生产一线主管技能提升训练 PPT课件

1、1,生产一线主管技能提升训练,主讲：陈景华,2,培训课程纲要,一、生产一线主管的能力与要求 二、目标设定与实施能力 三、发掘问题与解决问题的能力 四、沟通能力管理的核心 五、造产品前先造人员工的培养 六、如何有效地激励和领导员工 七、现场管理的基石“6S”管理和目视管理 八、一线现场管理 九：生产过程控制管理 十：现场品质管理 十一：现场成本控制 十二：管理人员自我革新能力培养,3,全球华人家族企业寿命只有10.3年,中国民营企业的平均寿命只有2.9年,1955年的财富500强中今然存在的只有一半,数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业 甚至瞬间消失。,全球华人家族企业寿命只有10.3年,日

2、本和欧洲企业的平均寿命不到1.年,4,1。5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做 2. 10的人正在等待着什么 = 不想做。 3. 20的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、“糊做”。 4. 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动。 5. 40的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做。 6. 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 效果还不尽人意,经过对大约300家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现如下情况：,5,中国制造业的发展趋势 由独立自主发展到融入全球重组分工 引进国外先进技术与自主研究开发相结合 大力发展

3、劳动密集型产业，积极发展资金密集型产业，集中优势，有重点地发展技术型产业 由研发、销售“两头在外”的来料加工为主的经营模式转变为“研发生产营销服务”一条龙的经营模式 制造业要走新型发展道路，还必须高度重视制度创新、管理创新，技术创新，培养和造就大批德才兼备的科技和管理人才。 作为生产一线管理人员，你应该想到和做些什么？,6,我是主管，该如何做？又如何做好呢？,忙,茫,盲,没有时间,没 有 方 向,没 有 头 绪,7,现场管理人员工作行为方式调查,1、我没法管？喜欢做技术工作不善于管人 2、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务单干，不 善于建立有效的工作网络、工作团队 3、主要由我做，我真不放

4、心。事无巨细，不善于授权一 把抓 4、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制 5、我喜欢随意，走一步看一步。不善于、不习惯做计划 6、怕什么？有问题再说。救火现象普遍 7、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够 8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。,8,主管要有：,样的眼睛？,样的耳朵？,样的速度？,样的力量？,9,1、一线主管的三类角色和五项功能,三类角色：领头角色、咨询角色、决策角色 主管的三个代表 A、在下属于面前代表公司 B、在老板面前代表下属 C、在同事面前代表部门,一、生产一线主管角色认知自我定位,10,1、主管的三类角色和五项功能,五项功能：,团队目标,组织,用

5、人,指挥,规划,控制,11,1、规划确立方针目标、制定计划和程序 2、组织建立一个有效的团队去完成企业目标 3、用人选择合适的人，敢于授权，及并激发其最大潜能。 4、指挥加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。,1、主管的三类角色和五项功能,12,思考题,主管应具备哪些管理能力 1. 2. 3. 4. 5.,13,2、主管应具备的八项管理能力,A、思考力：提出正确的问题 B、亲和力：如何对待员工 C、远视力：具有长远的眼光、预测与开拓未来 D、应变力：预测变化及应对处理 E、执行力：贯彻执行工作与指令 F、决策力：做出正确的判断 G、协调

6、能力：协调处理部门内与部门间的工作 H、统筹能力：统览全局、指挥运作,14,3、主管应具备的涵养,智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。 信（威信）：要言出必行，建立威信；要信赖属下，给予机会与偿试，进而获得部属的信赖。 仁（仁德）：要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属，帮助部属克服工作与生活中的困难。 勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。 严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。,主管应当具备什么样的涵养？我们可以引用孙子兵法中的五个字：智、信、仁、勇、严。,15,4、主管管理的三项基本原则,A、“个人影

7、响力”原则 个人影响力：让员工自愿地去做某事 职位影响力：让员工不得不做某事 B、“执行、执行、再执行”原则 执行从计划到结果的推进器 将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练 的行为习惯和本能 C、“一手抓业务、一手抓管理”原则 优秀主管既懂业务又懂管理,主管人员如何去树立个人影响力,16,5、成功主管的八项准则,（1）明确的目标 （2）做正确的事 （3）合作致胜 （4）积极的心态 （5）沟通无极限 （6）以主人自居 （7）在客户身边 （8）追求卓越,17,6、管理人员的类型分析,分析自己及身边的同事是属于哪一类型,18,案例分析与讨论（一）,阅读以下员工与主管共事经历的叙述，然后回答问题。

8、 案例一：“几年前，我在一名铁腕主管手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以至于我连班都不想上，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期，又会轮到别的什么人”。 案例二：“我碰到的主管是个小心眼，常常打听员工向经理说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。 案例三：“我的主管不肯特别卖力，工作能力似乎不错，对于工作游刃有余，每天的日子过得极为悠闲，一点也不紧张。 ” 案例四：“我的主管每天从早到晚被工作追得团团转，为了处理这些棘手的问题，每天忙得焦头烂额.” 1、你认为这些主管在管理上存在什么问题?

9、 2、你能从上述四个案例中学到什么？,19,二、目标管理能力培养 从目标到计划,1、管理绩效的关键技能 2、目标设定的原则 3、目标设定的八个步骤 4、如何设定目标 5、从目标到计划 6、计划的跟进与实施 7、绩效评估的五个过程模块,20,故事-哲理,一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。这三个工人都在敲砖，记者首先问第一个工人：“先生，您在干什么？”这个工人马上把头仰起来，对着记者说：“难道你没看出我在干什么，我在敲砖。” 记者接着问第二个工人：“先生，您在干什么？”这位先生说：“唉，你不知道，我家里面有妻儿老小，为了要养活家里人，所以我来敲砖。”记者又去问第三个工人：“先生，您可不可以说说您

10、在干什么？”这位先生说：“啊，我们在盖一座大的教堂，我们这座教堂将是多么雄伟，多么神圣啊！” 结论： 第一个工人为敲砖而敲砖。第二个工人为养家而敲砖。第三个工人让我们领略到一种憧憬，因为他拥有一个崇高的目标：建一座雄伟神圣的教堂。 当你拥有一个崇高的目标时，工作即是幸福。,21,、确定明确的预期和目标 、给予积极的反馈 、有效处理绩效的有关问题 、灵活的指导与培训,1、管理绩效的关键技能,22,A、期望原则 B、参与原则 C、SMART原则 S代表Specific： 目标一定要明确具体。 M代表Measurable：目标是可以计量和测量的。 A代表Attainable：目标是可以达到的。 R代

11、表Reasonable：目标是合理的。 T代表Timetable： 目标一定要有时间性。,2、目标设定的原则,23,3、目标设定的八个步骤,第八步,文件化,24,4、如何设定目标,公司目标,部门目标,部门目标,部门目标,个人目标,小组目标,小组目标,个人行动计划,小组目标,目标分类,25,5、目标设定案例,公司目标（举例） （1）2004年目标销售额10亿元 （2）年度生产微波炉100万台 （3）销售费用不超过500万元 （4）产品合格率再提高3%，达98% （5）开发新产品10个品种 （6）市场占有率再提高1%，达7%,26,6、目标如何来实现,任何目标管理不会自动实现 目标要“量化”在每一

12、月（周、日）和每一个过程里。 “量化”指时间、货币、单位数量的换算 目标制定后要从“细节”上寻求“方法”，只有当每一个“细节”都能得到解决和实现，整体目标 才能顺利地实现。 如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施： 动作研究+省工原理 标准步骤+严格要求 科学方法+效率改善,27,7、从目标到计划,计划的要素：5W2H，应当指出谁(Who)要做什么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)来做,以及需要多少成本（how much )来达到工作目标。 计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计划赶不上变化”，不能按计划推进呢？ 请从以下六

13、个方面核查。,（1）使用5W2H，使计划清晰； （2）列出完成计划的“瓶颈”和解决方法； （3）计划有无弹性； （4）是否列出优先顺序、轻重缓急 （5）向员工表达工作标准和期望了吗？ （6）事先同合作者进行充分沟通了吗？,工作目标 详细的行动计划,28,利用PDCA达成工作目标与提升绩效,8。从计划-到实施,29,千斤重担众人挑，人人头上有指标,9.RESPONSIBILITY,30,人们不会做你希望的，人们只做你检查的,“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等 于不重视。IBM总裁郭士纳“,10. 计划的实施与跟进,31,11、绩效评估的五个过程模块,五个环节,建立绩效标准,等第评估,绩

14、效面谈,观察行为及效果,绩效辅导,绩效循环,32,案例分析与讨论（三）,案例：A公司决定推行目标管理责任制，总经理要求总经办制定目标和奖惩制度，并征求部份部门经理的意见后发布执行，在实施后半年进行一次检查评估，结果发现，一些部门的目标即将完成，另一些部门的目标完成不到1/4，而且主管和员工的意见很大。 问题： 1）A公司的目标管理推行方法有何不妥？原因是什么？ 2）哪些部门和主管应负主要责任？ 3）如果任命你为目标管理推行的统筹主管，你该如何 做？,33,三、如何解决问题,1、发掘问题与解决问题是企业发展的内在 动力 2、面对复杂的工作-如何突破困境 3、处理方法-“问题解决”程序 4、哪些错

15、误观念影响问题的发现与解决 5、问题分析及改善手法,问题分析与改善能力培养,34,发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力,一：发掘问题与解决问题,谈谈你对这句话的理解,35,发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力,发掘问题与解决问题,没有问题管理的企业，才会有危机管理,A：终端的问题是领导的问题 B：看不出问题是最大的问题 C：看复发生的问题是作风上的问题 海尔-张瑞敏,36,韦尔奇的口号: 把每一天都视为你到任的第一天。 这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话,他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。,37,发掘问题、解决问题是企业发展的

16、内在动力,1%工程,如果每天对工作进行改善与提高1%，70天以后，工作效率就可以提高一倍。,1%工程：,38,二、面对复杂的工作-如何突破困境,社会与工作环境的不断变化。 四大主要因素： A、信息时代的到来 B、更激烈的竞争 C、更高的客户要求 D、不稳定的人力资源 应对策略： A ：应万变应不变 B：个案突破与秩序渐进,39,1。面对问题的心态,三：分析问题与解决问题,培养问题意识 发现鸡蛋里的石头 将矛盾隐化，将问题公开 不要疏忽小问题，否则会导致灾难 问题越多，人就会越活跃 把问题看作成一座冰山,40,A、解决问题的工作目标 解决问题的目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状

17、产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。 B、问题的优先顺位 紧急性不管问题的大小，必须立刻解决 重要性一些重要的问题，未必是很紧急的 妥当性指解决问题的方式、方法是否妥当 C、区分问题的类别 发生型问题指现状与目标或标准已发生差距 谋求改善型问题是指现有的目标或标准往上提升 潜在型问题是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些问题,2.问题评估,41,3、“问题解决”程序,发现问题,分析问题,比较结果,制定计划,实施,结论,OK,NO,1、清楚明确的确定问题,2、分析问题现象，找出真正原因,3、确定3个备选的解决方案和可能的结果,

18、4、确定行动方案,5、构建具体的计划,6、贯彻实施解决方案，效果确认,程序,42,问题研讨,有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？,43,差不多 没关系 没问题 没办法，不可能 没面子 以前都是这样的 不求有功，但求无过 做好了是应该的，做不好要负责任 攻击、抗辩,错误观念往往影响了问题的发现与解决,4。,44,结合自己的工作实际，谈谈企业缺乏问题与解 决意识会导致什么现象的发生？,问题研讨,45,企业缺乏问题意识将导致如下现象的发生,同样的问题重复发生 潜在的浪费多 提案件数少 发现异常不反应、不处理 人员被动、等待命令或工作 推、拖、拉现象多，找理由、找借口情形多。 效率低下，效益差,4

19、6,四。发掘问题把问题看作成一座冰山,问题冰山,现在,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,一次原因 (近因),治标对策 (暂时),n 次原因 (远因),治本对策 (永久),过去,47,48,49,5Why的分布层次,现在,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,一次原因 (近因),治标对策 (暂时),n 次原因 (远因),治标对策 (永久),为什么会停拉?,为什么会材料供应不上?,为什么模具会坏?,为什么模具抽蕊会出问题?,为什么会出现烧死现象?,改善行动,50,发掘问题应用 5Why2H 工具,丰田生产方式：“反复提出五次为什么” 垂直式思考, 針对问题一层又一层地深入

20、通常第一個答案不会是真正的答案 5Why 可以找出真正的原因 找原因用5Why+想方法用1How 简单的问题可能4W,3W或2W即找出根本原因,但复杂 的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why最后要加 2H， How to fix it.(怎样去解决） How much（要用多少成本）,51,五、问题分析及改善手法,常用问题分析与改善手法有五种,柏拉图法 因果图法 5W2H法 头脑风暴法 PDCA管理循环,52,人员,方法,生产效率低,管理,训练不够 操作不熟练,积极性不高,材料,因果层次展开示意图（又称鱼骨图）,5M1E,薪资太低,机器,环境,53,问题分析及改善手法,5W2H法,这是

21、成本的问题。,做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？这些都是对象的问题。,WHAT 何事,WHERE 何处,WHEN 何时,WHO 何人,HOW 如何,HOW MUCH 多少成本,在何处进行最好？配合的工作在何处最好？这些都是地点的问题。,何时开始？何时完成？这些都是时间的问题,由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来配合？由谁来控制？这些都是人员的问题。,如何做，如何准备工作。这是方法的问题,54,问题分析及改善手法,头脑风暴法,1、预先设定时间限度（5-20分钟） 2、提出具体问题,3、将所有想法都写在活动挂图或白板上 4、读一下这些想法 5、询问一直，还有没有呢？,6、请每个人分别挑选取

22、出最好的3-5个想法 7、统计每个想法票数，确定最佳想法 8、研究贯彻实施这些想法的不同方法 9、确定接下来的行动计划,速战速决 自由发言 追求数量 而非质量 畅所欲言 不许批评 鼓励参与,55,P,A,C,D,維 持,改善,維 持,改善,時 間,不管是維持活動或改善活動,皆須轉動PDCA管理循環,而且能自主性地轉動PDCA從穩定中求發展,如此部門管理水平才能不斷提高,個人管理能力也能不斷的進步。,PDCA管理循环(不断改善）,P,A,C,D,56,四： 沟 通 -管理的核心,57,1、认识沟通及其重要性,我说鸡毛可以变成鸡，你信不信？ 有一个人看见一根鸡毛被风吹上天，于是他对第二人说：“有一

23、根鸡毛飞上了天。” 第二人只听了过大概，他对第三个人说： “有二三根鸡毛飞上了天。” 第三人只听了过大概，他对第四个人说： “有三四根鸡毛飞上了天。” 这样传来传去，话又传回来了，传到第一个人的耳朵里：“一大群鸡象鸟一样在天上飞。” 第一个人感到很兴奋： “那人们赶快去打几只下来，今天中午吃烧鸡啊！” 结论：沟通比执行更重要，没有正确的沟通，执行又有什么意义？正确的沟通才能带来有价值的执行。,58,1、认识沟通,沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。 沟通的三大要素 （1）要有一个明确的目标（2）达成共同的协议 （3）沟通信息、思想和情感 有

24、效沟通三行为-听、问、说,59,2、聆听技巧如何成为一个好“听众”,对说话者所要说的话表现出兴趣 1）以说话者为中心 2）对他所说的话有兴趣，并说明原因 3）用非语言暗示建立和保持融洽关系 4）在说话者停顿或犹豫时，使用简短的言语来鼓励对方继续交流 5）避免用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话 适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对主题 1）使用开放式问题； 2）要慎用封闭式问题 告诉说话者你的理解 1）复述你所听到的内容，直到一致；2）对说话者的情绪表示理解,60,3、表达技巧有效的传达,1）掌握适当的时机和地点 2）措词适当，简明扼要、完整和强调重点 3）使用熟悉的语言，语速适

25、中，让对方听清楚 4）考虑听众的情绪 5）适当时提问或重复 6）确认听众是否已经明白了你所表达的内容 7）建立和谐互信的气氛,有效的表达技巧,61,4、与人沟通的原则和正确的心态,把自己当作别人 把别人当作别人 把自己当作自己 把别人当作自己,要 别 人 信 任 你，首 先 你 要 信 任 别人,62,问题研讨,沟 通 的 障 碍 有 那 些？,63,沟 通 的 障 碍,沟通渠道不畅通 心态、观念不正确 企业文化中缺乏鼓励沟通的氛围 员工之间缺乏一些常用的沟通的技巧 传送方、传送管道、接收方出现的问题,64,5、如何与员工建立相互依赖的关系,沟通的方向 向上沟通：没有胆（识）； 向下沟通：没有

26、心（情）； 水平沟通：没有肺（腑）； 建立平等的相互依赖关系,GM,SM,PM,FM,A,B,C,D,E,F,A,B,依赖的从属关系,A,B,相互依赖的平等关系,65,5、如何与员工建立相互依赖的关系,与下属沟通的方式 1）一对一沟通 2）团队沟通(TEAM) Together Everyone Achieves More 与下属沟通的要求 1）了解状况+要求反思 2）提供方法+共谋对策+接受意见 3）给予尝试+紧盯过程,共同,更多,收获,每个人,66,5、如何与上级进行积极有效的沟通,与上级沟通的形式 1）接受指示 2）汇报 3）商讨问题 4）表示不同意见 与上级沟通的要求 1）时间安排+任

27、何地点 2）准备对策+多个选择 3）优劣对比+可能后果,67,如何听取经理或上级的指示 （1）随时带记事本记录主管指示要点 （2）了解工作目的、主管或经理指示的要点（速记5W1H） （3）如无必要，不中途打断主管的说话,耐心听到最后 （4）以谦虚的态度，坦率地陈述自己的意见，不要形成辩论 （5）注意自己的位置和心态、注意说话的方法。 如何接受上级的批评 （1）准确弄清楚主管或经理批评的事实和理由 （2）有意见时，简明扼要陈述事实，尽量做到心平气和 （3）陈述异议时，应针对事不对人 （4）不要与主管争吵，不要计较主管的批评方式 （5）有错承认即改，不要推卸责任,与上级沟通的形式,68,口头汇报原

28、则： （1）先说结论，再说经过、原因； （2）尽量简洁、客观准确； （3）要事实不要臆测，误导是要负责的； （4）不要遗漏重点 （5）成功、失败要明言 书面汇报原则： （1）谴词用语要简单易懂 （2）标题清楚 （3）尽量用图表、数字说明 （4）报告顺序要合逻辑 （5）善于利用附件资料说明,如何向上级汇报工作,69,6、如何进行横向水平的沟通,水平沟通的形式 1）合作及协助 2）会议商讨 3）交流 与同级沟通的要求 1）主动+体谅+谦让 2）自己先提供协助+要求对方配合 3）分析利弊+双赢结果,70,跨部门协作不良的原因,部门之间考虑自身利益 缺少沟通信息主动性 运作程序不完善 人际关系影响业务

29、操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢。,71,问题研讨,问题一：“不会奉承上司的人不能成为职业经理人”此话 正确与否？ 思考、提问、回答 问题二：能跟上司说“不“吗,怎样跟上司说”不“？ 思考、提问、回答 问题三：怎样获得相关部门的配合与支持？ 思考、提问、回答,72,冲突一定是坏事吗？,问题研讨：,冲突管理,73,(1) 接受冲突 管理冲突在任何一个企业，合作、竞争和冲突 -三者都是可以并存的。 冲突管理的重点，就是如何将这三者，调整到对企业最有利的局面,7。冲突管理,74,（2）沟通中的-冲突管理,有效的解决冲突有时反而能够

30、让矛盾带来问题的解决。 冲突并非全是负面的，冲突可以调整与解决存在的问题，有时更是矛盾的转机，使人与人之间更为亲密。,冲突一定是坏事吗？,处理冲突-应该要从利害切入。,75,冲突的阶层可以被想成是由最底层的日常事情的讨论到最高层的危机的连续阶层。最低的三个阶层所代表的是通常人们聚在一起讨论的理由：聊日常生活的事情、讨论想法、和表达感受。这些讨论一般是在轻松的情境下进行，通常也不太需要做任何决定。另外的四个较高的阶层则包含着愈来愈强的紧张程度与做决定的压力；了解需要与事实真象先于做决定，如果该做的决定没做，就会演变成问题，如果问题没解决，就会产生危机，那就较难去处理了。,低,低,(3) 冲突之阶

31、层,76,理想冲突水准 低高,冲突 来源,实际冲突水准 评估 低高,A=B,不采取行动,AB,解决冲突,AB,刺激冲突,A：实际水准 B：理想水准,Yes,Yes,Yes,4. 冲突管理模式,77,(5) 衝 突 與 績 效,78,经一番挫折，长一番见识。 容一番横逆，增一番气度。 学一番谦让，讨一分便宜。 加一分体贴，知一分情理。,8. 哲理名言,79,案例分析与讨论,案例一：装配车间赖主管经常不服从生产部经理的工作安排，有一次经理严肃的对他说，你如果继续这样后果自负，小赖大声说：“你有本事就炒掉我”。 案例二：总经办的胡助理，当黄总安排工作任务和提出建议给他时，他总时当面不说，工作也经常执

32、行不到位，私下却到处说上司这里不对，那里不是，黄总听到后很不高兴，于是上下级关系变得越来越紧张。 案例二：你刚刚晋升为部门经理，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，有几名下属主管不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任经理在位时情况是如何如何的好。,分析产生以上现象的原因，并说明改善措施？ 如果是你该怎么办?,80,五、造物之前先造人员工培养,管理者的产品-员工的行为,研讨：作为一个管理人员，你是怎样理解这句话的？,81,造物之前先造人员工培养,1、员工心态培训 态度决定一切，现场发生的问题，90%来源于心态，10%来源于知识。,知识,技能,态度

33、,是什么？,怎么干？,愿意干？,82,A班长：这是一个好机会，不懂的问题可以解决了 B班长：又要培训？工作太多，不去行吗？ C班长：上次培训考试还没及格，我要请假。 D员工：工作还不太熟练，能多一点培训就好了。 E员工：我是技术大师傅，还需要培训？ F员工：工作太累了，正好趁这个机会休息一下。,2、中基层对培训的看法，不同态度不同结果：,83,对员工的培训：,重视与不重视是两回事,买马贵，不训马更贵,3、中高层对培训的看法，不同观念不同结果：,84,4、员工表现不良的原因,不会做培训不足 情绪不佳或不想做 不能做身体状况 不公平地被处分,下属表现不良，上司有70%的责任，上司应充当教练的角色,

34、85,5、上司在培训上应负的职责,随时提醒自己：一位好的管理人员一定是一好的老师,员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。 -松下幸之助,86,6、培养人才的重要性,培 养 人 才 就 是 在 种 植 摇 钱 树。,一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。,87,7、如何做好教育训练训练四步骤,最好的学习方法： 听20%看30%做50%100%,1）硬件准备：培训设施、教材等 2）软件准备：充满信心，稳定情绪，态度愉悦,步骤一： 准备工作,1）集中被训练者注意力 2）简单明确说明和解释内容,步骤二： 说明示范,1）以提问的方式强调重点 2）给学员一定时间熟

35、悉训练内容，不断练习,步骤三： 练习,1）对被训练者进行考核 2）对训练效果进行跟踪,步骤四： 跟踪考核,88,8。培训下属应有的态度,培训态度：,认真,亲切,耐心,倾听,鼓励,89,9、如何培养新进人员,主管应以亲切的态度消除新进员工的恐惧感； 对新进人员介绍部门情况和公司相关人员，介绍其工作内容 参加人事部门专门的入职培训； 有计划对新进人员进行工作教导； 让老员工作为辅助教练,90,10、OJT训练的五个基本原则,OJT（On the Job Training）在职训练 （1）从基础开始做起 主管要按照轻重缓急的顺序，逐步教育指导工作。 （2）学会简单的工作后再开始学习复杂的工作 教导他

36、们从简单的开始做起，再到复杂的工作内容。 （3）让部属实际操作 如果只是让部属用耳朵去听，用眼睛去看，很难让他们进入工 作状态。最快速的方法就是放手让部属实际操作。 （4）让部属勇于发问 经常听取部属的内心感受，让你的部属积极地发问。因为只有让 他们提出问题，才能帮助他们解决问题。 （5）不要吝啬你的关心 其实下属心里感觉不安的程度，远远超过你的想象。因此随时随 地表现出主管对他们的关心可以建立较深的工作感情。,91,11、卓越的指导艺术五个重点,（1）尊重与部属共同回顾和探讨工作目标和期望 （2）意见评估部属绩效水平，询问他们的意见，倾听 并解释员工的意见 （3）经验系统地教授部属新的技能，

37、让他们分享你的经验,（4）练习帮助部属制定行动计划，给部属机会做事， 再进行观察、指导，而不是替他们做事。 （5）反馈通过积极的方式，给予部属经常和及时的 反馈，对出色的绩效进行表彰和奖励。,研讨： 结合工作实际，我们做到了那些，那些有待加强。,92,12、培训增强动力,人才不培训也终将成为蜡烛，培训与学习增强动力。,93,13、员工资格认定,94,案例分析与讨论,案例一、广州某民企老板认为作为管理人员现在是在企业工作,而不是在学校,生产都来不及,还搞什么培训.企业从1988年一直至2003年,从未对中高层管理人员进行过一些较为正规的培训(,比如:请老师到厂培训、参加外部培训）。2002-20

38、03年公司两年连续巨额亏损，其原因第一：是产品质量差，客户不满意；第二：产品的成本价比外面同类产品的零售价还高，最终导致失去客户.此时老板才真正的意识到他的中高层管理人员出了问题，已经跟不上社会的发展，在管理理念、方式方法上都远远不如同行。 上述案例说明什么问题，为什么现在很多民企都存在这种情况,95,案例分析与讨论,案例二、某厂主要承担顾客带料加工的线路板焊接、组装任务。其生产作业指导书规定在调试工位上应铺导电地毯，调试工在工作时应穿导电拖鞋、戴导电手镯。一天，总经理在巡查现场时发现有导电地毯，但是调试工穿的是普通拖鞋，而且未戴导电手镯。总经理问员工:“是否知道作业指导书的规定?”员工说:“

39、不知道”。这时车间主任过来说:“作业指导书就在我的桌子上，他们随时可以过来查看。” 案例三、在产品后处理车间，客户监督员问烘干炉旁正在操作的员工甲:“操作规程规定的温度控制范围最高允许的温度和保温时间是多少?”该员工想了一下说:“最高允许的温度是80，时间为20分钟。”审核员查看操作规程上规定的最高温度为70。这时在一旁的生产经理说:“有些员工文化水平不高，我们培训多次还是记不住。”在人力资源部，监督员查看工人的培训记录时，看到技术培训考试卷上有道题问的就是最高允许的温度是多少。工人甲的考试卷回答正确，得分为100。 上述案例说明什么问题，请分析原因，如何改善？,96,1、关注你的员工 2、做

40、啦啦队长让员工听见赞美 3、如何激发部属的积极性 4、指责部属的正确方法 5。如何有效运用正负反馈 6、如何处置表现不良的部属 7、人性化管理的实施技巧 8、如何创建高效团队 9、绩效考核的实施,六、如何有效地激励、领导员工，营造积极、和谐的工作团队。,97,1、关注你的员工,A、合法 法治与人治相结合。一要有健全的规章制度；二要全体员工认真执行 B、合理 尊重人的理性，不能强加于人，不合理的管理是简单、粗暴的管理。 C、合情 重视员工的感情，不近人性的管理不能维持长久的成功 管理，一个管，一个理，有效管理更侧重于“理”而非“管”,（1）有效管理注意的三方面,98,士气低落的表现：生产效率低、

41、品质问题多、离职率高、缺勤率高、借口多 A、了解你的员工期望和需求,求自我价值,求发展,求学习,求生存,生理需要,安全需要,感情需要,尊重需要,自我实现,按时发工资,加班获得热饭,盼望与领导见面,工作受到赏识,得到重要任务,多发奖金,晋升/加薪,（2）关注你的员工提高员工士气,99,2、四种新型的工作关系,伙伴、合作、学习、发展,100,（1）戒打骂员工 （2）戒侮辱员工 （3）戒包庇员工 （4）戒报复员工 （5）戒参与赌博 （6）戒接受员工的贿赂 （7）戒在工作中与员工称兄道弟 （8）戒干涉和打探员工的隐私,3：对下属的8条戒律,101,（1）积极化解，化干戈为玉帛 （2）调查原因，掌握事实

42、 （3）公正处理，不偏袒，不庇护 （4）严肃纪律，以制度进行教育和适度惩罚 （5）性质严重交由上级处理 （6）经常提醒，时刻注意，严防地区小帮派的形成,4：如何处理员工与员工之间的冲突和矛盾,102,5：如何处理与员工的冲突,（1）反省自已，自我批评 （2）放下架子，主动问候 （3）不与争论，冷却处理 （4）避免尴尬，电话沟通 （5）寻找机会，化解矛盾 （6）宽宏大量，适度忍让,103,6、做啦啦队长让员工听见赞美,不要吝啬你的鼓励和赞美 新员工需要正面的鼓励，加强对工作的信心 老员工也需要你注意并且赏识他们的努力 A、每一次批评便该有三次赞美 B、在进行教导时先谈好消息，再谈坏消息 C、运用

43、赞美的艺术，对具体行为做出赞美 “你干得好极了，要保持” “我喜欢你在前台服务顾客的方式，你能用亲切的笑容说出欢迎光临，给顾客一个良好的印象” 两个赞美中，你情愿听到哪一个？,104,7、如何激发部属的积极性,（1）适时地给予称赞 （2）避免过度监督 （3）尊重员工的意见 （4）经常沟通，建立工作感情 （5）以身作则 （6）设立目标，培养员工的挑战性 （7）经常加以培育及指导 （8）经常面露笑容,105,8。如何有效运用正负反馈,主管必须定期的将工作追踪的情况反馈给自己的下属，以便于下属能够： 第一、知道自己表现的优势所在 第二、获得改善自己缺点的方法 第三、使自己习惯于自我工作追踪及管理 反

44、馈可能是正面的，也可能是反面的，但如果你能正确和恰当地利用它，两者都可以成为管理员工绩效的手段。,106,目的： 肯定与鼓励正确适当的行为,形式： l友善的问候 l 赞美 l 加薪 l 给予新的工作及目标 l升迁,结果： l提升士气 l提高生产力 l提高工作人员的自我评价，增加彼此 间的感情及团队精神 l工作人员深觉自己是团体的一分子 l激励出持续性良好的工作表现 l员工深感自己被重视 l 员工将更认真地努力工作,给予正面反馈,107,给予负面反馈（建设性意见）,目的： 唤起对不当行为的注意，并以强烈要求或者建议的方法来改变行为,要素： l 提出正确的行动要求 或正面的方向性建议,结果： l给

45、工作人员一个朝正面学习的经验，排除不正当的行为或行动倾向 l保持士气 l从管理人员处得到建议来改善工作，提高生产力,108,给予建设性反馈的原则：,（1）要尽量及时 （2）要明确提出问题 （3）要明确你的期望、目标和计划 （4）要避免主观意测性的批评 （5）要尊重他人（论行为，不论个性）,109,9、指责部属的正确方法,（1）要在冷静的时候（稍隔一段时间，但不要太长） （2）必要时机（自问一下指责是否有必要） （3）在单独情形下（一对一） （4）适可而止（就事论事，列举事实，不要借题发挥） （5）坦率地（不要拐弯抹角，不要讥笑或讽刺） （6）斥责中带着激励（站在员工立场，斥责中带激励） （7）

46、让其闻过必改的意愿（不要让员工失去勇气和信心）,110,对下列表现不良的下属，你是如何来处置的？,问题研讨,A：工作绩效差的后进员工 B：对我行我素，纪律性差的员工 C：对恃才傲物不服从安排的老员工 D：对工作成绩突出的老油条和刺儿头 E：对屡教不改的老油条和刺儿头,111,10、如何处置表现不良的部属,A。对工作绩效差的后进员工加强训练与指导,B。对我行我素，纪律性差的员工，充分肯定他的工作成绩，给予鼓励。而对他的缺点则可以以诚相待，晓以利害，督其改正。,C。对恃才傲物不服从安排的老员工，与其面谈，找出其恃才傲物的真实理由，并根据理由采取措施，采取软硬兼施，对好业绩进行奖励，对坏行为进行处罚

47、：同时培养替代者，削减他们足以骄傲的资本,112,10、如何处置表现不良的部属,（4） （5）,D。对工作成绩突出的老油条和刺儿头，要给予充分的肯定。同时也提醒，要懂得珍惜，别因小失大。,E。对屡教不改的老油条和刺儿头，只有挥泪“斩” “马谡”，为了部门整体工作，就该与 “难啃的硬骨头” 说再见。,113,11、人性化管理的实施技巧,人性与人情不同，人性注重精神面，是不需要花钱的，人情注重人际关系，是需要花钱的。 人性管理就是从人的心里面去想、思考、观察的一种行为。 实施高效的管理：制度人性专制开明。 人性管理具有很强的凝聚力，一种高度开发 的企业文化，加强企业文化的建设非常必要。,114,一

48、排篱笆三个桩，一个好汉三个帮 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了蚂蚁军团！ 启示：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧这就是由一个个弱小生命构成的团队力量！,12、如何建设高效的工作团队,115,13、如何创建高效团队,群体（Group）团队(Team) 团队条件：自主性、思考性、协作性 强化团队意识：以职务为重心 衍接断层 部门主管要发挥团队的主动积极作用，团队精神要从主管做起 在团队中，领导（

49、主管）要转换角色,监督型领导,参与型领导,团队型领导,116,考核的原则:公平、公正、公开,特别注意：,14、绩效激励-绩效考核的实施,我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人,117,“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的 虽然每年要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀” 韦尔奇”,行 动 能 力 是 淘 汰 出 来 的,GE公司的考核机制,118,杰克韦尔奇用人的三大理念,找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥 提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪

50、资，让他们来为你经营企业 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司,119,案例与研讨,宝洁公司的激励机制为什么那么强大？ 是奖不如罚，还是罚不如奖,120,案例分析与讨论,案例一：李四升为主管后，觉得自己开始出人头地，上任后烧了三把火，一把火：他看不惯一位老组长，在一次小争执后就把他解雇了，老组长不服，状告到部门经理。第二把火：车间有两位女员工在上班时吵架，其中一位动手打人，李四很恼怒，气愤地叫道：“先炒了再说”，一被炒的员工感到有点怨，写了一封信向部门经理投诉。第三把火：那就是严厉、再严厉，员工要绝对服从，不允许投诉和提意见。半年后，全体员工向经理提出集体辞工。经理考虑

51、后，决定辞退李四。 分析：作为主管，李四的做法有何不妥？ 案例二：刘主管个人能力不错，部门赵经理对其印象较好，但其负责的车间工作成绩一直不太好，在几次评选优秀主管中都落选了，后来越来越不配合经理和厂长的工作安排，张厂长建议赵经理解雇刘主管，赵经理思来想去，最终未做出决定。 如果你是赵经理，你会如何处理？ 案例三：刘主管气呼呼的走进经理办公司，“为什么我这个月考评为D，而李主管的工作还不如我呢，他却能评到B。” 为什么会出这种情况，你是经理该怎样办？,121,八、现场管理的基石-6S管理 -与目视管理,案例：某大型民企“6S”工作推行多年， “光打雷，不下雨。” 研讨：日资企业为何如此重视“6S

52、”与“目 视管理”,122,1、6S：现场管理之基石,整理、整顿、清扫、清洁、素养 整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西， 撤除不需要的东西； 整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； 清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生； 素养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 安全：安全生产重于一切，做足安全生产防护工作。,123,1）亏损为零 2）不良为零 3）浪费为零 4）故障为零 5）切换时间为零

53、6）事故为零 7）投诉为零 8）缺勤为零 这样的工厂我们也称之为“八零工厂”,2、6S的八大作用,124,3、推行6S的最大主要作用 革除员工马虎之心，养成对每件工作都严格要求的良好习惯，从而提升人员品质，进而提升整间公司的管理水平。,125,、6S认识的误区,1. 6S就是把现场打扫干净 2. 6S只是工厂现场的事情，与办公室无关 3. 6S活动看不到经济效益 4. 工作太忙，没有时间做5S 5. 我们是搞技术的，做S是浪费时间 6. 我们这个行业不可能做好S 7. 6S活动太形式化了，看不到什么实质内容 8. 我们的员工素质差，搞不好5S 9. 我们公司业绩良好为什么要做S 10.我们企业

54、这么小，搞6S没什么用 11.开展6S活动主要靠员工自发的行动,126,规范本身不够完善； 借口工作忙不执行规范； 执行得不够彻底； 应付式的执行； 热潮过后又恢复原样； 个人习惯难以改变,、推行6S的阻力：,127,最高管理层人员的短暂兴趣或关心太少； 中层管理层人员执行力度减弱，或是有一点成绩就放松，缺少持之以恒的恒心，或是敷衍行事； 每個人都認為別人在做這件應該做的事但實際上沒人在做，員工在心理上認為 “這不是我的作”； 提供的資源不足 缺乏系统的策划，急于求成，沒人知道在相應的時候應該做什么， 缺乏持久推行的动力。,、6S的推行失败的原因,128,、6S推行的三大关键与推行要点 三大关

55、键： （1）管理人员的高度重视 （2）全员参与 （3）持之以恒 推行要点： 整理推行要点 （1）每个岗位人员对所在的工作场所(范围)进行全面检查, 包括看得到和看不到的。 （2）制定“需要” 和“不需要” 的判断基准。 （3）清除不需要物品。 （4）调查需要物品的使用频度决定日常用量。 （5）制定废弃物处理方法。 （6）每日自我检查。,129,整顿推行要点 整顿 : 把整理好的物品,放置在作业时方便使用的地方并进行标准化。 （1） 要落实前一步骤整理工作。 （2） 布置物品流程,确定放置场所。 （3） 规定放置方法。 （4） 划线定位。 （5） 标示场所物品。（每一墙壁都要编码化 如墙壁A1墙

56、壁B2） 清扫推行要点 （1） 建立清扫责任区(室内外)。 （2） 执行例行扫除,清理脏污。 （3） 调查污染源,予以杜绝。 （4） 建立清扫基准,作为规范。,6S推行的三大关键与推行要点,130,清洁推行要点 （1） 落实前3S工作。 （2） 制订目视管理、颜色管理的基准。 （3） 制订检查方法。 （4） 制订奖惩制度,加强执行。 （5） 人人具有维持的意识。 （6） 高层主管经常带头巡查,带动重视。 素养推行要点 （1） 持续推动前4S至习惯化; （2） 制订共同遵守的有关规则、规定; （3） 制订礼仪守则; （4） 教育训练(新进公司人员应加强培训); （5） 推动各种精神提升活动(班前

57、会、礼貌运动等)。,S推行的三大关键与推行要点,131,安全推行要点 （1） 加强员工安全意识培训。 （2） 机器安全防护设施要做好。 （3） 对可能发生安全事故的设施和场所定期 进行检查。 （4） 制订奖惩制度,加强执行 （5） 高层主管经常带头巡查,高度重视。,6S推行的三大关键与推行要点,132,目视管理就是通过视觉导致人的意识、行为变化的一种管理方法。,1、目视管理,目视管理,133,2、目视管理的目的：,以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能让大家明白管理者的要求和意图，借以推动自主管理、自我控制。,明确告之应该做什么，做到早期发现异常，便以检查和跟进 防止人为失误或遗漏

58、通过视觉，使问题点和浪费容易暴露，做到及时预防和消除,134,3、目视管理的作用：,目视管理的作用：,（1）目视管理形象直观，有利于提高工作效率 （2）目视管理形象直观，有利于提高工作的准确性 （3）目视管理透明度高，便于管理人员互相监督 （4）目视管理有利于产生良好的生理和心理效应,某加拿大企业利用“目视管理”活用生产信息，效率提升50%。,135,目视管理的效果：,（1）能够判断正常与否 （2）容易判断、精度高 （3）无论谁去判断、结果不会因人而异,136,4、目视管理可以取得的预期成果：,（1）通过目视管理来传达并揭示有关工作上的发 展状况和发生的事实 （2）能激发员工的兴趣，并能促进其积极参与经 营的行动 （3）与员工达成共识，以相同的理念和想法朝共 同的目标前进 （4）作