xx交规院调研及人力资源项目建议书

1、XX交通规划设计院调研管理与项目建议书,本报告基于XX市交通规划设计研究院有限公司（以下称XX院）长远发展的原则，对XX院历史、现在及未来进行理性思考，始终保持客观中立立场，不涉及任何个人因素。 本报告是清华项目组在2天调研的基础上，通过对XX院内部访谈和现有内部资料的查阅而提出的。这是清华项目组对XX院战略与组织方面问题的初步分析。 1、是2天访谈、调研的一个小结； 2、是总体分析，初步判断，而不是拘泥于所有细节； 3、在文字表达上可能有所过分，未必完全恰当。 本报告旨在分析XX市在管理方面的问题，在调研中，我们发现XX市院具有许多成功的经验和优势，本着优势看足，问题讲透的原则，在本报告中着

2、重汇报的是现实问题和我们的解决思路。,特别声明,1. XX院核心需求剖析,3. 改进思路与工作成果,2. XX院管理调研分析,4. 项目工作计划与组织,XX交设院多年艰苦创业，经过两次跨越式发展，已经成为一个初具规模和一定影响力的中型交通工程咨询公司。,发展趋势,02年快速发展期,2010年系统发展期,04年跨越发展期,86年缓慢发展期,第一次跨越,第二次跨越,第三次跨越？,机关管理体制 被动接受任务,实现业务领域跨越 进入市政设计领域 领导班子勇于开拓,专业领域跨入勘测、监理、景观、交通工程 企业改制，释放组织活力,区域市场逐步饱和 改制激励效应下降 战略创新与组织创新是第三次跨越的关键？,

3、XX交设院抓住宏观经济发展和相关产业超常规发展的机遇，业务量快速增长，但是面对持续发展、集团化运营、多元化投资挑战，整体实力和综合的核心竞争力方面的不足制约企业的下一步发展,核心能力与资源考核指标执完成力度较弱,【访谈信息】 信息一：“公司发展太快，管理成为瓶颈，人力资源、财务管理、经营管理有些不到位。工作效率不高，存在人浮于事现象。” 信息二：“品牌对于我们非常重要，中标大项目需要有影响力的大品牌。我们目前还是区域性的小品牌，品牌影响力较小。” 信息三：“我们的市场开拓能力不足，不是没有市场，而是我们没有抓住，我对中西部未来20-30年工程市场抱有乐观态度。” 信息四：“我们受益于区域市场保

4、护，得益于本地化人脉关系。在一个上海市政院参与的本地招投标项目中，我们感觉非常被动，他们来自国际化大都市，拥有新理念、新技术、新案例的优势。” 信息五：“我们的团队大多数都是专业技术人员出身，管理意识和管理能力不足。”,回顾近期的企业发展历程，近两年XX院在整体战略上的实施不尽如人意，与企业家的追求有一定的差距,XX交设院总体战略目标,目标1、XX交通工程建设市场保持平稳态势，逐渐饱和，限于市场的区域化，XX院难以保持持续的快速增长； 目标2、拓宽城市轨道、智能交通、水运、建筑市场领域进展缓慢，缺乏有效手段；区域外市场拓展效果不明显，建立关系周期较长，挑战较大； 目标3、兼并与管理异地同业企业

5、复杂程度较高，资本运作停留在口号上，相关研究与具体运作力度不大，新利润增长点比较模糊； 目标4、专业化经营需要的核心竞争力不突出，多元化投资效果不明显，缺乏专业化人才，基本没有建树； 目标5、到2010年，产值和利润双翻番目标基本可以实现； 目标6、XX交设院品牌定位与品牌形象比较模糊，在全国范围内品牌影响力较小，竞争优势地位不突出。,战略目标完成情况审视,目标1、以交通和市政设计为业务核心，以XX为区域核心，保持主营业务的持续增长； 目标2、积极拓宽业务领域和市场区域； 目标3、并伺机开展资本运作，寻求新的利润增长点； 目标4、形成专业化经营与多元化投资相结合的发展特色； 目标5、到2010

6、年，争取实现产值和利润双翻番； 目标6、成为在全国有一定影响力的综合性工程咨询公司。,面对未来可能的行业周期性发展趋势，XX交设院现有业务结构单一、主营业务的发展瓶颈制约企业未来发展,致力于工程咨询产业的蓬勃发展,努力使公司发展成为全国一流的工程咨询企业,开创事业，关注客户 服务社会，共同发展,科技创新，质量第一 诚实守信，服务至上,核心业务的瓶颈制约XX院的未来发展,核心主营业务过去赖以生存和发展的本地市场逐渐饱和； 工程咨询行业受经济投资周期影响较大，业务发展稳定性弱； 欠缺向外部区域扩张成熟的可复制的业务发展模式，核心主营业务的发展面临增长乏力的威胁； 集团化发展过程中，工程设计以外新兴

7、业务市场规模不足； 多元化投资效果不明显，未形成一套与主业互相支撑的业务模式；,从集团化发展的角度，XX院需要跳出现有核心业务与资源约束以及单一产品运营的观念，站在投资者的角度上通过更高效的资源配置效率来谋求企业更大的价值创造和事业平台,理论 背景,美国20年代各行业呈现“小、散、乱、弱”，缺乏起码的规模经济，厂商林立、恶性竞争，市场秩序混乱，摩根等企业通过一系列产业整合行动，美国钢铁、美国铁路、美国汽车、美国化工、美国烟草、美国石油等一大批美国现代大工业迅速崛起。,中国 现状,当前阶段的中国产业状况处在一个“类摩根时代”，呼唤“中国的摩根”；而当此时代，一个真正志存高远的中国企业家，他的首选

8、战略应该是产业整合战略，其次才是产品创新和运营改良的问题。,策略 参考,研判一个公司的战略前途，不能就公司论公司，而首先要去检视公司所在的产业结构和商业模式；在结构失效的产业中，产业内厂商的战略选择，较明智的可能只有两种：一种是致力于结构改良的产业整合战略；另外一种则是退出战略。,结构效率理论精髓：企业战略考量顺序，结构效率优先，运营效率其次。,从更深层次分析XX院的问题，XX院在面临企业多元化发展和集团化发展的同时，正处于从机会导向向战略导向发展模式转型的关键阶段，由此XX院需要以战略创新和组织创新来推动企业的未来发展,纵观全球企业成长的一般规律，可以简单扼要概括为四个阶段：机会导向企业发展

9、阶段、战略导向发展阶段、资本运作导向发展阶段、品牌文化导向发展阶段，“四阶段”是逐步递进、互为因果、螺旋上升、相辅相成的一个完整过程。 XX交设院如何跨越自身成长阶段，向更高阶段蜕变，是XX交设院当前发展的重要挑战！,发展 层次,发展 特点,卖产品、卖服务； 原始积累； 开源节流 。,在市场份额较为稳定且很难再有更大上升空间时，通过产业链的相关多元化扩张，优化内部组织结构和业务流程以提高内部管理绩效。,创造企业各种要素附加值的阶段，使各种要素（如产权、产品、资本和技术等）在同等情况下能卖个好价钱。,创造企业整体附加值。,第一阶段,第二阶段,资本运作导向发展,战略导向发展,机会导向发展,第三阶段

10、,第四阶段,品牌文化导向发展,XX交设院,在新的发展阶段下，XX交设院要实现第三次跨越，对企业在经营管理的所有环节和方面都提出了全新的、更高的要求，其核心在于逐渐打造企业可持续发展的组织能力，而非追求单一的业务增长,战略导向发展模式,机会导向发展模式,战略核心 决策体制 领导风格 管理模式 组织结构 责权体系 企业文化 领导 员工 ,更注重企业的短期收益 更多的依靠个人经验决策 较为集权，更多的关注事，专制型 人治 快速发展，较多存在因人设岗现象，不稳定 无或者不清晰 带兵打仗，将才 职业化程度低 ,领导者工作以企业可持续发展为重心 依靠集体科学决策，出现专业参谋部门 更为关注团队成员，民主型

11、 建章立制，法制 总部与子公司定位清晰，职责分工清晰 责权利对等，清晰 明确的价值观体系，统一的做事标准 运筹帷幄，帅才 人员的专业化、高素质，职业化程度高 ,企业发展模式的转变，必然要求企业家从资本价值创造角度、企业可持续发展角度来审视企业的发展，推动组织的战略升级与组织变革,图示,说明,建立起集团可持续发展、集团整体价值最大化理念； 从集团化角度出发，建立与强化集团总部功能； 适应专业化发展、多元化投资发展，合理定位各子公司功能，发挥业务间系统效应； 建立起集团化管控模式，规范化管理业务系统。,跳出现有平台与业务的约束，从更高、更远角度思考企业战略； 站在投资者等角度思考资本价值最大化；

12、从充分发挥企业资源与能力角度出发考虑战略发展； 从企业家抱负角度出发考虑战略问题。,资本 价值 创造,客户,员工,股东,社会,集团化运营,集团总部,子公司,子 公司,面对未来发展的威胁与瓶颈，我们认为XX交设院必须在近期着重解决如下关键问题：,突破企业发展瓶颈，实现第三次跨越，XX交设院需要深入思考如何战略创新与组织变革：,战略创新,组织变革,XX交设院发展瓶颈,机会导向型发展,战略导向型发展,松散型组织,集团化组织,战略 问题,未来的发展定位？ 如何在行业内构建基于价值创造的先进商业模式形成独特的竞争优势，快速驱动企业发展？ 未来适应可持续发展的核心资源和能力？ 各业务如何进行战略实施？,组

13、织 变革,针对跨区域、多元化、多产权的商业形势，如何建立有效的集团管控模式？ 总部与各子公司责权体系如何规划？ 如何实现集团总部对于经营管理的过程化控制和精细化管理 集团业务管理体系如何规划？运作体系？业务控制线、财务控制线、人力控制线如何打造？,1. XX院核心需求剖析,3. 改进思路与工作成果,2. XX院管理调研分析,4. 项目工作计划与组织,从XX院未来的可持续发展出发，XX院应该着力突破以下制约发展的管理瓶颈问题,战略创新 战略与运营两张皮,在多元化发展和集团化发展的背景下，战略层级低于企业发展的需求，导致资源和管理重心下移，战略结构影响到企业价值的放大 主营业务面临发展瓶颈，发展方

14、向 、增长路径以及核心竞争优势不明 如何从过去聚焦于业务本身放大 到对企业的使命、业务结构进行重新设计与提升，在行业内构建独特的竞争优势？ 欠缺战略的管理、评估调整机制，相应组织中的管理部门、管理功能、专业人员缺失，战略执行力不足,问题,问题表现,战略,组织无法承载战略 管控体系有待建立,由于组织能力的不足，多元化战略基本没有建树 直线式的组织架构“头轻脚重”，欠缺专业分工与职能参谋部门，专业人员严重不足，战略的管理功能欠缺 对分子机构管理功能不足，“放羊式”的粗放化管理导致组织效率不高，对于未来的多元化发展和集团化发展存在失控的风险,组织 与管控,依托现有XX院，专业化经营和多元化投资相结合

15、的战略思路没有有效的实施，对战略思考的层级有待提升,多元化和集团化发展需要投资思维，跳出现有XX院的物理架构，提升和重塑战略,主营业务面临如何突破增长的瓶颈难题,本地难以扩大规模，外地难以扩张？ 下一个业务增长点在哪？如何保证XX院主营业务的可持续增长？,针对集团化和多元化发展，针对各个业务板块，需要内部构建怎样的核心资源与能力保障战略的顺利实施？,但是跳出主营业务的局限，从主营业务增长路径向上分析，需要重新构建XX院的行业结构及资源配置结构，建立基于价值创造的商业模式来扩展投资者的事业空间,工程咨询如何突破业务边界和地域限制，寻找到新的业务增长点？,如何分析与判断行业的发展趋势，深入 分析主

16、营业务的业务形态及产业结构中的地位，寻找到价值链中可供发展的更大空间？,跳出现有业务边界的局限，以投资收益的视角来扩展投资者的事业空间,从现有使命来看，XX院有待进一步透析行业的本质，进一步厘清企业家的胸襟与抱负，向内深入 向外延展企业创造价值的边界,使命：,以工程咨询为战略定位,企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。 交规院使命限定太窄，缺乏对事业的更深层次的社会价值的理解。 工程咨询虽然业务范围很宽，但不是我们的终极价值追求。 在制定战略定位前，必须先确定企业的使命，企业使命就像北极星一样，永远指引我们的方向。,终极的价值创造到底是什么？,我们追求事业

17、的本质价值是什么？对社会的终极贡献是什么？工程设计的终极价值什么？ 我们是否根据时代发展，创造出更新的对交通事业发展有利的业务？ 我们是否可以进入工程运营管理领域？ 我们是否可以通过其他手段和运营模式实现我们的的使命？,对企业使命的不同的认识，造就了不同企业的企业特质和发展模式,企业家 群体抱负,核心 竞争力,环境假设,社会及其结构、市场、客户和技术长期发展趋势，什么机会是我们的利润来源。,公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。,企业家群体认为什么事业是有意义的，是我们的崇高的追求。,使命提炼,我们的事业是什么？ 谁是我们的顾客？ 他们在哪里？ 客户认知价值是什么？ 我们的事业将是什么？

18、 注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化 投入心力于市场的种种变化 满足顾客未被满足的欲望 环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目标造成了不容忽视的冲击？ 我们的事业应该是什么？ 哪些机会我们可以去开创? 需要有计划的放弃一些事业,XX院应在深刻理解行业本质和发展趋势的基础上，重新审视自身使命，追寻几百人共同的社会价值取向，提炼出能够超越利润之上的使命追求。例如：柯达的使命是“留住精彩一刻！”当感光胶卷不能满足这一使命的时候，柯达毅然转型，开创新的数码时代，仍然践行着自己的使命。,由于使命的定位不足，XX交设院战略没有形成战略设计与战略管理的闭环系统，没有形成基于使命的长远战略定位，尤其是战略

19、管理方面，缺乏战略组织、管理控制和企业文化的支撑,定位： 全体员工凝聚在一起的事业追求和价值是什么？ 基于使命的业务边界是什么？业务系统如何组成？业务之间有机联系和商业模式如何？ 不同商业模式的现金流结构如何？ 支撑战略定位提升与转型，需要强化的资源和能力是什么？ 战略管理： 支撑战略的管控模式如何？集团与子公司的责权利如何划分？ 战略落地的组织结构如何搭建？ 人力资源与企业文化如何支撑战略发展？ 业务系统如何管理，形成模式化管理？,定位,商业模式,执行体系,管理模式,战略评估与调整,对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识,将企业的愿景通过业务结构、关键资源与能力、盈利模式等等构建企业

20、的竞争优势,将企业的战略规划化为具体的长短期战略目标、财务目标体系，战略地图、三年期的行动指南、年度经营计划、绩效管理体系等,通过组织、管控体系、预算、政策、职责、绩效考核、管理流程、激励制度等实施和达成战略目标,实时对战略实施进行监控与评估，依据企业内外环境的变化进行调整,通常对于规模化企业而言，其战略需要有一整套体系来保障其从方案制定到实施及调整的闭环式运行 XX院的战略发展方向基本明确，高管团队有共识，但执行不坚定，在访谈中可看出大家对于未来发展的理解并不一致，工作的协同作用无从发挥，直接影响组织效率和运营效率,战略规划需要形成一整套可供企业上下可依此操作的战略举措、实施方案和行动计划,

21、特别是相应的战略工作的组织保障、制度和流程等,清华研究院认为一个企业的组织结构合理不合理，关键在于其是否能够为战略实施提供保障及提升企业的组织效率和运营效率,从调研的情况来看，组织的不足已经影响到XX院战略的实施，单一依靠XX院现有平台无法有效利用企业资源配置结构来提升投资效益与运营效率,现有组织结构“头轻脚重”，在企业整体经营管理上，重要的参谋职能部门和专业人员欠缺直接影响到战略的实施与落地,XX院运行过程中，实际上呈现直线式的管理方式，缺少支撑战略决策和战略实施的战略管理、投资管理、经营管理等专业部门与专业人员 直线式的管理方式对管理者的要求非常高，并且需要管理者投入大量的精力和时间 而且

22、其缺陷在于各机构间横向联系缺乏，只注重上情下达，下情上达容易忽视 对于分子机构的管理，同样在总部层面管理的职能部门不足，对子公司的管理基本呈现放羊式的粗放管理状态,纵向的管控,横向的协调,从未来的发展趋势来看，XX院的组织体制需要随企业规模及业务的发展而做适当调整，而组织结构调整的背后需要企业各个层级在管理思想、观念、行为方式、管理模式上的转变,总部,业务,直接管理,总部,间接管理,业务经营管理层,组织体系转变,单体式管理方式,集团式管理方式,业务,集权,合理授权,总部直接管理业务 总部高度集权 行政指令式的管理方式,依据战略划分针对各个业务单元的管控模式，清晰界定集团总部的定位与功能 集团总

23、部根据确定的管控模式，采取适宜的组织结构设置职能部门，来实现纵向的控制与横向的协调，实施企业整体战略 以战略为导向的管理方式,总结：XX院需要以系统思考的观点来重新衡量组织的定位与价值,战略导向的发展模式,机会导向的发展模式,战略转型 组织变革,稳健经营，自我滚动发展,业务扩张： 业务结构 行业结构 区域扩张,投资回报 导向,从单个业务的业务发展战略,集团的整体发展战略,并从永续经营的角度出发，逐步打造企业的核心能力与资源,1. XX院核心需求剖析,3. 改进思路与工作成果,2. XX院管理调研分析,4. 项目工作计划与组织,解决问题的基本思路:以战略为龙头，商业模式与组织管控为主线，夯实企业

24、未来高速成长的管理能力与管理平台,首先从五个方面来构建XX院的商业模式,从企业的本源出发，深层次思考XX院的业务边界是什么？,立足于各利益相关者的不同诉求，寻找XX院的发展定位,定位,XX院的外部环境,XX院的资源和能力,相关利益者对XX院的期望和目标,外部环境的变化趋势 外部环境为XX院提供的机遇 外部环境对XX院提出的挑战,XX院现有的资源 XX院现有资源的可持续性及利用度 XX院未来可以获得的资源 公司的能力评估,企业家的胸襟与抱负 股东对XX院的期望 XX院管理者和普通员工对集团的期望 客户的需求 产业链上下游各自的利益诉求 合作方的需求,分析XX院面临的主要机遇与挑战,XX院面临的主

25、要机遇,城镇化进程,区域一体化,新技术的发展和应用,智能交通与道路后管理,交通行业的持续投资,低碳经济的发展趋势,国际化,XX院面临的主要挑战,本地市场的饱和度,行业周期的发展趋势,技术水平与专业人才的不足,资源获取难度提升,同质化竞争,地区保护与政策壁垒,限于本地的品牌影响力,从定位出发，把战略的视野放宽至企业所有的利益相关者，全面思考如何整合所有利益相关者的资源与能力,1、确定企业与不同利益相关者之间的关系；（包括市场关系、契约关系、租赁、特许、参股、控股、合资、全资等） 2、一个高效的业务模式需要根据企业的定位识别相关活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色

26、，确定与企业相关价值链活动的关系和结构； 3、业务模式的建立关键在于对行业周边环境和相互作用的经济主体的通盘分析；（四步分析法）,经过市场调研、产业分析、不同利益者分析与中高层全方位的研讨确定发展定位（例：工程咨询服务商？工程总承包商？工程资源整包商？）从而构建与各方利益相关者的交易结构,工程 设计,项目 管理,项目 监理,勘察,工程咨询,工程咨询服务商,工程 设计,勘察,项目 监理,项目管理,工程施工,工程咨询,工程总承包商,工程 设计,勘察,项目 监理,项目 管理,交通管理软件,施工,运营,咨询,工程资源整包商,关键资源 能力,盈利模式,现金流 结构,工程咨询服务费用 多元投资收益,规模化

27、效益 设计、施工综合盈利模式,多种资源整合盈利 运营管理维护收费,现金流较小 现金流波动较大,现金流较大 现金流波动较大,现金流较大 现金流比较平稳,咨询设计质量 工程技术水平 品牌形象、企业资质,品牌形象、企业资质 融资能力 工程管理能力,政府关系 企业整体管理水平、品牌 资源整合能力,举例,针对不同的业务单元（SBU),规划与培育不同的关键资源与能力,目标产业成功所需核心能力,经营能力,成本控制 研究开发,新品推广 信息处理,产品设计 风险控制,独特资产,分销网络 既有顾客群,知识产权 品牌声誉,基础实施 人力资源,实现增长的技能,并购及并购后组合 融资能力,财务风险控制力,特殊关系,政府

28、 上下游厂商,与其它产业的互补型战略联盟,1,2,3,4,差 距 分 析,在定位与业务结构清晰的前提下，分析XX院未来利润的主要构成,举例,商业模式全景图,内部调研,外部环境调研,内部资源能力评价,外部环境评价,综合评价,战略选择,战略制定,愿景与使命,确定调研目标（业务组合） 目标调研与分析 战略资源评价 业务单元竞争力分析,行业趋势分析 产业生命周期分析 行业结构分析,战略选择原则与标准 SWOT分析 业务增长模式分析 利益相关者影响因素分析 业务定位 战略协同,业务发展目标系统,调研分析阶段,战略制定阶段,行业对标分析 调研结论,主要工作内容,在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具基于

29、历史 的战略研究方法,在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具基于情景假设的战略研究方法,概率分析与 情景组合,战略选择,2,3,影响因素选择,因素分类,优先因素分析,未来状态组合,归纳情景,概率分析,战略选择,定性分析,因素选择与分析,1,对于不确定前景业务类型的战略分析-SP （Scenario Planning）情景规划法,在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具竞争力识别模型,竞争力是构成战略优势的基础。内部环境分析的目标之一，是进一步对企业的核心能力和竞争优势进行分析和判断，为战略的分析与制定奠定基础,竞争力识别工具,历史性对比,通过对同行业中主要企业的资源和表现与企业历史状况进行对

30、比,同业标准对比,以行业中其它主要企业为标杆，将对象企业的资源与 能力进行对比,最优标杆对比,以行业中表现最优的企业为标杆，将对象企业的资源 与能力进行对比,必要资源,唯一资源,基本能力,核心能力,资源,能力,与行业中其它企业相似或较容易模仿的,优于其它企业的或不容易被模仿的,通过对比识别目标企业的竞争力,在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具行业研究（根据实际情况确定行业研究的深度和广度）,案例,清华研究院需要进行相关的外部调研，进行行业资料分析，据此归纳出对企业及所属业务单元发展战略产生影响的外部行业影响因素，主要包括：外部行业发展趋势和规律、行业不同发展周期的特征、行业结构特点等相关影

31、响等因素,外部环境分析的六个方面,在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具产业生命周期分析,业务发展策略,行业/产品生命周期,业务单元主要产业/产品在不同阶段，关注不同的重点 在市场导入期的业务发展策略，如R&D策略 在成长期，对市场份额、价格、质量、促销的控制策略 在整合期，市场优化整合趋势中，保持竞争力的策略 在成熟期，价格竞争下如何保持市场份额的策略 在衰退期，战略转移导致竞争者数量减少，成本控制策略,产业/产品生命周期与营销组合的对应关系,根据对产业/产品所处的不同发展阶段，对战略匹配程度进行分析,在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具母公司的战略协同,直接控制,协同管理,职能管理与

32、服务,业务开发,是否匹配？,变革前母公司创造价值方式,1,2,3,4,5,1,2,3,加强和发展母公司特征,修正资源组合,直接控制,协同管理,职能管理与服务,业务开发,实现匹配,变革后母公司创造价值方式,是否创造价值？,要考虑总公司的战略协同，透视母公司对战略业务单元的价值贡献,在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具母公司的战略协同（续）,在总公司角度，母公司创造价值的三种方式,关键流程,战略目标,核心竞争因素,战略蓝图,驱动力,愿景,使命,价值观,主要绩效指标,因素A,因素B,因素C,因素D,目标A,目标B,目标C,目标D,流程A,流程B,流程C,流程D,通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景

33、、使命和价值观,通过战略目标的实现来树立核心竞争力,通过关键流程的优化和管理定位、组织再造、人员保证去推动战略的实现,通过绩效指标去推动关键流程目标的实现,根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素,根据核心竞争力来确定战略的具体目标,依据战略目标确定关键流程,针对每一关键流程制定主要绩效指标,战略规划,战略实施,战略规划的实施，是通过一系列的因素分解来实现的,在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具战略到战略实施的因素分解,在构建完成 XX院基于战略升级后的企业定位及商业模式之后，为实现战略落地，我们还将帮助XX院通过以下战略分解动作实现战略落地,通过鱼骨图，分析判断为达成战略所需要构建的关

34、键成功因素 将战略与关键成功因素通过战略地图的分解，得出公司级战略实施的KPI指标 结合XX院的实际运营，与XX院共同撰写战略实施三年行动指南 与XX院共同撰写2010年年度经营计划 根据以上，对XX院的高管绩效指标进行修正与调整，将战略目标分解至每位高管,战略落地,用鱼骨图分解战略实施所需的关键成功因素,并将关键成功因素以战略地图的分解得出公司级的KPI体系，并将其分解至每位高管，以确定责任人，推动战略实施,示例,最后要将战略目标层层分解至不同层级的年度工作计划，并且通过相应的管理制度与流程形成战略管理体系,对于投资业务板块，更重要的是通过建立与主营业务脱离独立运作的流程、制度等来做实投资业

35、务,战略与结构,投资战略定位 投资管理委员会决策 把关式投资,项目流 系统的项目开发,商业计划筛选 初步会谈 专题会谈,深入调研 投资条款谈判 投资决策,内部(行政、财务、人事、法务) 外部(政府关系，业务开发，招聘),整合 单独上市 出售,风险投资管理办法,战略,总部功能定位 与管控模式,战略,管控模式,总部 功能定位,组织设计与优化,权限定义,权限划分,组织结构 设计优化,责权体系,管控闭环运作体系,现有流程梳理,关键管理 流程确认,关键管理 流程设计 与优化,流程体系 设计,对于组织变革，解决问题的基本思路是以商业模式为龙头，集团管控为主线，夯实企业未来高速成长的管理能力与管理平台,综合

36、根据XX院的战略及各业务板块的特点，探讨XX院总部的管理职能与功能定位,资产收益权,重大决策权,人事任命权,战略管理,预算管理,运营监控管理,产权事务管理,强化三种能力,打造四个平台,强化战略与投资决策能力,强化集团管控能力,强化集团专业化服务能力,人力资源平台,资金平台,公共关系平台,信息平台,*集团总部管理职能,产权变动决策管理,产权交易管理,信息管理,物流协同,市场研究与协同,政府与公共关系管理,品牌创造与分享,企业文化管理,财务管理,绩效考核管理,下属企业高管层管理,外派董事、监事管理,集团资金管理,集团投资决策管理,集团战略管理,融资担保管理,债权、股权、融资管理,内部审计,战略管理

37、,风险控制,运营协调,职能支持,产业链协同,示例,而集团管理模式的选择主要根据集团各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理风格等五大要素来进行设计与选择,然后基于XX院的战略及未来发展趋势分析判断，对XX院的组织结构进行调整与优化,组织优化,组织结构优化 组织职责优化 岗位设计,以职能为基 础兼顾流程 需要,XX院公司总部组织结构 优化,公司总部组织结构,总部关键管理流程,以流程为基 础效率优先,下属分/子公司 组织结构 优化,核心业务流程,业务单位层组织结构,两种 组织 优化 模式,2,1,针对XX院的实际，关键是根据战略、复合型管控模式及自身的发展状况来选择并设计 合适的组织结

38、构,管理高度集中，便于最高管理层对企业的严格控制 职能协同效应较强，有利于取得规模经济和效率 比较便于进行相关多元化或产业内扩张 节约管理费用,当企业规模太大时层级过多、团队过大，会管不过来 高层管理人员负担较重 缺乏灵活性，限制多元化,适合单一业务类型或各项业务非常接近的企业 适合规模还不大的企业,通过多方面的参与使决策更加完善 避免了各业务单元利己主义的经营思想 对冲突采取开放式管理 结构更灵活 减少了职能型组织中经常出现的重复工作,实施难度较高 双重职权关系容易导致多头领导 高度的潜在冲突可能性和约束协调的困难 需要一大批优秀的中层经理,适合业务和区域都较复杂、规模庞大的组织，且对管理要

39、求很高 速度和扩张不再是管理重点,赋予每个业务单元较大的自主权，有利于提高积极性 业务单元有自己的经营领域和特定市场，便于组织市场开拓，市场反应快 业务单元作为利润中心，便于业绩考核和战略规划实施 减轻高层领导人的负担,各事业部都需设立各自的职能部门，人员费用增加 各事业部之间各自独立，协调比较困难 事业部考虑问题往往从本部门出发，影响企业整体利益,适合业务相关度非常低，业务间难以产生系统效应的多元化企业,贴近市场，对全国不同的需求，有较快的响应速度 分销网络广且深，产品渗透能力强 区域分公司有较大的自主权，决策过程快,容易造成诸侯割据的失控情况 较难保持全国统一的品牌和企业形象,适合产品数量

40、单一，但区域发展广泛的企业 适合全国产品/服务高度差异化的企业,职能型,事业部型,矩阵型,区域型,优 点,缺 点,评 价,业务复杂性、区域复杂性、现有组织特点,选择,组织模式,四种组织结构模式的对比,并按照战略管控、投资管控、职能支持、运营管控与保障体系等方面进行设计，在充分沟通的基础上，最终选择最能支持XX院发展目标，又能适合目前发展状况和变革承受力的组织模式,示例,并根据总部各部门内的结构与职能分工，撰写部门职能说明书，指导XX院撰写各岗位的职位说明书,然后根据集团管控的七大体系来进行各个权限的定义与划分，设计企业的责权体系,不同的管控模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链，集团与下属业务

41、单元之间的权力关系有着不同的划分,对于XX院及其不同下属机构，进行关键权限的具体划分,某集团总部与下属分子公司关键权限划分表,案例演示,XX院的集分权设计必须在确保总部三大权力的前提下进行，做到“分而不乱，管而不死”,重大决策权,合理监控权,高层人事权,管控模式的设计必须确保总部的三大权力,确保总部对各业务、各分子机构的战略方向、重大战略性项目等重大经营管理事件的决策权,确保总部对各业务、各分子机构高层管理人员的人事任免权与奖惩激励权等,确保总部对各业务、各分子机构的合理监控权，包括财务监控与业务监控,各个层级之间的权力划分只是实施管控的基础，要实现领导层对企业的实时有效的掌握 ，必须首先确保

42、总部对于各个业务的日常管理与监控高效运作，这是通过一个闭环式的业务管理系统来实现的,示例,并通过绩效监控、财务管控、管理报告与经营例会子系统的协调配合，构建有序的管控闭环运作体系,示例,通过绩效管理系统，对企业的运行效率和经营结果进行控制，使得组织的日常运作与战略目标紧密结合,而财务管控系统是组织有效监控企业运作和风险的重要工具,针对XX院的实际状况来设计一个体系化的管理报告系统,使在分权的同时能够保证领导层切实掌握企业的实际运营状况,示例,而经营例会系统的实施，与业务管理系统协调一致，推动企业的日常运作,示例,在集团管控模块中，将会结合XX院的实际，设计大量的管理制度以建立以战略执行为核心的

43、业务（含战略）、财务、人资、审计、经营等管控线,战略规划管理制度、战略管控流程汇编对外投资管理办法 项目立项管理制度 战略投资重大权责划分表会议决策制度业务监控重大权责划分表 采购比价制度销售监控制度采购监控制度 管控重大会议汇篇指导说明信息管控重大权责划分表信息简报管理制度 企业文化管理办法品牌及重大事务管理办法核心人事任免制度 外派人员管理办法子公司总经理工作细则指引高级管理人员任免制度 外派董事管理制度薪酬绩效管理权限划分说明 经营责任书管理制度、经营统计分析管理制度经营计划管理制度 经营计划管理主要权限表子公司年度绩效管理办法子公司年度经营责任合同 子公司年度经营责任绩效考核表财务审计

44、母子公司重大权责划分表内部审计所需资料 财务人员管理制度财务会计报告管理制度预算管理制度财务分析管理制度 经济效益审计管理办法、经营责任审计管理办法、内部控制审计管理办法 内部审计管理制度子公司财务分析与分析报告提纲内部审计工作细则指引 财务内控制度各部门、分子机构高管人员述职报告制度 高管述职会（进程汇报会）管理办法、*述职标准模板 会议管理办法、重大会议指导说明 管理报表报告汇编. ,示例,最后，XX院管控模式的高效实施，也必须依托流程体系的运作来完成,流程建设的导向目标 流程驱动力和关键控制点,流程优化的目标 阶段性绩效目标 部门绩效考评的主要内容,流程重心,流程环境,组织模式 管控与权

45、限体系 区域运作模式 项目式运作模式,管控,战略,流程持续改进,业务流程与管理流程交错的多级流程体系 整套规范的流程表述与制度,流程绩效,业务模式 增长阶梯 核心能力,通过一个系统的流程体系设计与实施，来保证XX院日常运营的高效率和高质量,业务流程,支持流程,管理流程,年度财务指标,年度采购目标,业绩指标完成接口,预算执行接口,促销支持,战略规划流程,财务总体流程,HR总体流程,年度HR指标,绩效执行流程,预算管理流程,绩效管理流程,营销总体流程,总体流程,客户服务流程,采购整体流程,信息支持流程,技术支持流程,定价管理流程,年度业绩指标,生产流程,订单接口,客户资料接口,品牌管理流程,定价策

46、略,客户指标完成接口,采购服务接口,部门内部接口,部门内部接口,辅助业务流程,接口,营销财务 指标接口,示例,注：本次项目中我们将帮助XX院设计撰写核心的管理流程，并通过知识的传递，使XX院掌握流程管理的方法和工具,清晰的流程帮助企业固化“守法意识”，逐渐提高企业的管理水平,示例,编制成关键流程手册，每个流程都包括流程图、使用规范，这样对于每一项活动都有明确规范，通过规范，固化人的行为，从而提升组织效率,右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是： 管理流程图 控制目标 涉及部门及岗位 特定政策 流程说明 职责分工 时间要求 系统操作说明 .,单个流程的操作手册，以员工培训管理流程示例：,案例演示,最终要提交以下15份报告（拟定）,XX院定位与商业模式规划方案（含发展定位、业务模式、盈利模式、关键资源与能力、现金流结构等） XX院主营业务发展规划 对外投资管理办法 XX院战略地图及平衡计分卡（公司级）) XX院战略实施三年行动指南（含 财务目标分解） XX院2010年年度经营计划(视情况） XX院集团管控体系方案（含管控模式、组织结构、权责划分、业务管理系统等） XX院总部部门职能说明书 XX院流程培训 XX