海尔物流供应链管理案例 PPT课件

1、1,海尔供应链管理分析,物流3131 第七组 李蒙 侍正如 宋艳 魏秋双,2,海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000 亿元规模的跨国企业集团。2013 年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到 34.5，依然保持份额第一。在小家电市场上海尔表现稳健，以16的市场份额蝉联小家电市场冠军。 海尔每月接到6.5万个销售订单,产品每天要通过全球5.8 万个营销网点，销往世界160 多个国家和地区

2、，每月采购26 万种物料、制造1 万多种产品，全球500 强企业的供应商多达800 多家。,海尔简介：,3,从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000 多个产品品种，平均每天开发 1.3 个新产品。海尔一年的资金运作进出达 1000 亿元，平均每天需做 2.76 亿元结算，1800 多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15 个设计中心和3000 多名海外经理人。 如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。,4,海尔文化,OEC管理法 OEC管理法是英文 Overall Every Control and Clear

3、的缩写，即每 天对每人每件事进行全方位的控制和清理。 O-Overall(全方位) E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything (每件事) C-Control(控制) Clear （清理） OEC管理法的主要目的是： “日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。 OEC管理法由三个体系构成： 目标体系日清体系激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结构必须与正负 激励挂钩才有效,5,海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和用

4、户。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。,海尔市场链管理模式：,6,把原来各事业部的业务全部分离出来，整合成商流推进 本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（R&D-

5、研发、HR-人力资源开发、CR-客户管理 ）和基础支持流程3T(TCM-全面预算、TPM-全面设备管理、TQM-全面质量管理)， 3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。 整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；本部在3R支持流程的支持下不断创新，满足用户需求；事业部将商流获取的定单和本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球资源搭建全球配送网络，实现JIT定单加速流这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。,组织机构和业务流程进行了调整：,7,哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到

6、海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一张小小的定单牵动了企业的全身设计、制造、配送整个流程。 在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及响应Call-Center系统，并形成了

7、以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。,快速响应客户需求：,8,初步成果与用户零距离,顾客,销售 计划,成品 发运,材料 配送,采购 订单,顾客,制造,(为库存生产）,（中转配置库）,原 来,15天,10天,n天,7-10天,1天,36+n天,+,=,+,+,+,现在,4-5小时,3天,24小时,4.5天,1天,10天,+,+,+,+,=,9,过去企业制造是大批量生产。海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造，建立计算机集成制造系统。

8、在开发决策支持系统的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划发展到制造资源规划和企业资源规划。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产，管理中的快速响应和柔性制造，以及通过网络协调设计与生产的并行工程等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。,海尔e制造,10,海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求

9、。 传统管理下的企业根据进行，由于不知道市场在哪里，所以是为库存，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT就是按照计算机系统的计划，需要多少，多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。,零距离、零库存、零运营资本,11,海尔现代物流：为订单而采购，消灭库存,传统,用户,生产,批发,生产计划,零售,专业线 按计划生产,配送,传统的采购是为库存而采购，造成的结果是：高库存、高资

10、金占用，用户想要的产品没有，而呆滞物资积压严重,再造,目前海尔每月的销售订单达到6000余个，产品7000种，需采购的物料达26万种以上，而所有的采购基于订单，仓库成为中转库，采购周期为3天,采购的革命！,12,从供应商到合作商，变买卖关系为双赢关系，从采购关系上升到战略合作伙伴关系，实现公平、互动、双赢。,海尔现代物流：双赢，赢得全球供应链网络,实施并行工程，由国际化化供应商参与设计和开发，大大加快开发速度，保证了产品质量，同时使海尔产品保持技术的领先性,通过整合内部采购资源，获得了更优的外部资源，供应商结构得到了根本优化，目前全球500强中有44家是海尔的供应商,与供应商的关系不单纯是买卖

11、关系，而是同一供应链上共同满足消费者需求的整体，使整条供应链上的供货能力大于需求能力，以虚拟库存保证对订单的快速反应,13,信息同步，一体化的计划保障了信息的准确性，实现了准时采购 采购、备料同步，使供应链上原材料的库存仅有7天 距离同步：建立了两个国际工业园，已有7家国际化供应商在工业园建厂，同时爱默生等12家国际化分供方正准备进驻，保障了JIT采购与配送,海尔现代物流：三个JIT实现同步流程, 柔性生产线满足B2B2C的大规模定制产品的生产 物流技术如标准包装、机械装运、条形码与无线扫描技术的广泛运用，保障了工位库存材料不超过4小时,利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团、和黄天百、

12、欧洲等专业物流公司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以上 在全国建立42个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店与9000多网点配送一百多个品种，5万多台产品；形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系 实现中心城市8小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位,采购JIT,原材料配送JIT,成品配送JIT,14,物流科技：海尔物流能力的技术保证,海尔物流的支持流程物流技术,MSC:标准化、单元化、集装化技术,搬运机械化自动化,现代化的全自动物流中心,RF无线数字通信技术,条形码识别技术,激光导引技术,MSC:标准化、单元化、集装化技术,搬运机械化自动化,15,海尔现代物流：计算机网络连接新经济,网上订单管理平台 100%采购订单由网上下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使采购周期由原来的10天减少到3天；供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。,BBP 电 子 商 务 平 台,16,集成化信息平台- 实现信息的同步性，强化了订单的执行能力,、电子商务平台的应用，架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁