汽车零部件企业质量理念培训.ppt

1、上海自动化公司、ltd.automobilegearworksqualityassurancedept .质量理念培训、片假名计程仪、汽车零部件公司面临的挑战是从质量四种质量管理等级的全球长期研究中得出的结论汽车零部件公司的核心流程与质量相通无论这些个产品是生产安装在地球的哪里，用户都有权期望本公司的产品废品率为零。 汽车制造厂面临市场压力，必须挖掘整个价值体系从购买产品材料到提供售后服务的潜力，零配件制造商也面临考验。 国际网络冲突如果其他公司提供的产品价值高、价格低，则相当大的销售份额将流向他们。 谁能生存？ 供应商必须在研发方面做更多的工作，在总装置上干预更多。 否则，产品将从单一零配件

2、上升到组件/模块，约3200个厂家，到2000年约2000个厂家，约3200个厂家，1000多个企业退出市场，另一方面，汽车零部件企业将面临成本压力、汽车制造厂、零配件和系统供应，数千家小、低级国内供应商生存极为困难。 外国供应商的渗透不断，地方化程度以质量标准的能力为有木有。 入世的影响？ 竞争在价值网络上的各个市场细分加剧，质量=不断努力，尽量满足用户的期望，观念(KVP )、预防观念、标准化观念、用户观念、零缺陷、用户满脚丫子、这就是质量，二、“质量”是什么？ 质量永远追求，有研究报告显示，质量优秀排名前20位的企业效益比一般企业高30，是质量差企业利率的2倍左右。 美国哈佛大学的研究结

3、论是，高品质有助于扩大市场和降低成本。 特别是在现在以消费者为主导的经济中，更为显着。 市场经济冲击所有企业，谁有竞争优势？ 决心以产品品质和服务质量取胜的企业。a、零缺陷战略、理想的价值建立过程、K L、K L、K L、K L、K L、实际的价值建立过程、创造的价值100、0、0、0、0、0、最终不合格的比例，K=供应商/供应商l改善的费用、预备投入、过程预防中的投入、极低的废品损失、极低的投诉损失、联特罗尔、预防、预防是否会提高成本？ b、预防观念、生产过程中积累的经验、非实践和理论论证，违背质量要求。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。投机巧妙，缺陷源，品质，实践和理论，规范，品质和不不符点

4、，财富，经验往往是缺陷源，富有可能转化1 .增加自动检测装置2，增加各种传感器3，增加阻车器4，Poka-yoke方法，c，标准化观我怎么做才有问题，要求100%。 我一定做！ 用户充满度，产品质量缺陷，我们的目标，质量目标不等于质量指标，d，用户满脚丫子，质量目标不等于质量指标，指标=做评估最近的质量工作定量数据指标不是推进质量工作的动力，而是质量工作的方法， 阶段目标=不断改进的目标=推进质量工作的动力阶段目标我们的目标是零缺陷的质量过程控制器特罗尔，=，用户充满度=100%，d，用户满脚丫子，不断改进和发掘，发现缺陷后不断改进的过程、缺陷、预防、缺陷、临时、解决e 、p、c、d、a、p、

5、c、d、a、a、p、c、d、d .持续改善观念，不断改善，提供服务，信息反馈定，如有问题，立即回种子文件，其他什么问题考虑到有木有，服务过程是环境，f 质量功能与其他功能分离，基本独立负责产品品质。 技术/服务和设置修订质量未经检验，研发工作几乎完全脱离生产。 废品率为4800PPM，废品率超过5，返工率超过3。这些个企业最终产品容易出现重大缺陷的约1/4被调查企业出现次品后清除，二级：质量保证由提高流程稳定性的工人开始参与，质量目标主要通过生产部门进行生产流程的优化和稳定作用来实现。 开始检查过程的稳定性，但Cpk通常低于1.33，低于质量要求的最低限度。 服务质量已经明确，设置订正质量的测

6、定标准还没有确定。 废品率900 PPM，废品率3.1，再加工率2.7。 在这个质量水平上的比例最高(36 )，产品设定修订和生产技术相互影响，产品出现了面向客户的特点。 竞争力强的产品的比例超过25比例很高。 Cpk通常大于1.67以上，极其稳定。 产品实现次品率为零也是理所当然的事情。 与供应商密切合作。 废品率300 PPM，废品率1.5，再加工率1.7。 约1/4的企业处于这个水平，三级：预防次品开发阶段的技术能力和生产供应商的一体化，四级：完美无缺直接面向客户，重组产品品质优秀的企业文化，所有员工都寻求提高质量的途径。 始终以客户为对象，最大限度地优化从提供商到客户的过程中的所有重要

7、过程。 产品的35个优于竞争要求。 废品率低于100ppm，废品率的返工率均低于0.8。 生产过程极为稳定，Cpk通常为2。处于这个水平的只有大约13家企业，四个水平的特征是，我们的目标是从“联特罗尔”向“预防”发展，将来“完美”，4、达成全球长期研究所得出的结论。 按照加权质量标准，三级到四级的优质企业在全公司中占掌门人40的比例，与位于质量等级最低的竞争对手相比，销售利润和生长率大大高于后者。 无论是优质企业还是不良企业，质量都直接关系到利润和销货收入的增加。 品质优秀是公司成功的最好途径，Example :1，品质优秀的公司也是最成功的公司，研究表明，在四个品质等级中达到的等级与经济上的

8、成功直接相关。 处于一级的企业平均收益率最低，市场份额下降。 这些个的企业如果不大幅提高质量，很快就会破产。 掌门人级四级企业年销售利润率最高，平均销货收入生长率最快。 2、生产过程稳定有利于客户以价值增加销售额，质量达到二级时：销售激增/接近平均水平。 二级向三级转移时：利润率加倍，处于一级的企业平均收益率最低，市场份额下降。 这些个的企业如果不大幅提高质量，很快就会破产。 流程稳定的企业不稳定，成本要降低68%。 成本下降，质量成本成为直接原因。 那些工艺能力强的企业(三级)有着优秀的成本结构和预防性的质量方针。 销售利润率和生长率受质量管理方式的影响，提高销售利润率可以通过价格增长，特别

9、是有竞争力的成本结构来实现。 废品及返工率4.5、流程质量提高利润、11.4、8.4、7.4、小型样品(10家参加单位)、2、通过给生产流程稳定带来利润，可以增加销售额，通过各种渠道和技术为客户提供方针，在产品修订中出现一贯追求这一目标的部分是，通过使用质量功能展开(QFD )等相关方法实现的企业年生长率为1315。 结论：质量可衡量的质量提高是有价值的，总结如下，二级企业在质量提高方面着力于生产技术的稳定，结果导致废品率大幅下降。 利润上涨了四倍。 这些个公司的质量水平和经济收益处于平均水平。 处于三级的企业实行预防性质量保证战略。 与网络冲突其他公司的主要区别是优秀的成本结构和预防性的品质

10、管理。 处于第四级的企业重点放在外部，配合市场进行设置修订才是真正的胜利者。 这些个企业的增长速度是市场生长率的两倍，市场份额大，利润至少是平均水平的两倍。 结论2 :质量无处不在，技术分类越复杂(如系统、复杂零配件)，质量要求越高，失败风险越大。 生产螺丝的供应商的成功取决于自各儿的质量和成本。当供应商独立研发生产复杂的模块和系统时，会发现什么竞争优势取决于如何有效降低汽车原设备制造商价值链中的成本，以及如何有效提高最终客户的价值。 不同市场类型对质量的需求有很大差异，业绩，结论2 :质量无处不在，供应商的战略地位：对供应商的组装/研发的贡献，供应商掌握的开发量，产品特征/供应商机会零配件/

11、产品材料，组件，模块，低，中，高，低，中，中每个产品的零配件数量)、来自开发的贡献(产品/过程)、日益增长的供应商的产品/过程开发诀窍、零配件/产品材料、组件、模块、低、中、高、低、中、高、组装的贡献、来自开发的贡献(产品/过程)， 无论是为汽车制造厂利益而建立的系统供应商还是零配件供应商，无论是日本、欧洲、美国的优秀企业，他们对自各儿质量管理最重要的特征的看法是一致的，能够获得高质量不仅是职能的任务，而且是整个企业的共同责任。 质量的种子不论好坏，在开发阶段已经被播撒，开发研究和生产是汽车行业的核心过程，对质量产生着决定性的影响。 面向市场，生产可以投入到设定修订过程的缺陷零生产过程，明显的

12、特征，结论3 :质量可以学习，质量领先的企业无一例外具有简单的特征，、10、36、49、87，主要投资组合的销售额所占的比例， 在每亿美元的销售额中融通产品的数量、五、汽车零部件公司的核心流程、核心流程的定义是构成产业核心的各种任务，这些个的任务对产业的成功至关重要。 对汽车制造厂来说，什么是这些个的塔斯克？ 两个极端的例子是按照汽车制造厂或工程修订公司的工程图制造零配件，作为汽车制造厂的表的延长。 拥有独特的开发能力，能够提供解决问题的综合技术，开发组件和系统。 研究开发流程、生产流程、汽车制造厂的核心流程，制造产品，为客户提供利益，产生对这种特定产品的市场需求，保证以尽可能低的成本实现质量

13、水平，汽车制造厂的核心流程， 即使是以最先进的流程为导向的体制，协调流程也不可或缺的8 0个基础生产成本已经在研发过程中优良企业从头至生产技术专门人才新的开发项目工程的有效结合部管理方法职工轮换制度日本：从产品开发工程师至生产部门，了解生产过程，不违反“生产性”方面的规则，寻求易于生产的设修正案。 只有在产品修订和生产之间好好协调才能在试制阶段达到卓越的质量水平，汽车制造厂的核心流程，两个核心流程责任在四级的优质企业都由各组承担，有趣的是，优质企业的独立质量责任似乎失去了其核心作用。 最高管理层大力参与质量目标和战略的制定(优良企业通常这样做)，对云同步由业务负责人负责检验工作和质量责任的话，传统质量保证部门的功能就会减少。 质量保证部门成为一个服从良好招商的引导者，积极倡导注重质量的风，负责质量保证方法的创造、培训和咨询，唯一的独立任务是检验工厂和分支构造的质量表现。质量保证部门正在向苗条的管理部门转变，6、通向优良企业的不同道路、通向优良企业的道路要不断变革整个组织，不可将质量提高方案局限于如结构体系硬件上具有永久影响的软件上的员工技