工作激情.ppt

1、,每天: 你可以自己選擇工作的態度 There are days I dont feel like smiling or putting up the smile sign, but I have to make a choice about where I want to be with my attitude.“ Living inside-out is about making choices.,Line Mgmt Attitude Is,高績效團隊的七大指標,P : PURPOSE 共同目標 E : EMPOWERMENT 授權管理 R : RELATIONSHIP &COMMUNIC

2、ATION 有效溝通 F : FLEXIBILITY 管理彈性 O : OPTIMAL PERFORMANCE 最高績效 R : RECOGNITION & APPRECIATION 適時獎酬 M : MORALE 高昂士氣,Together Everybody Achieve More,合作可以使每一個人完成更多,建立成功團隊,TEAM=,4、工作激情,皮尔定理 你没有充足的战斗精神，就不可能有任何成就。 提出者：美国组织行为学家R.皮尔. 寓意：只有最佳精神状态，才会有最佳成就。 阿莱斯定理 只有充满激情的人才能在自己的周围创造一种充满活力的成功的环境。 提出者：法国菲托列拉克公司总裁阿莱

3、斯 寓意：要让别人热情洋溢，先使自己热情澎湃,霍斯礼定理 一个人最有价值的表现，就是无论你高兴还是不高兴，如果是应该做的事你便得去做。 提出者：英国科学家T.霍斯礼 寓意：能左右自己，才可能去左右别人。 鲍尔法则 人们在感受工作压力时，与其试图通过放松的技巧来应付压力，不如激励自己去面对充满压力的现实。 提出者：美国危机管理学教授鲍尔 寓意：愈想逃避困难，就愈易被困难缠住。 拉肯定理 那些盼望并且追求成功的人，要比那些成天担心而且接受失败的人要快乐的多，其成就也会高的多。 提出者：美国IBM公司时间管理顾问拉肯。 寓意：追求成功的过程，即是体验成功喜悦的过程。,5、工作环境,疲钝效应（提出者：

4、日本早稻田大学） 长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于循规蹈矩 寓意：才干于压力下增长，活力在流动中迸发 隧道视野效应 一个人若身处隧道，他看到的就是前后非常狭窄的视野。 寓意：不拓心路，难开视野；视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。 尤人效应（提出者：日本早稻田大学） 心理学家在1000个人当中作过一项测试，询问每人三件不愉快的事是什么原因造成的，结果有991人认为是由别人造成的。 寓意：总爱自以为是，必难实事求是。,安泰效应 在古希腊神话中，安泰是众所周知的英雄，他是海神波塞冬与地神盖娅所生之子。他之所以力大无穷，主要是因为他在战斗无力时，只要

5、靠在大地上，就会从大地母亲那里吸取无穷的力量而打败敌手。后来敌人发现了这个秘密，诱他离开地面，在空中杀死了他。 寓意：没有群众的支持，任何支持都是软弱无力的；水失鱼，犹为水；鱼无水，不成鱼。 乔治定理 有效地进行适当的意见交流，对一个组织的气候和生产能力的提高会产生积极的和有益的影响。 提出者：美国管理学家小克劳德.乔治 寓意：上能通，下情可致；下不隐，上令必达。,青蛙效应 提出者：美国康奈尔大学动物学家P弗利 寓意：舒坦使人松懈，安逸令人忘忧。 伊利亚德定理 今天如果不生活在未来，那么明天你将生活在过去。 提出者：澳大利亚未来学家彼得伊利亚德 寓意：美好的前景，总是美好现实的延续；欲知所兴，

6、须见当废；能明已去，可识将来。,6、知识,皮尔斯定理 意识到无知才使我们充满活力。 提出者：美国贝尔电话电报公司实验室著名科学家、“卫星通讯之父”约翰.皮尔斯。 寓意：意识到无知，是有知的开始。,惠普定理 人才是知识的载体，知识是人才的内涵。 提出者：美国惠普电子仪器公司 寓意：人才是有形财富，知识乃无价之宝。 大荣原则 企业生存的最大问题就是培养人才。 提出者：日本大荣公司 寓意：人才因卓越组织迸发活力，企业因卓越人才焕发生机。,如何建立演讲技能 XXXX公司,目录,建立故事框架乃是关键 以良好的引言作为开场白 确立有力的正文内容 内容展开 构筑内容 润 色 良好的结束 有效生动的演讲要求演

7、讲者聚精会神 将精力集中于如何改善效果上 布置讲台 有效运用视觉效果 运用身体语言 随时准备答问 表现你的情绪与感觉 练习、练习、再练习,建立故事框架乃是关键, 引 言 正 文 结 论,以良好的引言作为开场白, 树立主题 说明该主题对听众的重要性 概述各项要点,确立有力的正文内容, 选择35个便于听众理解的话题 恰当地构筑内容 -逻辑论证 -逻辑组合 润色,内容展开,听众 范围,目的 媒体工具,构筑内容-逻辑论证,主线 利 弊,以无可争议的内容来陈述情况,对情况加以说明,阐述情况的意义并加以说（“因此”）,证明内容的必然走向（没有第二条路可走） 对有拒绝心理的听众尤为有效 如听众对“情况”或“

8、说明”有异议，该论证即失去了说服力 听众在听到最后的“所以”结论时，先要记忆大量信息,构筑内容-逻辑组合,主线 利 弊,论据1 或措施1,论据2 或措施2,论据3 或措施3,便于记住要点 对注重具体措施的听众极为有效 一点被 否定，其余各点仍能支持说服力 对一些听众有勉强之嫌,润 色, 语言作用 视觉作用,语言润色, 用听众的语言来说话 选择恰当词汇 -用实在而非抽象的词汇 -简明扼要 运用事例，类比，比较 适当幽默,视觉帮助,VS,良好的结束, 简短回顾各要点 提请听众注意主题与各项内容的联系 如果恰当，可提出一些建议 如果恰当，可明确一下今后的步骤,有效生动的演讲要求演讲者聚精会神,焦 点

9、, 内容（故事）-集中信息（话题） 表达（传递）-集中精力,将精力集中于如何改善效果上, 布置讲台 有效运用视觉效果 有效运用身体语言 随时准备应答,传 递,布置讲台, 房间的合理选择 -大小 -形势 -间响效果 设备到位 -屏幕 -投影仪 -黑板 -笔、教鞭、粉笔等 安排足够的座位,有效运用视觉效果, 先作开场白，然后操作 使用设备时，发言停止 适当调整投影的视觉效果（如果必要和可能） 一步一步地展开每张投影的内容 换投影薄膜时，发言停止,运用身体语言, 稳定的站立姿势 但能以手势来表达内容 合理运用嗓音 以目光来控制,稳定的站立姿势, 双脚自然分开 将体重均匀分布于两腿 双手自然下垂于两侧

10、,以手势来表达内容, 表现自然 手的动作能帮助表现幅度、形势或位置 不要玩弄笔、挂饰等,建立声音形象, 合理运用嗓音 根据内容的重点来调节发音音量 对句末内容要尤加注意 适当停顿，以便进一步强调,在室内的目光交流, 开始讲话前看着某一个听众 看个体，而不是看整个集体 在一段或一句话结束时，与会场中某一个 人保持几秒钟的目光交流 注意听众反应,随时准备答问,听 暂停演讲 回答,- 建立视觉交流 - 注意你的身体语言 - 不要打断提问者 - 复述（大多数情况下） - 根据事实来回答 - 针对提问者的要求 - 顾及在场所有听众,表现你的情绪与感觉,自信,自然,真诚,坚信,感兴趣,练习、练习、再练习,

11、 熟悉现场布置 -事前亲临现场 -测试设备 熟悉讲稿 练习如何表达，尤其着重于： -引言部分 -结束部分,学 习 型 组 织,提纲,一、学习型组织的认知 二、五项修炼的要义 三、教育的启示,一、学习型组织五项修炼总观,1.什么是学习型组织五项修炼？2.什么是学习型组织智障？3.什么是微妙法则？4.如何学习五项修炼？,1. 学习型组织五项修炼,学习。 修炼,1.1 企业长寿的困惑？,为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上而整体智商却只有62 为什么70年代名列“幸福”杂志“500大”排行榜的公司，到了80年代却有1/3已销声匿迹,？,？,1.2 成为学习型组织的理由,1.3 什么是学习

12、型组织？,学习型组织是这样一个组织。在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。 学习型组织是二十一世纪的组织，它从组织素质的各个环节对传统组织进行了质的改造，使得人们胸怀大志、心手相连、相互反省求真、脚踏实地、勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动能相搭配的策略与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而从真正的学习中体会工作的真意，追求心里的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感，最终实现企业的持续成长。,1.4 学习型组织起源,

13、美国麻省理工学院的弗瑞斯特（Jay W. Forrester)在1965年就勾画出了他所理想的未来的管理组织： 层次扁平化：管理关系不断从上下从属关系转向工作伙伴关系； 组织咨询化：管理机构相互咨询，组织对外不断学习； 系统开放化：管理结构在适应环境和任务中不断地调整和改变。,1.5 彼得圣吉与学习型组织,“学习型组织五项修炼”是由当代管理大师，美国麻省理工学院彼得圣吉博士通过四千家企业的培训研究，穷十年之功而提炼、总结出的一套完整的、操作性很强的、理论与实践相结合的信息化时代企业管理方法。圣吉博士的巨著第五项修炼在1990年出版后，迅即从美国辐射全球，它以企业全员的团队学习与创造精神的发挥为

14、基本目标，顺应知识经济与信息时代的大潮成为企业追求的新时尚，被国际企业界誉为“二十一世纪的管理圣经”。,1.6 学习型组织五项修炼,学习型组织是一个不断进行知识积累的团队。 学习型组织是以五项修炼为基本的学习和修炼： 自我超越 心智模式 共同愿景 团队学习 系统思考 系统观念与系统思考是学习型组织的理论方法的核心； 学习的基本意义和目的就是创造，系统思考正是一种综合与创造的方法。,一、学习型组织五项修炼总观,1.什么是学习型组织五项修炼？2.什么是学习型组织智障？3.什么是微妙法则？4.如何学习五项修炼？,2. 防碍组织成长的智障,2.1 局限思考,当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对

15、所有职务互动所产生的结果有责任感。就算对结果失望，可能也觉察不出何以如此。大家只会认为一定有人搞砸了。 （啤酒游戏）,2.2 归罪于外,2.3 缺乏整体思考的主动积极,真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，而不是不够细密的整体规划。,2.4 专注于个别事件,专注于个别事件，最多只能够在事件发生之前加以预测，作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。,2.5 不能觉察渐进变化的威胁,2.6 从经验学习的错觉,从经验学习有其时空极限，因为任何行动在其时空上都有其有效的范围，在此范围内我们得以评估行为是否有效，当我们行动的后果超出了这个时空范围，

16、就不可能直接从经验中学习。,2.7 管理团队的迷思,层级结构日渐加深加大，成为各部门之间无法跨越的鸿沟，如果消除各组织功能间的鸿沟，将是每个公司最迫切，也是最困难的工作。,2.8 智障是怎么产生的？,组织的智障妨碍了组织的学习及成长，最终吞没了组织。那为什么会产生这么多阻碍组织发展的智障呢？这是因为我们在看待一个企业的时候往往采用了片段思考的方式，将企业切割成各种功能进行管理。我们仔细想想，当一面镜子分割后再拼合的话，还有真实、完整的原貌吗？因此，学习型组织首先要做的就是方法论的突破。,一、学习型组织五项修炼总观,1.什么是学习型组织五项修炼？2.什么是学习型组织智障？3.什么是微妙法则？4.

17、如何学习五项修炼？,3. 微妙法则,一、学习型组织五项修炼总观,1.什么是学习型组织五项修炼？2.什么是学习型组织智障？3.什么是微妙法则？4.如何学习五项修炼？,4. 学习五项修炼的方法,各项修炼的学习如同一座三层楼的五角尖塔,二、五项修炼总观,1.系统思考,1.1 什么是系统思考,在现实世界中，任何事物之间都是息息相关的。系统思考就是要把这些息息相关的事物联系起来，以系统的整体观点来考虑问题。系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点。系统思考的艺术在于看穿复杂背后引起变化的结构，但这绝不意味着要忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白地指出问题的症结，以及找出较为持续

18、有效的对策。显然，使用系统思考的方法，可以让我们见树又见林，即不仅能看到问题的现象存在，更重要的是又能认清现象背后的本质。 系统把握企业的整体发展 寻找小而有效的高杠杆解,1.2 发现整体A,多个要素的搭配组合可以创生出新的整体系统。,相同要素的不同联系组合可以创生出多种整体系统。,1.2 发现整体B,1.3 转换心灵,从看部分转为看整体,从线段思维转为环形思维,从把人看作无助的反应者转为改变现实的主动者,从只是对现状做出反应转为创造未来,从处理“细节复杂”转为处理“动态复杂”,转换心灵 看见整体的修炼,1.4 系统思考的语言,1.5 系统基模,系统基模就是系统的基础模型，它是运用系统思考的工

19、具正反馈、负反馈、时间延滞等来描绘问题的本质。 系统基模其主要目的是要用简明扼要的模型来描述最常见的那 些行为模式，系统基模是学习如何看到个人与组织生活中结构的关键所在。 掌握系统基模有助于我们对系统本身用其行为规律的了解，由此可以提高我们的决策能力、应变能力和学习能力。,1.5 系统基模成长的上限,1.5 系统基模舍本逐末,1.6 系统思考活动：“大墙”的启示,彼得圣吉80年代参加一个讨论第三世界营养不良的问题的研习会，与会均是各国著名专家，他们尝试从各角度寻找全球饥饿的成因模式。结果不到1小时，在讨论的大墙上已经包含了许多政治、经济、文化等因素。大家发现，原来谁也不知道真正的原因。 “大墙

20、”深刻揭示了思考中权威主义的根源。 “大墙”经验“答案”充其量只是近似值，它总是有改善的余地。 “大墙”告诉我们，如果组织成员共同发觉没有人有答案，那么组 织将会不寻常的方式改变。,1.6 系统思考活动：五个为什么,嘎笨机的故事告诉我们，刨根究底地追问事情发生的原因，会让我们看到意想不到的结果。 挑一个你希望解开死结的问题，然后进行以下步骤： 第一个为什么：“为什么这个事情会发生？” 继续追问为什么：针对每个为什么，写下你的答案。 在寻找答案时，避免头痛医头，脚痛医脚。,1.7 系统思考走向何方？,二、五项修炼,2.自我超越,2.1 什么是自我超越？,自我超越的意义在于以创造的现实来面对自己的

21、生活与生命，并在此创造的基础上将自己融入整个组织、整个社会、整个世界。自我超越是个人或企业成长的学习修炼，是对一个人或企业真心之所向的“愿景”，不断重新聚焦、不断自我增强的过程。 个人工作或努力应以愿景为驱动 整个企业养成“自我超越”氛围,2.2 自我超越的内在机制,2.3 自我超越的结构性冲突,2.4 自我超越的实施方法,2.5 厘清个人愿景活动,请您用自己的语言详细描述在未来三年、五年、十年的时间里以下各项的内容： 1. 我最希望达成的事 2.达成目标所需最有效的方法 3.我达成目标所需的知识技术能力 4.我必须运用的场所、人物、信息 5.我必须做到的第一个步骤 6.目标达成的最后日子 （

22、运用潜意识的练习方式）,2.6 建立合理知识结构活动,要想具备某种才能，必须要有相应的某种知识结构，要取得某一事业目标的成功，不一定要掌握所有的知识。应根据目标的需要，有所取舍，有所侧重，建立自己合理的知识结构。,2.7 保持创造性张力的方法,对个人愿景应坚定不移 认清创造性张力与情绪压力 保持创造性张力，克服情绪压力 不断地培养毅力与耐性 把现况看成是盟友而非敌人 转变对失败的看法,2.8 自我超越走向何方？,二、五项修炼,3.心智模式,3.1 什么是心智模式？,心智模式是根深蒂固于我们心中，并影响我们如何了解这个世界，如何采取行动的许多假设、成见、思维方式，甚至可以是图像或印象。 两个具有

23、不同心智模式的人或组织在观察同一事件的时候，总是会有不同的描述，因为他们依据自己的假设选择了事件的不同方面。同时，心智模式还影响到我们如何采取行动。 学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何运作的既有认识，也有助于提高我们的行动能力和行动效果。 改善传统思维对企业发展的制约 用未来情景企划思考未来,3.2 心智模式的隐喻,隐喻一： 一位年轻小伙子驾着一辆小轿车愉快地行驶在盘山公路上。前面正好是一个急转弯，突然他看到在他对面行驶来的一辆轿车突然来了个60度转弯，向他冲来，于是他紧急回避，幸好两位驾驶员的车技都比较高超，两辆轿车擦身而过。而就在会车的瞬间，那位

24、年轻人清楚地看到那辆车里的一位漂亮的女驾驶员正在冲他喊“猪”，于是他毫不客气地回敬了一句“母猪”。就在两车擦肩而过的这一瞬间，我们将镜头暂停。请大家为这个故事的发展作出自己的判断。下面会发生什么事情 隐喻二： 有100斤和200斤的担子，你选择那个是占便宜的？,3.3 心智模式存在形式,心智模式存在形式 存在于人们的潜意识中 心灵地图 极少有人能意识到它的存在性 心智模式表现形式 简单的概括性看法（如人是不可信的） 复杂的理论（如尼采的人生三阶段论）,3.4 心智模式的修炼方式,* 未来情景企划,3.5 未来情景企划法,未来情景企划法主要是将未来可能的变化趋势进行整理，拟定出几种“情境”，并将

25、这些情境让所有的管理者来进行分析，由此来帮助管理者们重新推敲他们一些习以为常的看法，迫使他们更全面地考虑公司未来发展的各种条件。 “未来情景法是在想象中跃进未来。你不预测将发生什么事情，而是假定几种可能的未来情景，你的假设很可能全都不会实现，但是却会让你更清楚地意识到目前影响你的各种力量。当你感到有一种预感动摇了你对整个世界的看法时，未来情景的练习就会很成功。” 步骤一：让目的更准确 步骤二：了解未来发展的重大的因素 步骤三：未来情景企划 步骤四：策略、预演和对话,3.6 心智模式走向何方？,二、五项修炼,4.共同愿景,4.1 什么是共同愿景？,共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，是在人们心中一股令人深受感召的力量。它来自于组织中各成员的共同关切，并创造出众人是一体的感觉，遍布到组织全面的活动中，使各种不同的活动融汇起来。共同愿景对学习型组织是至关重要的，它为学习提供了焦点与能量。在缺少共同愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，也就是只有在需要时才会去学习。只有当人们致力于实现深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。 用共同愿景来凝聚人 。 愿景：我们想要的未来图像 价值观：我们如何到达我们的目的地 目的和使命：组织存在的理由 目标：