管理者的角色定位及认知ppt课件

1、，经理的角色定位和认知，浙江XXX电子有限公司，1，课程背景，目前公司的经理往往是半吊子和尚，他们在基层专业岗位上干得不错，具有良好的技术或专业素质，并不缺乏工作热情；然而，被提升到管理岗位后，我不得不面对角色转换的问题：只要我管理好自己，我现在就必须管理好一个团队；原来，只要你做一件事，你现在就要负责一摊；原来是在听人们的命令。现在我们必须不断地向上级请示，与同事讨论，协调下属；经理的角色认知决定了经理的工作效率，所以准确定位角色非常重要！前言，前言，2，经理工作现状调查，前言，前言，依靠个人努力完成任务，喜欢关注具体业务；一切都一丝不苟，不善于授权；虽然有目标，但缺乏目标控制；不擅长也不习

2、惯计划；消防蔓延；没有接受系统的管理技能培训；我认为人事管理是人事部门的事情，我不擅长招聘、选拔、培训和激励下属；它不属于建立有效的工作团队和工作网络；3、中层管理人员的重要性根据美国经理杂志1998年发布的一项调查数据，超过40%的企业总裁认为中层管理人员是他们组织中最有能力、贡献最大的人。因为中层是部门最高管理层和基层员工之间的纽带，是日常工作的管理者和生产活动的组织者。中层管理人员是企业的骨干，他们的重要性不容置疑。企业的发展壮大需要管理干部的快速成长；如果你想建立一个强大的公司，你必须首先建立一个强大的中产阶级！前言，前言，4，目录，角色变化，1，定位误解，2，定位分析，3，定位认知，

3、4，内容，5，第一部分，过渡页，角色变化，经理角色变化的比较关键员工和经理之间的差异，第一部分，难以改变角色的四个原因，6，经理角色变化的比较，2。英雄领袖；3.依靠个人努力，依靠团队建立工作网络，用他人的双手实现组织目标。4.做好管理和领导工作，但少花时间做具体业务。5.对高技术专业和管理专业有认同感。6.面对人与物之间的平衡。7、管理能力、业务能力、协调能力，你属于哪一类？4种不同的类型，8，关键员工和管理者的区别，管理者大多是从关键员工转化而来的，请分析他们之间的区别：9，4角色转换困难的原因：10，第二部分，TRANSITION PAGE，定位错误，中层干部的共同角色错位避免中层管理者

4、的两种疾病，如何处理管理困境，第二部分，11，中层干部的共同角色错位。第一，当地的皇帝，像一个诸侯或小国的国王，太看重自己的水平，有很强的优越感，自我感觉良好，喜欢被称为“某个将军”；用级别来看待遇，不要问几何，而是要求待遇符合级别；官僚作风是严重的，我喜欢做“一个字”。我对一切都有最终决定权，我不知道也不重视团队的智慧。认为他在这个部门比他的上级有更多的专业权威和个人威望(年羹尧)。中层干部常见的角色错位第二，舆论代表是从下属的位置上冲动的，大多数企业的中层管理者都是职业经理人，有些企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者应该对高层管理者负责。然而

5、，在现实中，中层管理者经常犯错误，因为他们忽视了对自己负责。例如，一些中层管理人员已经赢得了下属的信任和支持，因此他们会从下属的位置上冲动，向上级提出一些不合理的要求，并无意识地将自己定位为员工领导和舆论代表。i中层干部的角色经常被放错地方。第三，自然人把自己当成普通员工，经常看到或听到一些中层管理人员说：“我刚才说的只是个人意见。”这也是对中层管理者角色的误解之一。对于你的老板，你可以代表整个部门的意见，也可以表达自己的意见。值得注意的是，部门意见必须是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门内部讨论形成的意见。向你的老板表达个人观点没有问题；对同事或下属说“只代表个人意见”是不恰当的；对于

6、顾客和供应商，没有“个人意见”，只有“公司意见”。四个维度：上级代表下级；对下属来说，他们代表上级，对同事来说，他们代表内部客户，而对外人来说，他们代表公司。14，中层干部的角色错位很普遍。第四，像扩音器这样的中层是可有可无的。我见过这样一个负责安全管理的中层领导。当高级经理问你这个问题是否已经解决时，中级经理立即打电话给他的下属，然后告诉他的老板他的下属的答案。在我们半个小时的谈话中，两部电话一直在响，中层经理说对不起，他太忙了。事实上，我觉得这个中产阶级并没有做任何实质性的工作，只是充当了传递麦克风的工具。我不知道工作进展如何，进展如何。15、避免中层管理人员的两种疾病的“治疗”建议：正确

7、面对挫折和痛苦；敢于管理，严格管理；善于管理，掌握技能。新经理症状的并发症1。渴望展示：由于惰性，我仍然将自己定位为关键员工。为了更好地完成工作，我忙于各种事务，但我忘记了管理的责任是计划、安排和监督；虽然他们敢于管理，但他们太没有耐心，简单和粗鲁，有时把自己的愿望强加给别人，导致人际关系处理不当。症状2:太温和：我不习惯培训和授权员工，我害怕得罪人。作为一名“好老师”，我不敢管理很多事情，我认为自己做比花时间教员工更好。结果，团队在管理中被忽视，缺乏凝聚力。16、避免中层管理人员的两种疾病“治疗”建议：不断告诫自己不能安于现状，给自己和下属适当的压力，努力创新，否则只会使部门乃至企业衰败。旧

8、经理综合症症状1。经验主义：思想保守，因循守旧，满足于现有的知识、技能和工作经验，不愿意接受新事物或学习新思想、新方法和新眼光。工作按常规惯性推进，目标不明确，计划不完整，实施不充分，行为过程控制不佳，评审后无改进。症状2:“好老师”:我怕得罪人，不敢管理，没有烦恼，混日子；对下属的指导、纠正和严格要求是不够的，太人性化了。17，对策：-深情的领导；无情的管理；-无情的系统。管理者的两难境地：我们应该严格对待员工还是热情对待员工？如果管理过于严格，员工可能会产生抵触情绪，出现消极怠工的现象，人际关系也会紧张。然而，如果管理层很温柔，员工可能对经理不够尊重，在分配任务时可能会讨价还价。比起软弱无

9、能的领导人，人们更喜欢严肃有效的领导人。18，第三部分，TRANSITION PAGE，定位分析，关于经理在企业结构中的作用的历史观点，针对上、中、下三个层次的定位分析，第三部分，19，“经理的作用”的概念最早是由德鲁克在1955年提出的，后来被亨利明茨伯格推广。这种观点本质上是观察管理者实际做了什么，并从观察中得出什么是管理活动(或管理角色)的结论。基于他自己的研究和其他人对管理者实际所做的研究，明茨伯格总结出管理者扮演十种角色，这些角色可以进一步分为三类：人际角色、信息角色和决策角色，如下表所示。亨利明茨伯格的管理角色。经营者、管理者、基层员工22名。中层管理者是组织的骨干，具有下属和领导

10、者的双重身份。一方面，作为下属，他们在组织完成上级分配的各项任务的同时，也在领导下属工作；另一方面，作为经理，他在领导下属完成部门任务的同时，也接受了上级的领导。不同层次管理者的要点。角色定位需要认清自己的位置、自己位置的责任、竞争对手的位置，正视自己和社会，不自欺欺人，不骄不躁，并以强烈的职业意识为自己的职业和未来确定一个角色。角色是规定一个人活动的具体范围以及与一个人的地位相适应的权利、义务和行为规范，是一个组织对一个处于特定地位的人的期望。25，经理角色定位分析表，26，第四部分，过渡页，定位认知，中层经理的麻烦，经理的角色认知，中层经理的三个内伤，第四部分，27，中层经理的麻烦，转型过

11、程中的经理，你经常有这样的麻烦吗：你的老板批评你太同情员工，没有完全执行命令，以便很好地完成任务；下属抱怨你没有人情味，只注重工作表现，但不同情下属；你自己做每件事，但是你的老板认为你的效率太低；你的老板要求你设定目标和工作计划，但你不能开始；分配给下属的工作往往不能按要求完成，但你不知道该做什么。所有这些麻烦都是由于管理者在组织中缺乏明确的定位。管理者必须全心全意地进入角色，而进入角色的前提是角色认知。28，管理者对每个角色的认知：，无论你做什么，你都应该事先有一个计划和安排。有了这个计划，工作就会有明确的目标和具体的步骤，这样就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不

12、紊地进行。同时，计划本身是工作进度和质量的考核标准，对每个人都有很强的约束和监督作用。作为中层管理者；清楚了解公司的整体战略；牢记部门的年度工作目标(战略目标分解的目标和部门的职责)；根据目标制定具体的实施计划和策略，并将总体目标分解给每个人。“那些不寻求永生的人暂时是不够的；不求大局，不求地盘。”。陈清茹兰，29岁，管理者对每个角色的认知：执行者，材料：中国企业执行力低下的症状 5人看不到自己在工作，却在制造矛盾，没有什么会制造事端；10个人在等待着什么不想做；20%的人在努力增加库存“做得很好”、“盲目地做”和“愚蠢地做”；10%的人不为公司做贡献这样做，但是消极地工作；40%的人按照低效

13、的标准或方法工作他们想这么做，但他们不会正确有效地这么做；只有15%的人在正常范围内，但他们的表现仍然不高他们做得不好，做得也不好。作为中层管理者：将企业决策层的管理理念和战略规划，以及一些具体的计划和方法，真实准确地传递给每一个基层员工；明确团队和各岗位员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。危机/问题解决者微笑着离开惠普的故事：我记得当我20年前第一次加入惠普时，我曾经遇到过一个难题。目前我想不出一个好办法，所以我放弃了我陈述了这件事，并问他，你认为怎么样？我的老板没有直接回答我。他看了我一会儿，然后问我，“你认为我该怎么办？”我突然失去了理智，心想：“我来问你，但我不知道该怎么办

14、。”你是怎么还给我的？”所以我说，我想不出什么好办法，去征求领导们的意见。他让我回去考虑一下，当我提出任何建议或方法时，再回来找他。我回去后，起初觉得很不舒服。这里的人怎么了？我向他求助，他一言不发地把我送了回来。对他来说，这一定是一件非常简单的事情。你为什么不直接告诉我？在绝望中，我不得不尽我最大的努力去寻找一条路，我真的很想想想出一个计划。第二天，我又去看他，告诉他我想出的计划。他静静地听我说，盯着我问，“这是唯一的办法吗？”得到我肯定的回答后，他说：回去再想想，看你能不能想出更多的办法。经过这样的推动，我不得不回去仔细思考，并真正发现有更多的解决方案和想法来解决问题。当我带着三个解决方案

15、再次找他时，这次他非常认真地接待了我。听完每个方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优缺点。分析之后，他对我说：“我只是帮你分析一下这个方案的利弊。”该由你来决定采用哪种方案。我不会给你下结论。这就是你第一次和第二次来找我的原因。我没有马上告诉你答案，因为公司邀请你来，不是告诉你该做什么，而是告诉我该做什么。”这次谈话给了我强烈的心理冲击。就人性而言，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，在发挥自己的长处时有展示自己才能的冲动，即使是非常谦虚和内向的人也不例外。31，管理者的角色认知：模型，王石的自我管理观点一个很好的体现就是管理自己，而不是领导别人。当你不能管理好自己时，你就失去了领导他人的所

16、有资格和能力。只有管理好自己，你才能成为组织中最好的成员。其他成员有些放纵，你是最好的成员，所以每个人都信任你，然后才敢把希望寄托在你身上。当一个人要变得伟大时，他必须首先管理好自己、他的钱、他的关系和社会关系以及他的行为。管理自己就是自律，也就是说，遵守法律，许多其他的美德就会产生。作为中层管理者：要做好自我管理，使个人成长的速度跟上企业进步的速度；通过良好的自我管理为下属树立榜样。32，经理的角色认知：绩效合作伙伴，作为中层经理：对于下属，他们可以采用“月度绩效考核、周总结考核、日报表考核”的方法。作为中层管理者，应该学习绩效考核的知识，做好下属的绩效考核工作。对于“每日报告评估”，可以采

17、用上午会议制度，在上午，可以使用20分钟，每个人可以解释今天的工作计划，昨天的工作完成情况，原因分析，以及需要的资源和其他部门同事满足的需求。在对下属施加无形的绩效压力的同时，让每个人都清楚地知道同事在做什么，以及他们的工作是否出色？满了吗？它是活动的吗？这样，作为一名经理，你可以清楚地了解你的下属每天都在做什么。每个人的工作状态和部门的整体状态，以及行为目标将支持结果目标。只有抓住每一天，我们才能保证每个月，甚至是每一年。绩效合作伙伴的含义：绩效社区。你的表现取决于他们，他们的表现取决于你。相互依存，没有人可以没有任何人。双方是平等的。由于他们是合作伙伴，这是一种平等的协商关系，而不是命令式的关系。通过平等对话来引导和帮助下属，而不是通过指责和批评来帮助下属。从下属的角度思考。从对方的角度来看，考虑下属面临的挑战，帮助下属及时制定绩效改进计划，以提高自己的能力。一个成功的企业依赖于科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任或不信任的问题，而是游戏规则！系统的实施不仅需要自觉维护，