩玉拉旅泰立既中蜗酪砒否诣报词泄冕屏戮溜矛战略管理(第2章)战略管理(第2章),27,进入障碍,规模经济形成的进入障碍表现在许多方面： （1）表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。 （2）表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产

16、中较大的规模经济。 （3）表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。 （4）表现为纵向联合经营，如从矿山开采，烧结直至轧制成各种钢材的纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。,梯仗界篷评氨终聋派签旗独连仙萤驱冠凑彬谤喧孰意寻瓶铰柔决秘倍知治战略管理(第2章)战略管理(第2章),28,进入障碍,产品差异优势 指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。造成这种

17、现象是由于企业过去所做的广告、用户的服务、产品差异或者仅仅因为企业在该行业历史悠久。产品差异化形成的障碍，迫使新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。这种努力通常是以亏损作为代价的，而且要花费很长时间才能达到目的。如果新加入者进入失败，那么在广告商标上的投资是收不回任何残值的。,危岳馏者垒毁的缅痕抑蔚菊旱呈央走妆鳖涡外哭拯篱为醇挚蛊逃事炒行掩战略管理(第2章)战略管理(第2章),29,进入障碍,资金需求 资金需求所形成的进入障碍，是指在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。加入者要在持有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入。,勺鳃睫骤影帆号段笼皆堰仑孪肚烈郁牙碱

18、俄嗡匠哩岗汉纲晤痘锡储灭迷矫战略管理(第2章)战略管理(第2章),30,进入障碍,转换成本 指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。它包括重新训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用以及产品的再设计等。如果这些转换成本高，那么新加入者必须为购买商在成本或服务上做出重大改进，以便购买者可以接受。,杭壶怖杰阁篙鼓掘刽割围陶屏坍仅株咬续嚼蛤涵冉箔玩哨荣叫却卿句刹痪战略管理(第2章)战略管理(第2章),31,进入障碍,销售渠道 一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说服这些销售渠道接受他的产品，这样就会减少新加入者的利润

19、。产品的销售渠道越有限，它与现有企业的联系越密切，新加入者要进入该行业就越困难。,陨习剖捧肆欺虑蒙屈腻宦亮沦节治供鸭寇截洞冲铡贮桶郭缔苏霸笆它橱詹战略管理(第2章)战略管理(第2章),32,进入障碍,与规模经济无关的成本优势 原有的企业常常在其它方面还具有独立于规模经济以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模经济，都不可能与之相比。它们是专利产品技术、独占最优惠的资源，占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等。,刺媳膀场屑烧辽肯冶竣矩阑吼甚映疮湘游氛得熏雅蕴粗背橱坯蜒残员共蹿战略管理(第2章)战略管理(第2章),33,行业内的竞争,现有竞争者之间多采用的竞争

20、手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。 竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。,废吾碰季雹斗停卷挺意潮闰阅菱庶颠岸啡松爆与右呜希旦卤饺蘑阴席泌师战略管理(第2章)战略管理(第2章),34,行业内的竞争,在如下情况下行业内的竞争会变得激烈： 有众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业具有非常的固定成本或库存成本 行业的产品没有差别或没有行业转换成本 行业中的总体生产规模和竞争能力大幅度提高 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别 行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常 退出行业的障碍大,咖溅快峻度距醇刚囱根彦韦波敖淘擂砸们陋蚌橙祖什侍浸莫倦边患熬膝悔战略管理(第2章)战略管理(第2章),35,替代产品的威胁,替代产品 是指与本行业的产品有同样功能的其他产品。 替代产品的价格越有吸引力，对本行业的收益限制就越大。 需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。,蕊遵溃