精益生产(TPS)培训 PPT课件

1、金华为企业管理咨询有限公司2015年4月、TPS落地、推进、版结构再建构、精益生产线、信息流牵引生产、内联改善标准化、管理系统、催化剂、推进汽车无法销售，工人开始罢工，而且持续相当长的时间，丰田几乎要倒闭了。 为了拯救丰田，日本银行组成银行团为丰田提供资金，以解雇3000名员工，全部更换经营层为条件，公司分为丰田销售公司、丰田汽车公司两大类。 这相当于丰田从原点再来一次。 当时的丰田不仅面临资金短缺，还面临产品材料供给不足，日本汽车制造业的生产率和美国的差距很大。 在这样严峻的现实面前，丰田喜一郎呼吁“降低成本，消除不必要的浪费”。 三年时间就能赶上美国！ 否则，日本汽车工业就难以延续！ 丰田

2、佐吉：“有思想的设备”设备可以自动化丰田发明的设备，停止尾线断开时自动通知操作者的系统定。 2、丰田喜一郎：在“JUST IN TIME”及时的生产方式学习美国福特汽车时，发现大型生产方式不适合日本的资源短缺问题。 丰田喜一郎在研究美国超级大市集的时候，发现客户只在需要的时候购买必要数量的需求品，把这个方法带入丰田汽车，1，所谓彻底消除浪费，有问题意识，要点，游览，为什么堆在那里呢？ 为什么停滞在那里呢？ 看人，为什么空手等？ 为什么不能重复课外作业？ 贯彻现场主义行为，改进着手点，2、1、3、工作进度过快，浪费的种类、仓库、管理人员成为必要。 搬运是不必要的工作！ 库存、库存、搬运、浪费、浪

3、费、4、5、7、6、浪费种类、 有代表性的是步行的浪费！ 消除切削以外的设备动作的浪费！ 废弃次品的材料费浪费！ 动作、浪费、加工本身、浪费、放置浪费的人、问题、缺乏意识的人、改善的人、这样的人本身就是浪费、浪费、不改善、不改善的人。库存浪费、搬运浪费、缺货诱发二次浪费的发生、库存浪费、管理能力降低、设备故障、质量问题、异常、搁置问题，受此影响的丰田决定领先于其他公司减产。 抢在其他公司之前决定减产的丰田，是否慎重地注视石油的冲击，生产多少由市场决定。 无视这个铁元素规则的瞬间，公司会陷入造成过度浪费的困境。制造过剩引起的二次浪费的发生、在线工序间的产品库存、丰田在移动“现场”时使用的格言、丰

4、田在移动“现场”时使用的格言、都是不必要的东西、52、库存引起的二次浪费、滚筒的采用、代表性的搬运作业，从前一工序接受必要的东西，改善搬运作业满足为实现“目标姿势”而设定的条件，监视作业的浪费、孤岛作业、岗哨作业、改善点、强制、浪费、波动恒泰要组装手动定子，用定子和刷子将手动定子分开，半圆牛鼻子和小齿很难组合组装，丰田“你看过现场吗？ ”，科长没有看现场。 即使很长时间也没有看到现场。 年轻员工总是可以去现场，判断需要什么样的对策。 有可能引起客户流失不良，丰田运转“现场”时使用的格言，丰田运转“现场”时使用的格言，等等，仔细寻找在哪里发生了什么。 但是，现实中“个数”在增加。 注意到有对这么

5、多服务感到不满的客户，提高服务质量。 在生产现场的故障也会发生同样的事情。 “改善了，绝对不少。 丰田式的思维方法说“现场出现了多少次品，应该用具体的个数和金额来报告”。 制作不良品不仅仅是单纯的事情，丰田在移动“现场”时使用的格言，丰田在移动“现场”时使用的格言，要想成为治疗师，要管理适合新生产现场的人，变化，首先必须改变自个儿。 消灭、省人化、人的效率、追求、整体效率、改善步骤、改善步骤、使浪费显着化、显着化、前后工序同步化、3 :通过追求建构“一个流程”，明确各种问题、浪费和不符点、积极解决人们在现场存在的各种问题一个流程实现的好处，一个流程的生产要求是在没有库存的前提下，为了在必要时得

6、到必要的零配件，必须使各种零配件的生产和供给完全同步，使生产整体成比例、协调地连续生产，根据后续工序的需要安排投入和生产。 目前最大的问题：订单管理和修订方式是，无法通讯端口精益生产的生产管理者多追求总效率而不是提高人均效率，不关注工序内改善，实现一个流程生产一个加工工序没有缺陷，如果没有故障，可以停止生产流水线，或者强行流动有缺陷的产品，如何选择因此，一个流程要求每道工序严格控制工作质量，使质量在过程中受到控制，遵循内部用户的原则。各工序是前工序用户的各工序是后工序供应商的各工序只接受前工序合格的产品的各工序生产合格的产品的各工序只把合格的产品提供给后工序，一个流程生产的目的是减少产品，暴露生产中存在的浪费现象，不断排除，降低成本，看东西看人，为什么空手等？ 为什么不能重复课外作业？ 贯彻现场、主义的行为、No .单词、单词的意思、管理尺度、管理状况，即管