企业集团财务管理模式的选择

1、企业集团财务管理。企业集团财务管理概念，1。企业集团的概念日本是第一个使用“企业集团”概念的国家，这一概念在各种经济词典和学者著作中都有充分的体现，其中经济词典主要有格非经济词典、经济词典、商业词典、麻省理工学院日本经济百科全书和现代日本经济事件，学者有山田一郎(1971)虽然在欧美国家没有明确的“企业集团”概念，但卡特尔、辛迪加、信托和康采恩等都有。 它们以垄断的形式存在，各种利益集团在西方国家的经济生活中一直发挥着企业集团的作用。 中国企业集团出现相对较晚，中国企业管理百科全书(1984)中提到了“复杂”的概念。此后，“企业集团”的名称不断出现在国家政府的文件中，其中一些在地方政府的文件中

2、被提及。一般来说，学术界对企业集团的概念有以下共识：首先，企业集团是一种不同于单一企业的特殊组织形式；第二，企业集团是由几个独立企业组成的企业联合体；第三，连接这些企业的主要环节是产权关系(物权、债权和股权)；第四，企业集团成员在独立经营的同时，保持发展战略和一些重大政策的一致性或协调性；第五，集团内部有不同形式的监督和约束机制。企业集团：是一个多层次的具有法人结构的经济联盟，由一个或几个大型企业为核心，以资本、合同(契约)、产品和技术等不同的利益关系为纽带，一定数量的法人企业在不同程度上受核心企业的控制和影响而组成。企业集团的组织结构一般包括四个层次：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。核心层

3、：具有母公司性质的集团公司，处于核心地位，在企业集团中起主导作用；紧密层：由集团公司控制的企业组成，每个骨干企业都是法人企业，独立核算，自负盈亏，核心层是子公司与母公司的关系；半紧密层：由拥有集团公司股份的企业组成，具有高度专业化、与骨干企业固定合作、经济和法律独立的特点，为法人企业。与关系紧密的企业的关系一般是子公司与母公司的关系；松散层：由认可集团公司章程并与集团公司保持互利稳定合作关系的企业组成。集团对合作企业的所有权很少或没有，集团与合作企业主要通过生产技术领域联系在一起。特点1:突出战略，确保战略目标、企业战略、经营战略和产品战略的一致性；特征2:财务管理主体的复杂性，母公司、孙公司

4、、子公司、孙公司、子公司、曾孙公司、曾孙公司、曾孙公司、曾孙公司、曾孙公司、曾孙公司、曾孙公司。特征3:财务管理以控制为基础，母公司、关联子公司、子公司(控制)、子公司(重大影响)、合资公司(联合控制)、50%、(20%-50%)、=50%、20%、股东和特征4:产权经常在母公司和子公司之间使用。每天下午5点，全球收入返回到公司的统一银行账户，通常达到10亿元。这笔钱很快就消失了，转而购买了一只欧洲(隔夜)基金。总部审计员有权要求公司的任何人在指定的时间和地点解释问题。首席财务官应向总裁报告，但有权审查总裁的各项开支并拒绝报销。集权与分权、集权财务管理制度的利弊，是集团公司的财务制度之一，其适

5、用范围有利于制定和实施统一的财务政策，而对下属实施控制以降低公司的资本成本和风险有利于企业集团提高资源利用的整体效率。不利于发挥子公司经营者的积极性；控股子公司的灵活性和创造性一旦决策失误，损失将是巨大的。公司在集团公司中占有重要地位，集团公司是集团的核心企业，需要集团加强管理。集团公司财务制度的第二部分是分散财务管理制度的优缺点和适用范围1。子公司充满热情。母公司也对子公司拥有财务权利；例如，重大财务事项(资本增减、股利分配、重大投融资项目最终审批、子公司管理水平选择)的决策权削弱了母公司的财务控制权；子公司可能为了自身利益而忽视集团整体利益，集团财务风险压力较大，适用于H型企业集团或资本运

6、营企业；企业集团中与集团大局无关的子公司。第三，集团公司的财务制度，在集团总部的指挥下分散管理，不仅可以发挥集团母公司的财务控制功能，激发子公司的积极性和创造性，还可以有效控制经营者和子公司的风险，有利于克服过度集权和分权的缺陷，有利于集权和分权的综合优势。影响企业集团财务管理模式的因素，早期发展(集权)，衰退(集权)，成熟(分权)，中期发展(相对集权和适度分权)，核心层(集权)，紧层(集权和分权的结合)，半紧层(高度自治)，松层(高度分权)，1 3。企业集团的规模小集团公司由于总部缺乏足够的资金来源和财务专家，通常将财务决策权授予其子公司，并实施分散的财务控制。他们通过政策指导、发布命令、信

7、息交流和规定的报告程序，统一管理和协调子公司的财务活动。大型集团公司拥有雄厚的资金和大量的财务专家。他们试图实行集中财务管理。然而，由于其产品种类繁多、分布广泛、环境复杂，大多实行集中和分散的财务管理，或者倾向于分散的财务管理。(1)集团公司的财务结构设置集团公司的财务机构，领导整个企业集团的融资、投资、资本运营和收益分配。母公司财务部、投资部、资本运营部、审计部、财务总监；4.企业集团金融机构的设置；融资部在对集团进行融资时，合理安排融资主体(母公司或子公司)和融资方式。设计融资方案，拓展融资渠道。投资部负责集团的投资方向、投资项目和投资绩效评价。确定企业投资的生产经营范围，资本运营部负责集

8、团实体业务的日常资金流安排，形成生产或服务能力。审计部门监督集团总部和集团其他成员遵守集团财务制度的情况。(二)子公司的财务结构应该是独立的，也符合上级财务部门有效控制的要求。一般来说，如果子公司与母公司有相同的财务部门，这个部门应该属于母公司的相应部门进行集中管理(垂直领导)。(三)集团公司对子公司的财务控制任命财务总监和财务人员对子公司进行定期内部审计，领导子公司的垂直预算控制，建立内部结算中心，统一调度子公司的货币资金，构建企业集团的财务管理模式。1.母公司和子公司财务部门的关系、业务合作和运行机制；2.子公司财务负责人的考核要求和任免程序；3.各级财政部门要相互配合；4.业务上要统一领

9、导；集团财务部门有权批准和否决利润中心财务负责人的任免。1.统一领导体制需要明确集团的财务管理制度和集权与分权的方向，一般会计政策应由集团公司总部确定，用于合并国内外整体会计报表。利润中心应遵循相应的会计政策。特殊会计事项需要与集团财务部门协商处理。1.在集团内部建立核心应用系统，实施动态监控，要求利润中心按照统一标准上传财务信息。为利润中心开发会计软件。2.指定一家会计师事务所统一实施集团年度财务审计，定期与集团讨论审计中发现的问题，并出具意见。2.统一会计政策。加强会计信息管理系统要求对会计信息进行过程控制和结果控制。内部审计的定期审计监督。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期分析。各级

10、财政部门必须每月编制管理报告并进行汇总分析。1.经理评估与经理薪酬相关联；2.建立以平衡计分卡为总体框架的综合评价体系；4.做好财务管理的日常分析；5.做好全面预算管理，建立覆盖营业额预算、资本支出预算和财务绩效预算的全面预算管理体系；6.利用绩效评估政策促进发展；美、日、韩企业财务管理模式及其借鉴：投资中心、利润中心、成本中心、内部监督和外部监督的结合、美国的“高负债政策”和“章鱼政策”，以及20世纪60年代美国的多元化经营成为集团发展的典型方式。从表面上看，“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”似乎可以降低风险。事实上，企业实施不相关的多元化战略和进入不熟悉的行业会增加风险。在麦克唐纳道格拉斯

11、公司合并之前，美国波音公司偏离了它的主要业务，生产风车、水翼船、内燃机车和计算机控制的汽车。其目的是要认识到其收入的三分之一来自航空业。然而，由于技术和资本的分散，它一度遭受重大损失，之后通过采取业务分离、资产剥离等措施进行承包经营，情况逐渐好转。美国企业集团有三个中心。投资中心、利润中心和成本中心。投资中心是集团的核心企业，集团总部通过投资中心控制子公司的主要投资活动。集团总部通过提交利润和支付利息的方式筹集和集中资金，直接掌握和集中管理子公司的资本配置和利润分配等重大决策。每个子公司负责自己产品的定价和销售，这通常被集团总部忽略。从国家在财务管理中的地位可以看出，作为政府管理者，它主要通过

12、制定一些法律法规来影响和制约企业集团。日本没有专业的国有资产管理机构。国家资助的特殊法人由政府部门管辖，如总务办公室、财政部和经济计划办公室。日本企业集团例如，松下公司财务部监察部对各个业务部门进行检查，包括帐目检查和经营状况检查，向总经理汇报巡视评估情况，并提出相应的改进建议；而对于小公司，则主要采用重要性原则对工厂的经营和设备进行监督。集团的利润分配形式，一种是以松下公司为代表，其利润中心位于总部和各业务部门。子公司的大部分营业利润必须以税收和股息的形式上缴总行，包括公司税和地方税，而股息则与总行的投资有关。一个以日立为代表，其利润中心位于子公司一级，向母公司支付资本利息、税款和利润。利润

13、集中在总部，用作战略基金。为了缓解金融约束，韩国企业集团采取了一系列措施，其中“高负债政策”是其核心环节。1985年、1986年和1987年，韩国大型企业集团的资产负债率分别达到83.5%、78.1%和76.9%。1995年，韩国陆贞集团的负债率达到30.75%。在韩国排名前30位的企业集团中，有10家企业的资产负债率超过500%。在韩国，企业债务规模的约束机制在本质上并不存在，银行放贷往往只取决于是否有上级指示和书面担保，而非信用状况。政府、企业和银行之间的铁三角关系导致企业负债规模迅速扩大，导致一些大型企业集团迅速破产。例如，1997年，包括起亚集团在内的10家大型企业集团排名第8，相继破

14、产。此外，韩国在发展大企业时，选择多元化战略，普遍采用“章鱼政策”，倾向于过多关注其他企业的并购而忽视企业管理。大宇神话的倒闭是韩国企业集团盲目扩张和资本快速扩张导致商业失败的典型例子。从美国、日本和韩国企业集团的财务管理模式中，我们可以得到一些对推进我国企业集团财务管理模式的借鉴和启示：(1)在强调低成本扩张的同时，必须根据市场规律选择合资企业类型，适度多元化经营。从我国目前形成的企业集团来看，许多企业不能根据市场情况和自身情况合理确定集团目标，选择集团财务管理模式，而只强调低成本扩张。在中国目前的资产重组中，有一种更为流行的做法，即负债合并，即承担全部或大部分债务。这些债务根据国家有关政策

15、暂停偿还，分期偿还。从表面上看，企业似乎没有成本，但也有一些被忽视的地方，如谈判前、合同签订和执行、并购后的管理人员、管理机构的重组、技术的改进和流动资金的注入。一些地方政府片面理解“发展是硬道理”，对此，我们不妨采用日立的做法。对于被兼并的企业，集团公司只提供管理、技术和信贷上的便利，不注入资金。(二)、集团开展股份制改革，明晰产权。目前，我国国有企业的进一步改革遇到了深层次的问题。国有企业改革的重点应该是结构调整和制度创新。明晰产权是增加长期利益的驱动力之一，只有追求长期利益的人才是诚实的。对于产权主体来说，信用是一种资源、财富和金融资源。在国外，一般都是先有股份公司后有企业集团，所以发达

16、的企业集团是由产权联系起来的母子公司结构。相反，在中国，有必要改革股份制，将内部行政关系转变为股权联系关系。这不仅明晰了产权，规范了集团的组织结构，也理顺了内部财务渠道但是，为了保证其资本的安全性，可以从定量方面确定风险防范区间，并确定各级利润责任指标体系；从质量上严格管理各种财务制度，并对奖惩制度进行考核。母公司的控制应着眼于长期资产，而流动资产的控制可以分散到子公司，并应建立严格的授权和审批制度。(4)确定合理的资本结构，强调资金的顺畅流动。成立集团财务公司，成为集团的融资中心、结算中心和资本监管中心。建立新型银企关系，将社会银行引入集团财务会计体系，提高资金结算效率，降低银行和外汇风险。强化集团财务监管体系，规范监管手段，充分挖掘集团公司内部资本潜力，合理构建企业集团最优资本结构，并通过经营和投资管理进行调整。集团公司统一对外贷款，建立合理的利益分配制度。分布是否合理决定了群体成员的趋同和分离。我国企业集团大多是国有或国有控股企业，是在国有资产授权经营模式下形成的。因此，它首先体现了依法分配，其次是内部分配。分销模式取决于母公