《实施方法论》PPT课件

1、实施方法论 -总纲,用友软件股份有限公司 ERP咨询实施部,课程主题,实施方法论概述 用友实施方法论的七个阶段的关键策略,为什么需要实施方法论,曾经向一家企业的IT经理问过这样的问题：如果您所在的企业即将开始ERP或者CRM（客户关系管理）等大型系统的应用，您的第一感受是什么？他认真思考了一下，说了四个字：深不可测。这个回答，简洁而真实。,的确，ERP这样的项目时间跨度长、涉及部门多、又有外脑参与、软硬件还可能存在风险，要这位经理站在项目启动第一天的位置，来放眼预测随后的半年、一年甚至更长时间里面会开展什么工作、会遭遇什么障碍、直到最后会得到什么结果，这几乎是一件不可能的事情。那么，企业实施E

2、RP是不是就只能雾里看花、摸着石头过河呢？其实不然。从1978年前后国内有些企业开始进行MRP II的应用实践以来，到今天已经有近千家企业走过这条道路。其中的经验也好、教训也好，点点滴滴积淀下来，对于今天的企业就成为了可以借鉴的路标，而这些路标，按咨询服务业的术语，就叫做ERP实施方法论。,用友UIM实施方法论,用友ERP UIM实施方法论，也就是指导项目如何一步一步实施的方法体系，具体地指导了项目实施的全过程。项目的时间、资源安排以及各阶段的任务和验收办法等都会在实施方法论中具体规定。优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的

3、完整的实施方法，它是一套经过实践检验的、结构化的实施方法论,实施策略、成功关键因素； 实施阶段的划分、承递关系、各阶段的目标、工作范围、成果提交与验收的方法； 项目计划制定方法、审批机制、跟踪方法、控制措施、计划调整的批准程序； 项目人员组织构成、权责定义、报告和决策机制、会议制度； 基本文档列表、内容与作用、提交时间、审批路线、备案方法； 质量管理范围、审查方法、测试方法； 。,用友UIM实施方法论的作用,（1）用一套方法论来指导实施，可以提高工作效率及项目实施质量，在ERP实施启动的第一天，就可以做到心中有数，清楚后续各项工作开展的顺序、目标、内容等等，并且在实施进程中利用方法论来分析问题

4、、解决问题，从而尽可能地减少企业的实施风险。 （2）此方法论技术将作为知识转移的一部分，传递给企业的内部团队，以保障企业ERP系统能够长期良性运行。 （3）公司对所有项目能够用一致的手段进行评估、控制和跟踪，可以大大提高咨询公司知识积累的速度和质量。 （4）客户选择咨询实施服务的重要参考标准，系统的项目实施方法论对于客户来讲意味着较大的可能性和较小的搜寻成本。 （5）实施方法论有利于用户理解实施的全过程，加强实施双方的协调。也便于进行严格的质量跟踪和检查，全面提高实施的质量。 所以，从某种意义上说，要追求ERP的成功，就是要时时刻刻坚持以实施方法论为纲。,Start-up,项目计划,项目执行,

5、项目结束,项目变更?,监督/ 控制,(修订计划),No,Yes,路线/模板,工具/技巧 /方针/模板,方法论,知识库,实施方法论概述实施的核心价值,核心价值： 业务流程 专业的项目管理 知识转移 How ： 交付确定的成果 监督 控制 实现知识转移,ERP系统实施成功的三个关键因素,SAP,企业经营决策人员 项目实施人员 企业应用人员,SAP,业务方案之家,SAP,实施方法 企业管理方法,Products 产品,People 人,Processes 流程,项目成功的密诀,实践证明的方法 实施方法 有力的项目管理 有效的实施费用的管理 实施范围的管理 清晰的项目架构 有效的问题解决 侧重业务效益

6、,变革管理 有效的核心人员的培训 针对最终用户的培训 人员及部门间的交流 谁管什么 考虑到系统实施对组织和 人员的影响,客户的保证 领导的介入和支持 关键用户的配合 数据的准备和准确性 清楚的要求 跨范围的介入 项目组织的权力(决定权),有关经验 ERP系统实施经验 行业的经验 技术的经验 各有关部门的业务的关联经验 其它经验,用友实施方法路线路图,方案实现 数据准备 集成测试 客户化开发 方案验收 制作标准操作手册,参与售前 实施商务谈判,系统运行管理制度 建立内部支持体系 生产系统的准备 权限规划和划分 最终用户培训,静态数据转换 动态数据转换,上线运行支持 项目总结 持续支持,组建用友项

7、目小组 内部交接 组建客户项目小组 制定实施主计划 召开项目启动会,产品安装 培训 业务需求分析 初步方案 方案评审,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询（售前咨询）,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,用友实施方法.路线图,企业需求调研 项目风险分析 项目建议书 演示/讲标书,拟定服务合同 拟定工作任务书 审定服务合同、工作任务书 签订服务合同、工作任务书,目标,任务,IT咨询目标/任务,IT咨询流程图,IT咨询与售前咨询的区别,目的不同 IT咨询：是基于企业的现状，就IT技术的应用提供咨询。 售前咨询：是基于企业的需求和销售的产品，提供解决方案。 重点不同 IT咨询

8、：是结合企业经营战略和现状需求分析，给出企业信息化的蓝图。 售前咨询：根据企业的需求，提供一个有效的解决方案，帮助销售成功地签订销售合同。,IT咨询售前咨询,项目概况 项目范围 关键业务解决方案 项目费用的预算 商务报价和费用的支付方式 （可选）,编写项目建议书,评估客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度 评估客户配合情况，人员的素质 实施周期和工作量估计 需要客户化开发的工作量估计 实施费用估计,风险评估,演示 参与竞标,参与竞标和方案说明,向负责该项目的客户经理了解 查询客户网站 从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料 拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解,初步需

9、求调研,售前调研报告,风险评估报告,项目建议书,无,公司与客户的主要工作内容,沟通与交流,提出项目需求,听取项目建议,签订实施合同,1,2,3,4,规划项目方案,分析咨询需求,提出项目建议,进行商务谈判,1,2,3,4,建立信任关系,客户,用友,分析客户需求 判断是否提供解决方案及咨询服务,组成售前小组 总结企业问题 界定目标范围 测算项目时间 测算项目费用,寻找外部案例 安排实施团队 提供费用清单 展示方案建议,确认项目范围和目标 确认项目周期和费用 签署实施合同,邀请软件公司 介绍企业情况 介绍面临问题,与各公司进行沟通与交流 评估各公司的资信与实力,评估各公司的方案与建议 对项目顾问进行

10、面试 考察外部案例,确认项目范围和目标 确认项目周期各费用 签署实施合同,了解客户的需求是咨询服务的第一步,一般来说，客户对公司发出邀请主要是根据 这家公司为客户提供过软件及服务，客户对此公司非常满意 公司的出版物或在信息化高峰会议上发言给客户留下了深刻的印象 客户以前与公司打过交道，对公司留有印象 生意上的合作伙伴或朋友对公司的软件及服务非常满意，并向客户推荐 客户听说过公司的专业声誉 客户从网络上或者企业名录上找到了该公司 一般来讲，顾问在与客户洽谈前收集和准备下列信息 企业的发展历史和主要管理层 企业的经营范围和产品特点 企业在行业内的发展水平和竞争地位 企业的发展规划与市场定位 企业的

11、基本工艺过程和机器设备 了解的渠道 客户的网站、商业杂志和官方出版物、行业年鉴、客户公开发表的年报。,了解客户的需求是咨询服务的第一步,通过初步接触后，咨询顾问希望弄清楚以下几方面的问题： 客户在企业运营中遇到了哪些问题，这些问题为什么重要？ 客户最近是否发生过管理层的变动？ 客户希望从ERP系统中得到什么收益，可能承受的价格是多少？ 客户对项目进程要求是什么，能提供哪些资源？ 对项目拥有最终决策权的人有哪些，这些人可能在多大程度影响项目的决策？ 其他参加这个项目竞争的ERP软件公司有哪些？ 公司对客户进行取舍的几个原因 项目难度如何，公司是否有足够的把握解决问题 企业的经营状况如何，是否有能

12、力支付价格不菲的费用 该企业在国内或行业内的知名度如何，将来是否可以作为公司对外宣传的“资本”之一 企业的发展前景如何 企业的主要负责人是否对咨询项目给予足够的重视 一些其他方面的原因。,举例-麦肯锡公司对客户选择标准,该项目确实对客户提供重大利益的机会； 这个项目可以预见的为客户创造的价值要远远高于或者几倍于客户的咨询费用。 项目没有实质性的障碍。如：在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预期目标时，可以自由退出该合作项目。 客户最高层的坚决支持，最高层要有变革的决心。 要求企业给予麦肯锡有效的支持。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作，麦肯锡不是“为”企业工作，而是“和”企业工作。,

13、优秀的咨询方案从项目规划开始,成立专门的售前咨询小组 高级经理、销售人员、顾问 对企业问题进行分析和总结 对项目的范围和目标做出界定 制定不同的咨询阶段的大致时间表 测算咨询项目所需要的资源 估算咨询项目费用,将实施服务卖到位普华永道的实施营销案例,将实施服务卖到位普华永道的实施营销案例,为什么项目建议书如此重要,体现了公司对企业问题的认识程度和解决思路，很大程度上反映了公司的实力和水平 不仅是作为招标文件的一部分具有法律效力，它还是未来客户与公司进行商务谈判的关键因素之一。 项目建议书的质量如何保证 对客户的需求和忧虑做出正面的答复 稳键务实，使无形产品有形化 面向企业的整个决策层,公司与企

14、业在售前咨询阶段的心态,从项目中获取经济利益,理解客户所面监的问题,确保公司有能力提供优秀的实施服务,说服客户相信自己就是客户的最佳选择,从实施服务的效果中获取经济利益,寻找解决问题的最佳的公司,了解公司的实力,确信自己选择的公司是最佳选择，并能够获得相应期望,签订项目实施合同,理解客户所面监的问题,从实施服务的效果中获取经济利益,寻找解决问题的最佳的公司,交流、研讨、谈判,重视你的项目建议书的作用,如果你的方案非常的优秀，并且得到客户的认同这个合同签定了 不要在方案中去讲什么大道理，只是需要深入的分析再分析 你的方案不仅仅是要打击客户，更重要的是告诉他改善的方法 你会有时间去听一个长达3小时

15、以上的讲课吗？如果你都不愿意请不要折磨你的客户！ 客户的问题太多了，我们是帮助他解决关键的20%问题，同样，你的方案也是这样的 用专业的分析方法和工具我们是专业顾问 多用图表因为这比文字更直观，更容易理解 我们每次都怕客户不理解，所以将改善方案讲的非常详细留一点悬念给你的客户，效果会更好的 对了还要给自己留条后路，将服务的项目不要只限定在某一点上多给客户一些选择,典型项目建议书的结构,封面 一份精美致又有吸引力的项目建议书应该是就从封面吸引住人的目光 目录 可以使读者非常方便地找到他所关心的话题 摘要 吸引高层目光 编写建议书花费3周，但在多花费一天来写摘要 正文 项目开展的背景情况 客户目前

16、基本情况的介绍 客户急待解决的关键问题 咨询顾问项目开展方法 项目小组成员 咨询顾问公司资历介绍 咨询公司的相关实施案例介绍 专业服务收费与项目支出,报价的依据和技术,客户非常关心的是价格，正确的报价依据是：项目类别、改善难度、服务时间、顾问人数和顾问级别 告诉客户：我们的服务费用只是帮客户进行改善所取得的效益中的一小部分 报价的时候，一般是给客户两种选择，采用综合套餐报价和单项报价法，单项报价的价位高出综合套餐报价同样项目的30%以上 采用分解报价法：将服务的项目分解成主要工作项，分别予以报价，这样，单位项目的价位低，客户容易接受，实质总体价格没变,如何使提案的过程卓有成效,谁都会在方案上下

17、工夫的我们的竞争对手也不例外 一定记住：我们的方案客户不一定详细的看过，公开的提案机会是我们制胜的最好时机 不要让提案的过程成为一次朗读与其这样，还不如你在旁边监督你的客户看文本方案 掌握好节奏，让你的声音清晰富有韵律 用你的眼睛控制参会的人员 如果你的提案时间超过2.5个小时无论你讲的多么好，效果都会打折扣40% 在提案的时候，加上510个与提案内容有关的问题，客户会很认真的听下去 在提案完毕后，用5分钟的时间去给客户提问客户会很乐意的 建议在提案后，用1个小时给客户做一个小的团队游戏你一定是高手,项目建议书的审核与举例,一份优秀的项目建议书 项目建议书的审核要点 项目目标脱离实际； 项目实

18、施范围定义模糊； 客户项目组织没有或有，但职责不明确； 项目实施计划不合理； 培训计划及课程安排不合理； 交付成果不确定或不合理； 缺乏有效的控制机制； 工作量估算过少或过多等等 剖析一份建议书的的节选,IT咨询实施商务谈判,双方签订实施合同，同时签署工作任务书。,策略,根据项目的不同，由实施部经理或大区服务总监对项目的实施合同和工作任务书进行审查。,策略,实施合同使用公司的标准合同。 工作任务书明确实施目标、范围、实施组织结构、变更控制、实施策略、验收标准。,策略,实施合同 工作任务书,无,无,发展客户关系、签订实施合同,与客户良好的互动关系+高质量的项目建议书=合同成功90 实施服务的不可

19、感知性决定了客户是否会选择此项服务依据是对公司所做出承诺的信任承诺 通过交流向客户证明一件事情，即他们的选择是十分明智的 要建立与客户对公司的信任感 一方面来源于企业对公司的认识程度 另一方面来源于企业高层人士对销售人员与顾问个人的信任感 詹姆斯.麦肯锡经常与客户的高层负责人共进午餐，借此机会向这些高层管理人员灌输自己的思想。 双方签订实施合同前，公司和客户还会就咨询实施服务的费用以及付款条件达成一致。,成功的 ERP 投资,投资,质量,目标,成功投资,投资,目标,质量,项目的成功可表现为一个等边三角形，面积最大,当投资被压缩的时候， 目标和质量也要做调 整，否则无法重新得 到等边三角形。,将

20、费用压缩2/3，就意味 着将10万年薪的顾问换成 3万年薪的顾问，否则这个 项目就是有一方在说假话， 很难成为成功的合作。,但是：没有经验的顾 问需要在项目中成长， 用户的风险明显加大！,从教训中的出的结论 1、不把价格放在第一位！ 2、不选择没有实力的供应商！ 3、不选择不为你投入的供应商！ 4、不选择没有生命力的供应商！ 5、不选择没有社会责任感的供应商！ 项目的可持续发展是用户最大的实惠！,实施服务合同包含的基本内容,术语定义 实施服务 实施服务范围 乙方的义务与责任 甲方的义务与责任 确认与验收 费用和支付 有限的保证和责任的限制 违约责任 项目分包与转让 保密义务 一般条款,工作任务

21、书包含的基本内容,项目背景 项目范围 项目实施策略 公司项目组织 客户项目组织 验收策略与标准 项目实施计划 培训计划 报价与商务建议 人员简历,关键点,工作任务书的结构和编制要求 工作任务书的结构 工作任务书的编制要求 内容完整 实施目标、范围定义清晰 工作任务书编制练习 售前的部门管理 不同实施，不同的服务策略,案例与讨论,售前阶段中客户要求： （1）我们希望这个项目能够在10月份结束，希望你们写到实施合同中。 （2）我们的操作人员的水平都很高的，所以我看实施只需要指导一下就可以了，而且整个实施的周期我看并不需要这么多,售前咨询阶段其他常见问题,售前咨询与销售部门的互动 售前流程、职责、介

22、入时机、人选 未参与售前咨询工作的项目 售前阶段的文档不全 如何看待售前咨询的一些口头承诺 如何面对未参与售前工作的项目 “,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,用友实施方法.路线图,项目规划-良好的开始是成功的一半,建立用友项目 实施小组 建立客户项目 实施小组,售前文档交接 正式和口头承诺 的整理 召开内部交接会 内部费用划拨,明确实施阶段 、具体任务、可 交付物 进行工作任务 细分，排定时间 表 双方签署项目 实施主计划,启动会准备 召开启动会 签署会议纪要,目标,任务,项目规划流程图,项目组织是为完成某特殊任务所编成的临时组

23、织。在任务完成后会解散, 回归行政组织 项目组织必须被赋予权力,以便推动工作的进行 项目组织的权力来源, 是由最高行政组织所赋予，其受项目推行委員会的监督 项目成员对于项目事务与一般业务的优先顺序。在项目期间內以项目事务为优先,项目组织定义,达到公司要求的目标 有专职单位负责，项目容易成功 不受历史包袱的束缚，可有较创新及客观的点子. 提高行政效率 有跨部门组织的沟通协调能力,成立项目组织的目的,组织管理,示例,兵马未动，粮草先行-人员准备,再小的项目最好也是搭配两个人。 不是每一个顾问都可以把项目做好的选一个好的项目经理是至关重要的 我们尊重每一个顾问，但更尊重客户，和项目经理签订好项目责任

24、书让他的使命感更强些 采用项目分红制这是个很好的方法如深圳 不要因为有的人工作不饱和，就放到不是他有能力做的项目中来，这样，你将会获得很多的苦恼,兵马未动，粮草先行-人员资源准备,1、 工作环境 办公室 电话 传真（可以指定） 宽带 办公桌 白板、白板笔 会议室 投影仪 打印机、复印纸 网络设备 2、 生活环境 住宿标准：二人间、单人床、保暖防暑设施齐全、热水器、洗衣机、引水机、保证安全干净； 餐费：早：3元 中：15元 晚：15元 夜：3元（每人）,根据项目规模组建项目小组，选拔不同的人员。 人员选拔时要充分考虑业务背景、实施经验等因素 。 要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式 。,策略,

25、用友项目经理必须具备项目实施管理的相应能力，必须符合公司内部的相关规定。 用友项目经理尽量与客户进行沟通，取得对方高层的信任和认可。,策略,无,无,项目规划组建实施小组,确定费用划拨的具体金额和划拨的方式,内部费用划拨,项目经理准备会议议程 介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息 。 销售人员把售前有关资料移交给项目经理，对关键内容进行专门的讲解。,内部交接会议,软件销售合同、项目实施服务合同、售前阶段的项目建议书、工作任务书复本 客户方人员资料 销售人员对客户做的口头承诺,售前资料整理,无,项目内部交接记录单,用友内部费用划拨单,项目规划内部交接,顺利完成售前与实施的过渡,项目销售合同书项

26、目实施合同书（电子版）.doc文档 解决方案（项目建议书） .doc文档 初步需求报告（包含客户关系表及评价）.doc文档 项目可行性研究（风险评估）报告（项目评估）.doc文档 项目实施建议书 .doc文档 项目实施工作任务书 .doc文档 销售和实施交接单 .doc文档,通过项目交接会议，会使这项工作更正式，不要仅停留在文档上（界面很生硬） 项目经理和销售部该项目的负责人，在会议后必须签署项目交接会议备忘录，把会议中谈到的问题，双方交接的内容等做再次的确认，经过这样的过程实施部门才算把这个项目从销售部门顺利的接收过来。,举例： 某某项目签订以后，实施部门组建项目组，开始进行项目实施。在项目

27、过程中客户提出，销售人员曾经承诺将前几年的业务数据导入系统。 售前除了合同外别无其他的资料，而且还需要做免费实施。,风险分析,沟通项目目标、范围、验收标准等 了解企业高层对项目的重视程度，以及预计投入的相关人员情况。 明确企业在项目整个实施中主导的作用，以及高层的职责和任务。,用友项目和企业高层的沟通,无,协助企业高层选定合适的项目经理 要求企业配备系统管理员 确保项目组的组织构成、人员配备的合理性,确立客户方项目组,客户项目组成员名单,项目指导委员会（可选）负责解决项目实施过程中出现的有争议的问题。,项目指导委 员会（可选）,无,项目规划确立客户方项目组,举例： 某某项目客户安排IT部门人员

28、担任项目经理。 问题： 1、项目实施过程中的部门协调？ 2、解决方案中的业务讨论？,风险分析,项目规划编制项目实施主计划,项目目标 项目范围 项目实 施时间表 项目状态报告机制 项目变更控制机制,编写项目实施主计划,用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查 。,关键业务和重点需求的补充调查,双方签订 项目实施主计划,签订项目实施主计划,按照产品销售合同、实施服务合同和工作任务书中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通。 如果还存在模糊的地方，经双方协商一致后，在这里应该补充说明。,明确目标，严格控制实施范围,无,无,项目实施主计划,无,确立客户方项目组前应

29、该做以下工作,现象 没有可以约束双方的范围和目标。如“利用ERP系统在本公司建立起面向流程的信息化管理方式，提高效率。”保证实施成功“ 签订合同前未进行内部的需求分析，哪些是通过ERP管理的，哪些可以暂缓的，目前有哪些问题急需要解决的。 迫于签单的压力，向用户过度营销，造成范围与目标模糊。 不明确的项目范围和目标，会给项目的双方都带来很大的困难。 对于客户，总觉得结果与期望之间还存在不小差距。 实施方，项目已经延期去无法结束，特别是目前的项目是固定价合同成交的情况下，项目会陷入僵持状态，双方的不满意造成很多纠纷。,“好篱笆都有好邻居”，界定合理的实施范围和目标，是ERP项目向成功迈出的重要一步

30、。“成功的项目是相同的，失败的项目却各有各的原因”。相当一部分是由于目标的不切实，实施范围不确定造成的。,如何确定实施项目范围和目标和方法,范围和目标 直接方法 根据用户的需求分析报告，结合ERP软件功能讨论来确定。最好是用户提供的是比较规范，完整的报告。 间接方法 建议采用ERP软件的功能模块（附功能说明）再加上严格的质量控制（特别是变更控制）来解决。 实施方法 即实施方法论，指导项目如何一步一步实施的方法体系。 实施方法有利于用户理解实施的全过程，加强实施双方的协调。也更于进行严格的质量跟踪和检查，全面提高实施的质量 。 明确阶段、工作内容，双方的职责。,前期的充分沟通投石问路,让客户的成

31、员认识认同支持项目组顾问 告诉他们这样做的意义和作用 教会项目小组如何工作,制订项目名和系列活动让客户沸腾起来,项目不只是象牙塔中的神秘计划，我们的任务是要将全员发动起来全员参与，全员贯彻和全员改善 给项目活动取一个工程名，传达一种信息：这是一项大的工程，需要全员重视 再设计一个徽标，给决委会和职能小组成员制作一个胸牌效果肯定不一样 “我能为XX做些什么”的演讲、5S活动、合理化建议、总经理信箱、工程小报、你好运动、投稿计划、递层培训等让客户沸腾起来,项目管理制度的准备,没有规矩不成方圆，系统实施具有周期长、人员多、牵涉面广的特点。没有良好的项目管理制度体系是不可想象的。 项目管理制度的准备可

32、以视不同企业的复杂程度而定，如：项目沟通规划、项目文档管理规范、项目变更程序等等。,成功的保障阶段实施计划,根据合同的内容，将总体目标进行分解，先分解到月度计划，在分解到周度计划 最多一次制订三个月的具体工作计划定时、定人、定资源、定标准 每周总结工作任务，在周末制订详细的下周计划分解到每天、每人 每周由项目经理总结工作进展情况，向公司汇报 每月必须和公司召开一次总结会议，提交本月工作总结和下月工作计划,建议： 不要想着目标很容易达成，必须一个垒一个垒的打,如何制定成功的项目计划,以客户 为核心,让客户感受我们工作的逻辑性,合理安排客户项目小组的工作任务，让他们感到满意,在一定的阶段，将工作成

33、果展 示给关键干系人,项目计划,确定项目必要的步骤 确定各步骤的顺序 确定各实施步骤的实施时间 确定完成各任务必需的人员 明确各步骤的相互作用及依赖关系 明确和控制每个人的工作 检查项目进度与目标的差距 准备将来的工作 交流（进度与计划的比较的最好的交流方式）,计划作用,实施计划可作为项目组成员的工作安排、绩效考核,指导实施，监督、控制实施进度、实施质量,举例： 某某项目客户要求3个月实施完成，项目经理的计划是基于最乐观的假设，并且安排了大量的加班时间。 问题： 1、计划实现的可能性？ 2、项目在大量加班的情况下质量如何保证？ 3、客户方是否能够配合？,风险分析,项目规划项目启动会,签署 项目

34、启动会纪要,签署项目启动会纪要,召开项目启动会 整理会议纪要,召开启动会,确定会议议程 准备会议资料 会议其它准备 （场地、设备等） 发出会议通知,启动会准备,客户领导讲话纲要,项目启动会纪要,项目启动会纪要,项目启动大会的意义,项目启动大会是整个项目实施过程中一个必不可少的过程，它可以有效地鼓动整个企业内的情绪，可以使企业里的每一个项目干系人明白该项目的重要意义。 项目启动大会建议让客户方领导主持，他可以直接展现企业高层对该项目的重视与支持，这种姿态对于项目实施非常必要。 项目启动大会上对项目管理规范的宣布，以及项目计划的颁布，直接标志着系统进入下一个阶段：蓝图设计。 参考文档（贵州轮胎股份

35、有限公司启动会PPT）,启动大会怎么开,启动会的目的是什么 让对项目的过去和将来不了解、对项目不重视但又对项目的成功非常重要的人 了解这个项目的由来 了解这个项目对公司、部门及其本人的重要性 明确自己未来要干什么工作来支持这个项目，为这个项目的成功做贡献。 这些人主要是： 客户方的高层领导。 客户方的相关部门、分公司负责人及业务骨干。 咨询公司和软件公司的领导，比如项目总监、XX委员会委员、X副总裁,启动大会怎么开,启动会日程如何安排，承上启下，开个好头 主持人宣布会议开始，并主导下面的日程。 项目前期准备工作简报，主要是前期规划、选型等已经做的工作。 客户方大老板发言 咨询公司或软件公司领导

36、或代表发言 双方项目经理 客户方项目经理表态 咨询公司或软件公司项目经理介绍项目目标、范围、方法、计划、组织体系、人员。 外部专家发言 业务部门领导轮流表态，如天音：助总兼财务总监、物流总监、销售总监、人力资源总监分别发言以支持。 业务部门员工代表发言 项目组代表发言,如何成功的组织一次会议,会议准备,提前发布通知 明确会议目标 明确一个议程 明确讨论时间 会议负责人对会议内容做深入准备 提出几种方案（可以在通知中发布）大家各自准备方案,会议过程,有一个主持人 有一个最终决策者 分歧问题： 分歧条理化 相互磨合、尊重、理解 面子问题 顾及他人面子 不要太在乎自己的面子 抓住要领、不要跑题,会议

37、结果,形成会议结果，哪怕是明确分歧所在 让每一个人知道结果 确定后续的行动步骤,1,2,3,取决于会议全过程的各个环节,一次成功的会议,如何成功组织一次会议,会议的类型 项目启动会 项目讨论会 项目汇报会,举例： 某某项目启动会时，客户方高层领导对项目重要性进行表态后，即离场处理其它事务。 问题： 1、客户方高层对项目的态度，是否真实有效地传递给企业参加会议的人员？,风险分析,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,用友实施方法.路线图,蓝图设计,引出问题 蓝图设计阶段的目的？ 蓝图设计阶段流程？ 列出各组之间有争议和差异的问题清单,蓝

38、图设计目标/任务,建立软件应用环境 产品安装调试 系统管理培训,制定培训计划 培训前准备 ERP理念/项目 管理培训 标准产品培训 培训考核,准备提纲 制定调研 计划 需求调研 匹配分析,需求分析报告,目标,任务,编写初步方案 配置客户系统 方案的测试和调整 提交客户化需求范围,蓝图设计流程图,流程管理是一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新循环。,技术顾问编写系统管理员手册 技术顾问做好知识、技能的转移 根据情况可以举办专项的课程,策略,用友技术顾问负责首次产品的安装调制 对客户系统

39、管理进行同步的培训 安装后对产品测试，保证软件可以正常运行,策略,客户是否不备合格的硬件环境 建议客户配置标准硬件环境 用友技术顾问检查硬件设备,策略,蓝图设计安装产品策略,无,系统管理员手册 系统管理制定,系统管理员培训记录单 产品安装确认报告,风险分析,举例： 某某项目技术顾问在没有客户系统管理员的配合下，独自完成产品的安装、网络调试、数据库（盗版）、防病毒软件的安装（盗版）。 问题： 1、服务范围、投入的时间？ 2、知识的转移？,蓝图设计培训,培训的对象 培训的目的 培训的课程,理念培训,落实培训教材 场地和设备 参加培训的人员 培训计划的确认,培训准备,培训的对象 培训的目的 培训的内

40、容,产品培训,针对客户的特点和项目范围 根据不同角色设定不同人员参加不同培训的需求,制定培训计划,培训计划,考核方式：笔试和上机 考核的奖惩措施,培训考核,培训需求（课程和角色对应）表 培训教室环境要求,标准教材,标准教材标准练习考试题库,培训总结报告 培训考勤记录表 培训考核记录表,培训的总体安排,培训的分类,理念培训 ERP软件所体现的管理理论和思想 标准化管理 全面质量管理PDCA 供应链思想（Supply Chain) 业务流程管理的理论和方法 绩效评估和持续改善 项目管理培训 质量控制与风险控制 软件功能 流程、参数、业务、图表 基本管理技能 技术培训 操作培训,风险分析,举例： 某

41、中型项目全厂有40人参加培训后，由于赶项目进度，没有组织最后的考试。同时上线后有些部门的终端用户辞职，导致该部分业务延误，影响其他业务的处理 问题： 1、用友提供的培训对象是什么？ 2、培训是否到位？ 延伸：培训效果如何保证，培训纪律不遵守如何办？。,蓝图设计业务需求调研,控制调研的节奏、进度 调研的技巧、方法灵活运用 调研方式：一问一答、发牢骚、怀疑等 调研结果的及时确认,业务需求调研,针对客户管理、行业的特点准备裁减调研提纲和调研问卷 调研过程中使用客户常用的术语 以产品可实现的功能为基础 控制、引导客户的需求,准备调 研资料,企业需求与产品功能的分析 企业需求合理性分析 对于有争议的问题

42、需要反复沟通问题根源,匹配分析,调研时间的安排 参加调研顾问资历、经验 调研内容 参加配合调研的人员安排（客户/用友）,制定需求调研计划,需求调研计划,关键环节描述是否清晰、正确 需求建议是否合理 需要客户化开发内容,需求报 告确认,调研提纲（产品、行业、一般）,需求调研报告,需求调研报告,需求调研报告,事实胜于雄辩,通过望、闻、问、切了解问题，对症下药 调研的目的是什么 了解所有现有的业务流程与岗位职责 分析现有流程存在的问题和可能改进点 为后续的解决方案的设计做准备，帮助企业向目标管理模式迈进。 重点收集以下资料 组织的架构、岗位描述及岗位职责 业务的描述、流程的流转关系 业务流程涉及的单

43、据和报表 当前业务运作的缺陷、弊病以及改进的需求 还有需要大致了解的资料、有此内容无须了解。,需求调研的数据收集与诊断分析,定性分析,企业内部现状,企业内部现状,企业访谈，问卷调研,企业访谈，问卷调研,企业访谈，问卷调研,企业访谈，问卷调研,定性分析,企业内部现状,企业内部现状,需求调研的数据收集和诊断分析,信息 来源,信息 来源,需求分析,资料收集,信息收集的手段,亲身观察,问卷调查,企业访谈,资料收集,资料收集的方法,企业外部资料的收集途径 阅读行业发展年鉴，了解行业基本情况 到行业协会、行业学会了解该行业内的企业资料 检索行业杂志，了解行业内的发展动态 参观行业展览会，与参展厂商代表交流

44、，了解行业内企业的发展动态 企业内部资料的收集内容-向客户索要 战略计划、投资计划 规章制度、操作流程、组织机构、会议记录 有些资料客户不愿意交给公司？,企业访谈,是业务调研活动中最为有效的资料收集方法之一，双向交流可以更快地了解。（外来的和尚好念经） 访谈对象：高层、中层、员工（未来发展，宏观-管理流程，制度-微观） 访谈形式：一对一；分组 要准备访谈提纲 访谈问题要注意深度（不要问已经掌握的信息，“你们的问题太简单了，可以从其他任何资料中找到，现在问我实在是浪费时间”；“这个问题不是我的工作范围内的，我无法确切回答”。 访谈过程中，要侧重观察被访谈者对某些问题的评价，不同的评价态度说明了这

45、些人对待事物的不同立场和观点。（通过语气中分析他对企业现状的认识） 访谈过程中，应该使被访谈感到放松，不能使他们感到不自在。（通过我们反映，而不用有任何顾忌，从熟悉或简单的开始讲：如每天的工作职责、工作中出现的问题。 用录音设备将访谈的整个过程录入来，保存计算机上，便于整理、查询。 不要问太多的问题，每个要有给发挥空间，忌“是非”题,问卷调查,模板必须要根据项目不同而更新 对象一般是项目组成员及其他一些骨干员工 要进行培训（填写规划、回收办法、现场演示） 明确调研结果与每个人的责任和权益息息相关。 并要保密。 注意事项： 要挖掘出能够描述特殊业务的问题 要被访问人员的上级安排具体的调研 调研一

46、定要充分重视业务单据和报表的作用 复述、复述、复述、复述 文字说明和流程图并举,亲身观察,工厂、仓库和办公室的布局 操作活动、原材料和人员的流动 工作环境、工作方法、工作节奏和纪律 高级和中级管理人员、监督人员、专业人员和工人的工作态度和行为 员工与员工、部门与部门之间的相互关系。 采购、生产、销售、库房、财务及其他业务部门某项工作的执行流程。,风险分析,举例： 某项目用友公司派出几名顾问，在调研过程中记录了客户大量需求，调研结束后的结论是我们的产品不适合这个行业，客户的要求太多，同时许多的需求也没有搞懂。 问题： 1、参加调研的人员是否是行业专家？ 2、被动的接受，机械的记录客户需求？,解决

47、方案设计工作策略,定制基于产品的解决方案 解决方案设计的原则 解决方案设计的基本方法 编制可行的业务解决方案 业务解决方案的纲要,解决方案设计的原则,产品功能,（不成熟）,客户需求 （产品可以 实现）,（不合理）,（合理）,基于产品的方案,变通解决/客户化开发,说服客户放弃,回避,基于现有产品功能设计 尽量避免客户化开发 变通解决客户合理需求 说服客户放弃不合理需求 合理性考虑 符合业务优化原则 符合投入产出原则 具有行业普遍性,解决方案设计的基本方法,制定可行的业务解决方案,企业关注问题的等级 考虑方案给企业造成的冲击、企业的可承受能力 企业管理的局限 管理思想的抵制 企业管理人员的素质 企

48、业给项目组的授权 具有行业普遍性 分析企业需求的根源,业务解决方案的纲要,方案目标、应用范围的概述 企业内部的业务流程 静态数据的编码原则和规则 公司共用参数的设置 业务管理的应用模型（采购、销售.）,解决方案设计策略分析,必须在干净的系统中导入客户数据 在客户系统环境下测试未决问题 系统参数的调整 设置不同参数，寻找最优的方案,有效的管理和控制客户化开发需求的膨胀 及时确认客户化开发的范围和内容 必须对于关键点尽快客户化开发风险分析,通过客户系统验证 未解决的问题,确定客户化开发的 范围和内容,基本要求： 依据实施主计划，制定评审支持及反馈表 评审日期前5个工作日提交到UFPMP平台 同时提

49、交评审资料到UFPMP平台,现场会议评审： 目的：改善方案的质量，建立沟通机制，促进能力提升和质量的改善 建议采用现场评审，根据分公司申请总部和区域评委可以参加现场方案评审会。,远程会议评审： 目的：建立跨组织的沟通和交流机制 建议区域和总部采取远程会议评审；跨机构方案评审建议采用远程评审方式,方案评审,评审方式,远程评审,现场评审,风险分析,举例： 某中型项目在方案设计初期希望把企业的所有产品在第一期全部上线，但是经过我们双方的分析，这样做不现实不但会影响实施周期，甚至会导致措施难以落实（企业的现状如此），最后我们建议企业把最需要解决的模件（线路板）这个产品解决掉，再去考虑其他产品。 问题：

50、 1、抓企业急需要解决的问题 2、在项目实施中最能看到效果的事情 3、降低客户需求，减少各项措施落实的阻力 4、分阶段实施的优越性,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,用友实施方法.路线图,系统建设目标/任务,测试的准备 系统测试 编写和签署系统测试报告 修改和完善业务解决方案,确认开发需求文档 制定开发计划 客户化开发的商务谈判 详细需求的编写 单元测试和集成测试 客户化开发的验收,编写用户岗位列表权限 确定岗位操作标准 固化工作流程手册,目标,任务,子任务,编写基础数据准备方案 安排数据准备 数据的校验和确认 数据转换程序的开发

51、与测试,提交最终业务解决方案 督促客户确认方案 整理遗留问题清单,系统建设流程图,流程管理目标管理,系统建设静态数据准备,数据准备人员和校验人员分开负责 校验工具的制作 数据出错后的纠正措施 确认合格的静态数据,数据的校验和确认,严格按照标准的表单准备 保证数据准备人员理解字段含义 没有双方确认的静态数据不允许导入到客户系统,静态数 据准备,导入工具的应用范围 导入工具的开发、测试 导入的风险分析,数据转换 工具的开发,制定静态数据准备方案 编写静态数据准备计划 静态数据的准备表单 方案、计划的确认,静态数据准备方案,静态数据准备方案 静态数据准备计划,静态数据准备表单,数据的导入 工具,基础

52、数据的收集和整理,ERP实施过程有一句话经典名言“垃圾进，垃圾出”，所以大家经常说：“三分软件、七分管理、十二分数据”。所以数据的问题是ERP成败的关键问题，数据的准备性、及时性是企业管理需要解决的问题。 编码的整理： 为什么要编码 编码的规则 编码最好是多少位 基础数据的收集 收集哪些数据 怎样收集 收集的方式及要求（计划） 数据的核对 如果客户使用了PDM、CAPP等软件？,风险分析,举例： 某项目在静态数据方案讨论时，客户提出他们的静态数据太多了，如果按照我们的要求准备至少需要6个月的时间，但是我们整个项目规划才4个月，同时大家工作很忙，没有时间去做，结果开始数据准备没有专人负责，数据整

53、理非常不到位，最终花费2个月的时间整理好了，但没有进行严格的校验，系统上线之处，错误百出，严重的影响业务的处理。 问题： 1、工作量的估计偏差较大 2、缺少明确的分工、校验人员不负责等 3、暴露我们顾问在行业和项目管理经验不足的缺陷 4、系统急于上线工急于收钱结果事与愿违,修改配置,ITS,业务流程 模型,确定业务情 形和测试案 例清单,编写集成测试文档(测试案例和数据),测试,测试完成,确定问题(差距、集成测试文档、设计),处理问题,编制详细 测试计划,(如 只需要 修改 文档 ),业务流程模型,集成测试文档 测试数据 业务流程模型,业务流程模型 集成测试系统,已完成和 修改后的 测试案例,

54、Open,等待计划,等待测试,等待 解决,正在 测试,等待计划,完成,* 测试案例状态,系统测试流程,系统建设系统测试I,测试准备_测试案例和测试数据 (测试用样例),测试准备_ 系统测试方案纲要,测试准备_建立测试 环境,准备测试场地、系统、参加人员等,a)测试目标 b)编写详细的测试计划 c)测试问题的提交和解决流程 d)明确测试参加人员的角色和职责,系统测试过程I,测试案例清单,测试用例模板,详细测试计划,测试问题记录,系统测试过程II,系统建设系统测试II,编写和签署 测试报告,修改和完善 业务解决方案,顾问收集测试问题，做一列表 对未解决的问题讨论分析，给出解决办法，向客户解释 编写

55、测试报告,修订、完善业务解决方案 向客户提交最终业务解决方案,系统建设客户化开发、方案验收、编制标准操作手册,手册编制的步骤 编制权限矩阵 确定岗位操作标准 确定之间的操作流程 操作手册下发到各业务部门、岗位，操作员遵守执行,制作标准操 作手册,督促客户方进行方案确认 有效控制客户需求的不断膨胀 较快项目进度、增强项目组实施成功的信心 督促用友项目经理尽快落实测试中发现的问题 也是重要的里程碑，付款的依据 方案的验收会议,解决方案验收,开发需求确定和寻求需求开发资源 编制开发计划和详细的需求文档 开发产品的提交和测试,组织客户化开发,客户化开发合同附客户化开发项目报价 客户化开发详细需求文档

56、客户化开发计划 客户化开发产品、手册 客户化开发产品验收报告,调整后的业务解决方案 业务解决方案调整记录单,工作流程和岗位操作手册,风险分析,举例： 某中型项目系统上线后，客户要求用友安排实施顾问进行现场支持，系统在业务处理时问题较多，基础数据出现错误，BOM结构有误，导致许多业务延误，操作人员的怨声载道，整个项目陷入到非常被动的局面，系统往往出现一些难以理解的错误，导致项目迟迟不能验收。 问题： 1、系统测试不规范、关键业务没有测好 2、数据控制力度不够 3、系统上线过于急躁 4、项目不可以验收，人员充当“消防员”的角色 5、客户满意度的下降,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划

57、,IT咨询,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,用友实施方法.路线图,切换准备目标/任务,目标,任务,子任务,技术方面 应用方面,产品的安装（含客户化开发） 基础数据和共用参数的设置 建账和分配权限 数据备份,依据用户级别分配 依据业务分配 依据数据分配 权限测试策略,确定组织架构 内部支持方式,培训计划 培训最终用户培训教师 协助培训和考核,切换准备流程图,切换准备工作策略,协助客户完成产品安装 在生产系统中指导客户完成参数配置、核对 建立单位账，给每个账套分配管理员 注意做好数据的备份,生产系统准备,由关键用户形成组织架构 参与整个项目实施熟悉业务的骨干、熟悉系统 内部支持的人员责任要形

58、成制度 支持方式：电话、邮件、现场 在公司建立内部支持网站,内部支持体系建立,权限分配,系统的运行环境、网络安全、数据备份等操作规范 系统操作权限的管理制度 新系统业务处理的操作规程（建账、报表、结账、数据维护） 落实各项制度,系统运行制度建立,系统运行内部管理制度,最终用友培训/考核,内部支持体系 项目管理辅助工具,生产系统安装备忘录,操作权限规范列表,最终用户培训计划 DEMO数据、考试题 最终用户培训总结报告 最终用户培训考核记录 最终用户培训考勤记录,依用户级别分系统管理、单位账管理员、最终用户 依业务分配权限，与业务无关的不要授予，容易造成混乱 依数据保密等级设置不同的权限,制定培训计划（时间、地点的选择） 客户关键用户授课，用友顾问辅助 教材和练习的审定 培训最终用户的方法和方式灵活运用 培训考核，建议与个人的奖励制度挂钩,风险分析,举例： 某项目在月底结账时系统提示无法结账，经过我们多方的查询，最后发现有一料品被删除了，但是在系统业务处理中使用了这个料品，由于料品的删除，导致我们花费大量时间查原因。 问题： 1、内部管理制度建立流程不规范，对于基本资料的修改、删除没有严格控制 2、权限设置方面出现漏洞，使操作员有误操作的机会。,1,2,3,4,切换准备,5,蓝