物料安定管理

1、物料安定管理,目 录,一、生管部分,二、物管部分,1、生产管理的意义与目的 2、生产管理的功能 3、生产管理的组织及工作职掌 4、生管人员的工作方向及角色 5、产销协调与经营相配合 6、影响产能因素有哪些 7、产能负荷管理方式分析 8、生产作业准备 9、日报表管理系统 10、生产管理绩效分析,11、阻碍生产计划无法达之因素 12、仓库作业不佳，影响物料管理绩效 13、仓储管理的实务运作 14、物料供应状况管制与追踪 15、托外加工（外包）的原则与方针 16、交期延迟原因分析与管理重点 17、电脑化生产管理系统 18、生产计划作业系统与功能 19、成品库存管理作业系统与功能 20、生产管理绩效管

2、理表分析,一、生管部分,一、生产管理的意义与目的,意义： 1、广义：对生产过程有关的计划与控制所采取的各种手段。 2、狭义：确立生产计划，并控制其生产过程能依计划顺利 进行，以达成生产的目标。,目的： 1、必须达到客户品质需求 2、尽可能降低成本 3、在必要的时间完工 4、使资产的周转数更大 5、满足顾客的需求,二、生产管理的功能,1、生产计划：作为物料计划与管制、外包管理，现场管理 及生产管制等工作执行的依据 2、途程计划：作为日计划及生产进度管制之依据 3、日程计划：根据决定日与生产能力以及所有客户需求量， 作为月份的生产计划 4、工作调派：以生产单位为主，提供各资讯作为进度管制 5、进度

3、管制：生产单位依生产计划表执行工作，相关人员 不断检核进度，并了解生产是否超前或落后 的原因，以立即采取措施补救如期完成任务。,三、生产管理的组织及工作职掌,组织：生管主管-订单管制员、生管员、 物管员、资料统计员,工作职掌：1、确定生产管理，数量，交期 2、产能、负荷分析，做好工作准备 3、生产计划与进度 4、掌握生产所需各种物料状况 5、分派与协调工作 6、负责有关出货之各项联络工作 7、定期召开（每周）产销协调会 8、生产报表有异常，必须即时分析、检讨。,四、生管人员的工作方向及角色,方向：1、建立及执行各项产销管理制度 2、生产计划完成之使命 3、事前管理与部内协调之功能 4、成本导向

4、的生产计划与管制工作执行 5、异常管理因应对策之能力 角色：1、必须要有数字观念 2、要有整体分析判断能力 3、积极主动的精神 4、要有很强协调能力 5、产销协调会之主导能力 6、如何作好一份可执行又有公信力的生产计划表,五、产销协调与经营相配合,1、在产销协调上，高皆主管扮演着仲裁及决 策之角色使产销配合密切。 2、销售、生管、生产步调须一致 3、产销计划与出货计划，由生产与销售两部门 共同拟定遵守。 4、现定一些紧急订单的接受范围，特殊情形， 由最高决策主管决定。,产销协调会之功能,宗旨： 产销沟通协调，促进生产过程能顺利进行，以达到产销配合，完成客户交货之需求,六、影响产能因素有哪些,1

5、、物料：供应情形、物料搬运方式 2、制程：生产线布置、作业方法、瓶头问题 3、设备：稼动（可动率）故障频率等 4、品质：不良率、报废率等 5、其它：准备时间（特别是换线）工作环境、 效率等,七、产能负荷管理方式分析,八、生产作业准备,做好生产作业准备,可使生产工作得以顺利展开,且生产管制工作更易进行,1、工作计划：生产产品、数量、交货期等 2、人员准备及分配 3、制品规范之核对 4、样品及图面之核对 5、模、检、洽具之准备 6、设备之点检 7、日程表及看板这填写 8、检查是否有半成吕、不良品或备品待生产或处理 9、其它协调事宜,九、日报表管理系统,1、日常作业则设生产日报表或生 产看板，以掌握

6、生产状况 A个人日报表主要是以个人为单 位，说明工作进度 B股（班）别日报表或部内日报表， 主要以部内单位说明工作进度,2、生产日报表设计重点 A产量的表示：以掌握生产进度 B工时表示：以了解实际工进使用情形 C效率表示：以生产绩效管理制度，以 提高工厂生产力 D成本管理：如材料使用，品质、人工 等,3、生产看板设立：可随时知 情生产状况，随时掌握进 度并处理异常现象。（目 前全兴集团使用中）,十、生产管理绩效分析,十一、阻碍生产计划无法达之因素,1、采购与验收效率太低 2、用料计划与管制差错，达成生产计划变更频繁交期 延误 3、呆、废料库存过多 4、用料损耗过多 5、停工待料之非生产性频率太

7、多，时间亦太长 6、帐物不一致（有帐无料、有帐无帐） 7、物料计划不周详，仓库十分凌乱，仓库作业不佳,十二、仓库作业不佳， 影响物料管理绩效,1、仓储计划不佳，造成空间利用困难（储位、料架、2S） 2、仓储作业制度不健全，造成料帐不一致（表单、手续、方式） 3、工作负荷不均匀，造成人员调配困难 4、未订定作业管理办法，使作业无遵循，执行困难 5、生产计划变更，造成收料、发料配合问题，及库房料帐整理 问题。（计划变更愈少愈好） 6、呆、废料处理功能未发挥 7、领导干部的能力不足 8、库存管理，电算化推动困难（料帐准确率无达90%以上）,物料作业与资讯配合流程图,十三、仓储管理的实务运作,十四、物

8、料供应状况管制与追踪,1、掌握用料管理作业流程 产销计划用料计划请购 订购进料检验收料仓储管理 领料生产 2、运用表单管制供料状况（请购单范例）,3、同步生产与交货确保生产与供应一致性利用中心 厂与配套厂协调合作，分批配合生产，及供料 以提高生产计划达成率 4、运用电脑使物流与资讯同步，加速掌握供料状况 5、厂内不定进有供料会议之确认（不限时间与场所） 6、立即检讨物产损耗状况，必要时调整用料基准， 同进 调整供料数理与交期 7、多运用目视管理（如先进先出牌）、颜色管理 （如月份分别）,十五、托外加工（外包）的原则与方针,1、列明应采外包 A、负荷大于产能 B、自制成本于外包价格 C、外包可获

9、得品质确保 D、厂内技术无法解决或特殊设备可制造 E、牵涉专利问题,2、列明应避免外包情形 A、所供应材料昂贵 B、物品易破损或品质易变化 C、体积重量均大，运费大于加工费 D、一次发包数量少，金额也不大 E、产品或组件在品质、交期不易掌握 F、外包价格与厂内自制成品相近,3、列明不应采外包的情形 A特殊技术或机密只考虑 B品质及交期未能符合要求 C外包品之作业及品质有理大影响 D产品验收困难，需作制程管制 E外包价格大于自制成本 4、列明协力厂商的选择条件 5、列明交往中协力厂商拒绝往来之情形 6、外包同样有发包作业催料领发料 验收帐务等管理厂商,十六、生产工厂交期延误原因分析,交期延误,错

10、误,紧急采购,用料计划,漏排,不足,材料,不良,延误,订单,变更,交期过短,紧急插单,图面不良,图面过慢,变更,损坏,不足,借出不知,人员不足,设备不足,干部错误,生产安排不当,管理,工模具,设计,交期变更联络单（范例）,十七、交期延迟原因分析与管理重点,十八、电脑化生产管理资讯系统,电脑化生产管理作业系统功能,零件结构,档案维护,途中计划、分析,自动列印表单,成本数据统计分析,客户、订单的建立与维护,报价处理,生产状况、交期安排,产品资 料管理,自动列印表单,订单管理,订单管制,交货运输处理,客户与订单资料的统计与分析,主生产计划作业,档案建立维护,销售、成本资料统计,产能负荷分析,物料需求

11、分析,销售、生产、库相隔分析,生产计划管制,产品需求、计划日报表档案的维护,生产状况统计、分析,工进管理,制造指令管制,制造令、样品令档案档案维护,制造令、样品试制令管制与处理,产销状况统计、分析,成品库存管理,库房异动主档的建立与维护,库存管制与分析,盘点处理,十九、生产计划作业系统与功能,十九、生产计划作业系统与功能,二十、成品库存管理作业系统与功能,生产管理绩效管理表分析,日期：,一、生管是制造业运作的枢纽 二、满足顾客的需求是企业企长的要件 三、多种少量的需求将到来，如何去突破 四、定期召开产销协调会，可化解产能与负荷不平稀 五、生产计划，必须有可行性，以避免流于所式 六、引进电脑化作

12、业，是企业体质改善的重要措施之一 七、必须适应大陆各地区环境，再吸取经验。各家关系 企业亦须拟定出一套自行可运作之生产管理方式,小结,1、物料管理的得要性 2、物料管理不当影响 3、物料管理异常原因 4、物料管理的范围 5、物料管理四阶段 6、物料管理的目的 7、库存原因分析 8、物料用A、B、C分析法 9、订量订购与定期订购比较 10、MRP系统架构与步骤,11、大日程与中日程区分 12、产能与负荷分析 13、BOM系统重要性 14、储位标示及管理 15、料帐管理的基本结构 16、出入库表单流程与运作 17、料帐不准原因分析与对策 18、盘点 19、采购管理的目的与机能展开 20、采购管理的

13、范围 21呆废料的预防与处理对策,二、物管部分,一、物料管理的重要性,1、物料管理是制造业最主要经营环节之一 一家企业的构成（制造业）不外乎含有营销、开发、技术、品管、生产、财务，而且各有各功能，缺一不可，但仍以生产或制造为主体，以产生附加价值的增加，赚取更多利润，前提必须要有物料，才有产品诞生 物料管理乃资源调集环节中，最主要的节约，因物料占有资金运用最大比率，比设备厂房，人力对利润的影响，都不如物料在生产工厂中，如果物料管理失去适当功能，也就无法适时供应生产所需质与量的物料，而后导致生产与营销两环节失调，严重影响到公司产销目标汪能达成（有可能失去订单）,开发,营销,生产,技术,财务,资材,

14、制造业经营环节,2、物料成本占制造成本比率最大,利润影响度最大 制造业的主权目标是经生产过程获取附加价值,因此对生产必需要素的原材料居最重要的地位,换句话,生产是先投入成本而转变为成品，以换取利润，所以物料成本在生产成本中的角色，可想而知。 一般而言，在装配业与一般加工(如全兴集团)其物料成本占总制造成本的70%-80%之间。(短期是进口可能又偏高)所以,就民重点管理原则而言，物料 成本是绝对重点，对杨本利润影响也最大，是企业经营的成败关键。 因此,物料管理做不好,造成生产不顺畅无法依客户需求服务，而导致利润或最严重订单流失，即使有好设备，忠心努力的员工，亦已来不及了。,3、没有适时、适量、适

15、物供料，就没有生产力 何谓生产力：运用管理手段与技巧，使资金、人才、设备与物料缺一不可，有效运作，提高效率，而创造利润。 即使公司里有优秀的员工，有现代化（自动化）的生产设备，也有充足资金调度，但生产用的物料，不能及时供应或进了一些低劣品质的物料，都会直接影响到生产工作的正常运行，更谈不上有生产力。,4、物料是企业资金的大负担 一般来说，物料库存金额通常占企业总资产的绝大比重，所以对资金的周转是一很大负担。 以现在大陆企业，能执行刚好及时（JUST-IN-TIME），谓称JIT的产业，目前还未听说过，原因是环境及管理能力的问题（距离与认知），而大部分企业都是半个月以上，甚至数个月的物料库存，积

16、压资金，产生利息负担，对公司经营是否顺利就有影响。通常一般人都大力在浪费改善与成本降低，而疏忽掉影响那一大块，物料管理不当的浪费，我们时常听到那一句，库存是企业的坟墓，是罪恶。,5、物料是企业损失的祸源 因物料管理不当，而造成企业的浪费与损失如下： 物料品质变异，不能使用必须折价出售或次级品出售 甚至没人要而报废 未依需求购入（过剩）又因销售环境因素，库存无法 再利用 库存过多造成储存空间浪费（有可能暂时向外租仓库） 由于管理缺失，造成物料遗失，直接影响资产损失 进料管理缺失，不良品入库或流入生产，造成用料及 人工成本损失,二、物料管理不当影响,1、明显的浪费与困扰 A、因库房物料品质劣变，原

17、可用变为不能用，只好报废，而造成资产的负数，如勉强与下脚处理，也已产生对公司很大损失。 B、库存过多的物料，严格而言，如属暂时或长期呆料，存货积压亦无生产力（无变成产品）浪费仓库场地使用效率，同时亦造盘点之困扰与负担。,2、潜在的浪费与困扰 A、存货堆存，公司可用的资金被积压，利息支出浪费，为何有些 企业会有黑字倒闭之现象亦因管理不的因素。 B、呆料库存的风险 以汽车为例，多种少量及产品寿命缩短，任何多除或暂用不上 的材料，随时有可能变成呆料风险 C备料搬运的浪费 因我备料库存过多，无固定位置存放，每次补料作业，都必须 花很多时间，造成仓库内手忙脚乱，时间的浪费而且时间又差。 D、停工待料的浪

18、费（人工成本） 物料是生产的主要粮食，因此物料管理不当，而造成停工待料， 如不加以重视而时常发生，那损失成本亦是很可观，一笔数字 （产生加班费的浪费另不定期有其它）,三、物料管理异常原因如下细分,1、管理模式（存量管理） A、安全存量法 B、定时订购法 C、定量订购法 D、MRP法（物料需求计划） E、看板法（JUST-IN-TIME） 以上每一种方式 ，必须视自己企业经营管理能力 到何程度，而适用中，如选择错误，那就不可以 收拾。,2、制度流程 A、缺乏明确的职掌配置 不管用 安全存量法，或MRP法，料帐准确都是关键，所以库房不允 许与生产线接近，怕随时有人自行取料，料帐准确很难。另外仓储

19、管理人员，必须任务分配清楚，任何和扔人管理，而且很明确，责 任该谁负就谁负。 B、表单流程 料帐是经过各种表单入库（发料单、退库单）出库单（领料、补料及退货 单），无论手工作业或是电脑作业，如无依标准作业，随时有状况发生 （使用同一表单，填单用修改或涂改，登帐困难，责任不明）。 C、无正确的物料编号 无妥当的物料编号，会有一物两号或一个料号两种不同零件，造成登帐 困扰，不是错误就是漏记。,3、外界环境 A、订单临时追加减（客户） B、材料（物料）无法按时交 货（指下游配套厂）进料 品质不稳定。,4、配合系统方面 A、供应商包装容器不确实，无法验收数量， 责任不清，而造成困扰。 B、库房空间管理

20、不佳，物料到处有放，无定位， 有料找不到，等到盘点（再经整理）又出现了。 C、仓库环境不佳（有可能潮湿），造成材料变质， 等到补料至生产线，发现不能用。 D、用人方面 必须专业专职，不能有马虎现象，特别对数据观念 及字迹，没有今日事今日毕而做好过帐工作。,四、物料管理的范围,首先必须先了解物料管理管些什么，自有 工厂以来，无论规模大或小，都有物料管理， 换言之，物料管理的重心在管物，首先就必须 清楚物料包括哪些范围，一般而言，物料管理 亦称资材管理（日系统用）,1、广义物料范围 成品原材料与半成品在制品（经生产还未完成） 设备零件/工具售后服务用零组件制造耗材（ 焊锡、离形剂）事务及薪资用品固

21、定资产（设备、 机器、模具 2、狭义物料范围 主要材料化工原料，钢管、钢板、面料、塑胶料 （PVC）等 辅助材料包装带、车缝线、离压剂、焊条等,五、物料管理四阶段,（1）、需求估算及规划阶段 A、要买什么工厂采购工作是一种有规矩的行为 B、买多少无谓库存，是绝对明显浪费，库存数 量愈大风险及浪费愈高，如何控管库存状况与需 求预估及有效资讯，是决策的关键。 C、何时进料以生产需求前若干日为最佳进料日 或以适当前置时间（Lead Time）为准,（2）、购料或自制料品阶段 A、向谁买？或向哪个部门订制？以何促价格订购？并作 询价作业。 B、是否发出订单没有？有时因协力厂商的管理疏忽未排入生产 ，其

22、结果乃是未能及进供货，造成严重后果。 C、进货了没有？是否超交还是不足？一般配套厂的管理水平不 是很高，忙中有错，虽已进料，料或帐时有不符合现象。 D、进料品质是否符合标准？库存物料 原则就是良品随时要用都 有料。因此进料品管（QC）是重要关卡，为了确保库存品质，如 有不良应立即办理退回供应商。,（3）、仓储作业阶段 A、物料放置何处适合？必须考虑易找，易取， 易搬运更需要考虑空间有效运用。 B、要能确保存料品质以气候因素（温度、湿 度以及压力如何？）优先注意，会不会影响 到品质。 C、能否确保库房存料数量有时应防止遗失或 补偷，以及储位失误而造成呆料，因此 料帐 准确性高低直接影响用料计划成

23、败。,（4）、备料发料阶段 A、做哪些部品备料（检料）工作？ 依生管开立生产指示单去备料工作，然后再用 领料及送料方式均可，适情况而定 B、该发多少量？是否可以多发或补发？正常以标 准用量（BOM零件表）发料，是否允许领用 者补办 手续，依情况而定。 C、料不足如何处理？ 库存物料不足，发局部料如何管制？又如何紧 急处理？,六、物料管理的目的,1、以最少的库存满足产销需求减少财务负 担及成本 2、确保库存的质与量防止资产流失 3、适物，适量，适进供应生需求降低停工 待料损失，提高周转率 4、减少呆料报废损失管制直接浪费 5、降低成本，控制成本含仓储成本在内,七、库存原因分析,1、营销管理缺失而

24、造成的库存 A、市场预测错误，亦可称为不良库存 B、经济变动而超出原有营销预测能力范围 C、订单管理与客户管理之缺失订单减少 或取消或规格变更，造成物料成品、成 半成品变不良库存,2、生产管理缺失而造成的库存 A、生产与计划不符 B、安全存量设定过高，造成不必要多 余库存 C、安全存量设定与实际不符 D、生产进度不佳，造成物料半成品流动 性不佳 E、仓储管理不佳及料帐作业疏失造成不 良库存,3、制程管理问题造成库存 A、各制程间产能不均衡，造成短时间 内呆滞的不良库存 B、因不良率控制不力，使多余的制造 品变成不良库存 C、由于制程内工时放宽，以库存作缓冲 D、委外加工，多层次的准备，不得而

25、有库存,4、配套厂来源问题而造成的库存 A、配套厂商Lead Time（前置时间）长， 无法及时供应本厂，应对生产计划进度 所需，不得备有库存。 B、配套厂商品质与产能不稳定，不得备有 库存以免欠品 C、担心供应商经营之变化，而预备部份 库存以免欠品,八、物料用A、B、C分析法之构成,A类物料：库存压低，每月盘点一次，采购核准权限可能向上 移（如KD件）。VE/VA降低成本重点项目。 B类物料：采安全库存量管理方式。良好的料帐登录即可，每 季（三个月）盘点一次即可，采经济批量订购 C类物料：单价极低，简单管理方式，采目视管理即可，用电 话订购，简化手续，不用订购单凭证,九、定量订购法与定期 订

26、购法之比较表,十、MRP系统基本架构与步骤,MRP（物料需求规划Materals Requirement Planning）,生产计划到物料订购的流程,十二、产能与负荷分析,十三、BOM系统要弹性， 因应设计变更重要性,1、产品发良为了降低成本，推动VA（价值分析）或 VE（价值工作）材料规格与机种改变 2、技术改善制造流程改善或设备改良，或新品代替结 构改变 3、安全的需求为了保护消费者的安全而变更设计 亦因以上三种因素发生时，原有物料移到新料品，不得不采多项措施，故BOM（零件表）必须作休正，以免而后订购物料、零件产生困扰 （材质、尺寸、用量、何时更换）,十四、储位标示及管理,1、识储位标

27、示管理的必要性 A、明朗化与标准化，如缺乏系统化，在工作管理就会随心所欲，工作无法同步，效率就不会高 B、储位明朗化、标准化，对于仓库新进人员及生产现场人员是绝对必要的 储位标准化与明朗化，只是一种素养，一种习惯，并不会增加人员，也不会耗费工时，何乐而不为呢,2、储位区的划分意义 A、成品仓库与原物料仓库分离 B、耗材与总务用品，应与原物料仓库 分离 C、有安全顾虑者应优先于以分离 D、料品与产销作业密切度，也是 考虑要项，亦就是事用备料暂驻 之用，亦应分离,3、储位标示 （1）、分离房区如A栋、B栋 （2）、库房分区如A库、B库 （3）、料架编号如A排、B排 （4）、先进先出之标示或颜色管理

28、,十五、料帐管理的基本结构,为何每家公司都会有料帐不准的现象，那是上下关心之问题，故为何要做好料帐管理,1、料帐是采购作业的关键依据（库存量管制） 2、料帐是生产设备作业的关键（勿有三缺一之现象） 3、料帐是财务与成本资讯的基本来源（损益表、影响年终奖金） 4、库存管制卡与库存管制后，两项皆必须按部就班专人专职等到料帐准确 率到95%以上，则可采用电脑作业。 5、异动登录时，可反映料帐动度，使问题呈现提早做改善 6、库存资讯报表提供，使相同人员及时了解物料情况，多一人关心，多一 份保障（防止欠料或料帐异常）,十六、出入库表单 流程与运作,1、入库单：购入验收托工验收生产缴库 生产余料退库其他入

29、库（借料入库） 2、出库单：退货出库 标准领料超损耗 领料报废其他入库（还料给原借） 3、库存调整：分为盘盈与盘损，但须于上级 同意后准调整 4、调拨：以调拨单为登帐凭证,十七、料帐不准原因 分析与对策,原因 1、传票表单设计与流程上的缺失 混用合并表单，料帐人员没有登帐的正确数据，另表单上少了必要的栏位造成乱填，用料帐互相矛盾。 2、填用表单的习性不良，表单填错，必须作废，重新开立 3、登帐作业的延误错乱：今日事，今日毕，甚至即时作业。4、储位与料号上的缺失：料与卡不符 5、包装容器上的问题 6、仓库与现场未隔离：闲人莫进，无效,对策,1、严密的出入库凭证 2、即时或当日的登帐作业，绝不拖延

30、 3、运用标准容器，以利点收及补料作业 4、强化仓库的储位整顿 5、运用时常盘点作调整,十八、盘点,意义：基本上盘点是一种掌握库存物品管 理方法，也是一种稽核工作，进而 作调整工具，因此大多指对实物的 掌控，而非帐面了解 基本上盘点是先点在怀疑的角度，而以实物掌握方式去求证状况，了解分析,1、会计帐务的需求（损益表、资产负价表） 为了了解资产状况，必须以实地盘点为原则掌握当时（期末）的真正数量，换算其价值。以便由合格会计师参与并予以签证 2、料帐调整的依据 防供与产销两者产生差异，至管理判断错误，定时作盘点工作，得知真正的存量，及进调整，维持管理的有效性 3、稽核仓库帐务工作的落实度 提早发现

31、问题点，特别是人，及早警示处理，而且可以早警惕人仓储人员，不定时稽核有其必要性，如有异常，更可及早补救,目的,方式,1、一般是熟悉的即是年终盘点，皆在每年最后一个月 2、每季盘点一次，称季盘点 3、每月最后一天做盘点工作，称月盘点，中小企业较常用 4、日盘点方式，属产品单价高或零件专用 以上几种盘点方式 都有不同功能，但可说是为了料帐吻合（正确）能提高，使企业在动作产销、财务运用能顺畅为主要目的 对象： 原材料、配件、设备、模具等财产是否与帐薄一致的作业（含电脑库存管理在内）,程序,1、谁来主导：一般企业皆以财务单位为主 2、决定盘点日：以会计处理上的必要性，生产的状况等以 后再决定日期 3、

32、决定盘点范围：决定实施盘点的品目，场所等 4、决定责任分担：依范围大小、责任分明、多少进行时， 事前教育作法与有关注意事项 5、盘点用标签装备：全部统一格式，能简单统计 6、彻底通知有关人员：事先举行盘点会议（日期、范围 等等）,7、在料帐上（含电脑）须确认（应有的库存数量） 8、确认现场 9、对照应有库存量与现有实际数量 10、差异处理：盘点误差，加以处理，依金额大小，编制 处理报表，并向上级呈核 11、差异分析原因及对策：解决问题，并防止再发，追究 根本原因 A 盘点误差率计算式=误差金额/盘点金额100% B 盘点误差率分笔数实算个数金额,据点,资材 库存,原材料 配件仓库,半成品 仓库

33、,成品 仓库,工 厂,成品 仓库,库存,工厂物流各据点库存,十九、采购管理的目的与 机能展开,采购工作是一个制造厂的重要机能之一，尤其在加工业与装配业更是产销的关键，为了把采购工作做好，首先要明确其目的，进而深入展开它的机能细项,目的,1、配合产销计划之达成 要设法买到生产所需用的物品，并在需要投料之前进料，使生产顺畅，如期交货 2、购入品质无异的物品 生产所需的绝对是良品，即使不是最佳品质，至少也要是可用的，否则一定会影响到买方的产品品质，进而影响到销售经营 3、以你而适立价格购入物品 成本高等于低利润，因此如何以低廉的价格取得物料，是采购人员之首要任务,机能,1、找具备制造能力，而且价格廉宜的供料厂商， 仰赖合作伙伴 2、配合产销计划，展开用料需求的数量与时间， 正确发出讯息 3、稽催进料，使符合产销排程需求，而不致延 误，同时运用品质技巧，使进料品质也符合期望 4、辅导供料厂商，使其降低成本，得到更好的 品质，以及更准时的交货,二十、采购管理的