波特战略管理理论

1、迈克尔波特的战略管理理论,价值链 五力模型 三种竞争战略 钻石体系,竞争战略之父：迈克尔波特（Michael Porter）是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。 他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫威尔兹经济学奖、亚当斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔波特已有十四本著作，其中最有影响的有品牌间选择、战略及双边市场力量（1976）、竞争战略（1980）、竞争优势（1985）、国家竞争力（1990）等。 迈克尔波特32岁即获哈佛商学院终

2、身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。,波特价值链分析模型,“价值链分析法”把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动； 基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。 企业参与的价值活动中，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的“战略环节”。企业要保持竞争优势就是在价值链某些特定的战略环节上的优势。 运用价值链

3、的分析方法来确定核心竞争力，要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。,竞争战略的选择,竟争战略的选择由两个中心问题构成。 第一个间题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。井非所有产业都捉供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。 第二个中心间题是决定产业内相对竟争地位的因素。在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总有一些企业比其

4、它企业获利更多。,这两个问题的任何一个都不足以指导对竞争战咯的选择，即使在一个非常有吸引力的产业中，如果企业选择了处于劣势的竞争地位，也许仍下能获取令人满意的利润。反之，萧条产业中处干优势的竟争地位也只能获利甚微，即使付出复多努力未增强这种地位也仍无济于事。 两个间题都是动态的，产业吸引力和竟争地位都是变化的。随着时间的推移，产业的吸引力或增或减，而竟争地位则叵映竟争者之间水无休止的争斗。即使长时期的稳定状态也会因竟争的变化而出其不意地被打破。,基层结构 人力资源管理 技术开发 采购管理,内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务,利润,利润,优化 供应链， 降低 库存， 提高流速,规模经济

5、 降低生产 成本以及 低质量成本 损耗,降低仓储、 运输成本 减少时间 成本,通路 价格 促销 产品 提高 客户 满意度,顾客 价值 导向,主 要 活 动,组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力,计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展,改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺,企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询,支 持 活 动,五种行业价值链结构,制造业,研发,采购,制造,物流,营销,销售,服务,证券业,项目概念 的企划,业态 开发,原材料 寻找,原料 采购,人事 培训,指挥 监督,促销,快餐业,商品开发,营销,定价,承销

6、,联合,募集,交易,商品开发,采购,物流,宣传 广告,店面 管理,营业,服务,零售业,媒体采购,开发 客护,宣传 企划,销售,广告 制作,广告 发布,广告 代理业,监视,店面 营运,客 户,内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务,利润,设备购置,部件检查,验收海上作业物资补给仪器设备安装,调试,海上作业试航, 海上地球物理 资料收集, 模拟数据现场分析,海底地质采样,导航定位,工程地质钻探及取样,室内地球物理 资料处理、地 质样品化验分 析、地球物理 资料解释、导 航定位资料整 理、相关图件 绘制,报告编写,广告,营销推广,项目建议书,业务投标,洽谈队伍,工程项目书出版,服务咨询报告图件

7、跟踪咨询工程咨询技术咨询,建议,检测,指导应用,主 要 活 动,组织结构采用事业部制组织结构、 控制系统采用技术规范式的间接控制系统 企业文化以弘扬求实进取、保质诚信为宗旨。,人力资源设计、组织结构设计、人才招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展,新仪器设备设计、革新采集线路设计、采集方法改进、检测系统性能改进.,广告策划、管理信息系统设计、法律咨询,支 持 活 动,案例：广州海洋地质勘探开发总公司价值链分析,供应链管理,基层结构,人力资源管理,技术开发,现场采集参数设计采集系统开发.,资料系统开发、资料解释系统改进.,服务手册和程序说明书、技术改进和改良反馈.,采购管理,利润,市场预测

8、、经营战略策划,中介机构服务 物资供应和出差,行业内对手 现有公司间的竞争,顾客,购货的 议价能力,供货商讨价 还议价能力,供货商,替代品的威胁,替代产品,规模经济 产品差异化程度 转移成本 资本要求 政府关系 预期报复措施 进入渠道,供应行业由少数几个企业主宰 供应商的产品没有替代品 顾客对供应商不重要 供应商的产品有差异 后向一体化的能力,潜在进入者,进入障碍,新对手的威胁,顾客购买对供应商是大宗交易 购买对供应商非常重要 产品本身没有差异 顾客没有什么转移成本 顾客可向上垂直一体化 产品质量不太重要,具有相似功能的产品可以抑制价格。如电子保安系统替代人 力保安；电子邮件替代传统邮件,进行

9、价格战，展开广告竞争，增强对顾客保修保用等服务，引进新产品,波特的五力模型,五大作用力的基本构造,五个主体与五个竞争因素（五大作用力）,产业竞争者,现有公司之间的竞争,供应商,客户,潜在进入者,替代品,供应商的议价力量,客户议价力量,新加入者的威胁,替代品或替代服务的威胁,五大作用力的解读方法,思考如何抵挡五大作用力,潜在进入者,产业竞争者,替代品,客户,供应商,分析产业的竞争结构，从中找出“竞争的最重要因素”是战略决策的关键,新加入者的威胁,客户议价力量,供应商的议价力量,现有公司之间的竞争,供应商的议价力量,因素1：新加入者的威胁,降低新加入者的威胁,潜 在 进 入 者,新加入者的威胁,进

10、入壁垒,进入壁垒越大，新加入者带来的威胁就越小,产品差异化,规模经济,资本需求,与规模无关的成本劣势,分销渠道,转换成本,政府的政策,进入障碍,规模经济 产品差异化程度 转移成本 资本要求 政府关系 预期报复措施 进入渠道,在位企业与规模无关的成本优势。 专有的产品技术。 原材料来源优势。 地点优势。 政府补贴。 学习或经验曲线。,从战略角度出发，进入壁垒有另外几个特点。 首先，进入壁垒随着上述条件的变化而变化。 其次，尽管有时进入壁垒变化的范围大大超出公司所掌握的范围，但公司的战略决策仍能产生重要的影响。 最后，有一些公司可能具有某些资源或技能，使它们在克服壁垒打入一个产业时所付出的成本比其

11、它许多公司少。,现有竞争对手间争夺的激烈程度,众多的或势均力敌的竞争对手。 产业增长缓慢。 高固定成本或高库存成本。 歧异或转换成本欠缺。 大幅度增容。 形形色色的竞争对手。 高额战略利益。 退出壁垒大。,退出壁垒 专用性资产： 退出的固定成本： 内部战略联系： 感情障碍：,如果出现如下情况，某一买方集团就是强有力的,相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大部分。 相对产业中购买标准的或非歧异性产品。 买方转换成本低。 买方赢利低。 买方采取后向整合的现实威胁。 产品对买方产品的质量及服务无重大影响。,具备下述特点的供方集团将更强有力,供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高。 供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。供应商与替代品生产者的竞争会使其强大的实力削弱。 该产业并非供方集团的主要客户。 供方产品是买方业务的主要投入品。这一点在投入品无法存储时尤为突出，因此就可能促使买方去建造存货库房。 供方集团的产品已经歧异化或已建立起转换成本。 供方集团表现出前向整合的现实威胁。,竞争对手分析的内容,波特的三种竞争战略,总成本领先战略： 建立高效率、大规模的生产设施