企业绩效“控制”难在哪里？.ppt

1、绩效“控制”,难在哪里？,讲座题目引发的思考,绩效评估？ 绩效考核？ 业绩评估？ 绩效“控制”？,我们到底关心什么？,工作人员不努力吗？ 任务数量完成需要强有力的保证？ 是否需要进行质量上的控制？ 我们该如何控制？,今天我们讨论什么？,一、绩效考核的一般原理 1、概念与作用 2、如何推进考核 3、我们该相信谁 4、考核有哪些常见的方法 二、KPI如何确定 三、有没有新的考核思路 四、考核结果管理 五、考核反馈,一、绩效考核的一般原理,什么是绩效？ 三个特性 P = F（SOME） 什么是考核？,除了业绩控制还有什么用处？,我们的招聘有效吗？ 这个人适合这个岗位吗？ 工资奖金如何发放？ 到底应该

2、提升谁？ 上级和下属之间相互了解吗？ 什么人需要培训，培训什么？ 贯彻组织理念的强有力机制！,绩效考核的基本原则,公开与开放 反馈与修改 定期化与制度化 可靠性与正确性 可行性与实用性,如何推进考核,横向程序 1、选择考核指标 2、制定考绩标准 3、实施考绩 4、考绩结果的分析与评定 5、结果反馈与实施纠正 纵向程序 1、自下而上 2、自上而下,我们该相信谁,360度考核 维度分析（参下页理想考绩条件） 1、直接上级 2、同级同事 3、被考评者本人 4、直接下级 5、外界专家或顾问,考绩执行者的理想条件,了解被考评职务的性质、工作内容、要求及考绩标准与公司有关政策 熟悉被考评者本人的工作表现，

3、尤其是本考绩周期内的，最好有直接的近距离密切观察其工作的机会 公正客观，不具偏见,360度考核的副产品,下级评估管理风格的诊断 同事评估提升潜力的诊断 外部评估企业形象的诊断,人力资源部门对考绩的责任,设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广 在自己部门认真执行既定的考绩制度以作表率 宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度，培训实施考绩人员 收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案 根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策,考核可采用的方法,方法的类型 常

4、见的几种技术方法,绩效考核的基本类型,行为基础型 适合于绩效难于量化考评、以脑力劳动为主的管理人员和工程技术等专业工作者 效果基础型 适合于一线员工，尤其是从事具体生产操作，体力劳动的人员及营销人员 客户导向型 综合型,常用考绩技术方法,（1）分级法 （2）考核清单法 （3）量表考核法 （4）关键事件法 （5）评语法 （6）行为锚定评分法（BARS）,二、关键业绩指标（KPI）的制定,关键业绩指标（KPI）的定义和价值 关键业绩指标的分解 关键业绩指标分类 选择指标应考虑的问题 关键业绩指标的设计来源 设计关键业绩指标应考虑的问题,关键业绩指标(KPI)的定义和价值,关键业绩指标是用来衡量某岗

5、位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分,关键业绩指标的特点,有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,关键业绩指标的价值,定义,基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持一致性,关键业绩指标的分解,总体,分解,关键业绩指标,战略,反映关键业绩

6、驱动因素,投资资本回报率,提高营运效益,减少资本占用,创造持久竞争优势,削减成本费用,提高资产利用率,优化投资方案,扩大收入,保护资源,改进技术,提高市场占有率 优化销售区域配置 优化客户 合理定价,总销售收入 生产成本制造费用,利润总额,市场占有率 产销率 现金收入回收率 产品价格与进口产品价格差异,创造 股东价值,加快资产周转,吸引和激励人才,关键业绩指标分类,选择指标应考虑的问题,选择效益类指标 选择营运类指标 选择组织类指标,基于企业的整体业务战略设定,与业务单位的经营目标相关,与受约人岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,一切指标完成的最终结果必须是 “增加股东价值”,体

7、现业务单位的工作重点，如 “部门管理费用”,包括直接管理的工作及密切参 与协调支持的工作,促使管理者集中注意力，为工作 有限排序,计算方法、数据来源、信息采集、 计算渠道均需具备,关键业绩指标的选择标准,关键业绩指标的 收集与创新,公司战略及 业务单元 业务计划,监管标准及行 业经济技术指标,国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准,现有工作业绩 汇报系统,组织机构与 岗位分工,发现关键价值 驱动因素,各岗位 指标平衡,借鉴先进经验,筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标,配合政策与 竞争力分析 的需要,关键业绩指标的设计来源,设计关键业绩指标应注意的问题,避免自己考核自己 避免重复考核同一

8、项工作 同级岗位上必须保持一致性 彻底贯彻战略重点,三、有没有新的考核思路,介绍两种流行的方法： 平衡积分卡 业绩合同管理,找出那些对企业实现其策略目标起关键作用的绩效指标至关重要,使用平衡计分表的模式和主要职责描述来确定关键绩效指标 要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标 对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多，三到四个为宜 在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系： “顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的” “小范围的绩效” 和 “全局的绩效” 绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量: 专注於目标的: 与企业目标与策略紧紧相连 具竞争性的:

9、能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力 可度量的: 绩效指标可以量化的方式计算 整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的 可沟通的: 能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容 有影响力的: 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力 可定期收集结果: 可依规范的周期收集并统计进度,绩效指标的制定原则,4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工技能水平 4.3 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化 4.4 提高员工满意度,3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水平 3.

10、5 建立并持续改善公司流程和制度 3.6 提高职能管理水平,2.1 提高市场份额 2.2 提高销售平台满意度 2.3 提高最终客户满意度 2.4 建立良好的企业和品牌形象 2.5 提高市场盈利,1.1 提高企业盈利水平 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务结构,企业发展目标和策略,绩效指标体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标。,从企业策略目标引伸而来的关键成功因素,财务,客户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密

11、的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善公司流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.

12、4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,业绩合同,业绩合同的定义及目的 设计和实施业绩合同的主要决策 业绩管理合同各部分内容 关键业绩指标、工作完成目标的设定原则 业绩合同中各项权重的确定,各个岗位与上级就应实现的工作 业绩订立的正式书面协议 定义公司各岗位的主要考核方面 及关键业绩指标、工作目标设定 确定各主要考察内容的权重 参照历史业绩及未来策略重点 设定业绩需达标准 参与决定合同受约人薪酬与非 物质奖惩,保证公司总体战略的具体实施 使管理者把精力集中在对公司 价值最关键的经营决策上 在全公司创造业绩至上的企业 文化 以合同的方式体现被承诺的业 绩达成的严肃性,

13、业绩合同是,目的,业绩合同的定义及目的,明确公司中每个部门如何创造价值 实现公司内部资源的合理分配，将 资源集中从事最具潜力的业务 提高公司内部管理透明度，对业绩 进行监督和及时反馈,制定明确的目标和评估方法，并根 据考核结果决定各部门领导对公司 的贡献。 将个人对业绩负责的作法制度化 建立有效的激励机制，促使管理者 改变行为，使他们的利益与股东利 益相一致,激励集体业绩,明确个人的责任,合同具有两个作用,设计和实施业绩合同的主要决策,先期决策 业绩合同需覆盖的人员范围 业绩考核内容需采用的组成部分 目标值的设置方式 设计决策 制定KPI及GS的主要依据 权重分配原则 实施决策 业绩合同应用方

14、法,业绩管理合同各部分内容：,1。受约人、发约人基本信息： 2。本职位关键职责描述： 作为设定业绩考核内容的依据 针对本考核期的主要任务 3。一般性指标 经理为30%，员工为20% 4。数据类指标： 数据类指标补充说明 5。项目类目标： 6。权重： 界定业绩考核内容中各部分的相对重要性 7。目标,业绩管理合同各部分内容：,8。特殊罚分因素： 不可范的错误，可能扣除全部得分 9。额外加分因素 销售类、研发类一般没有 最多10% 发约人的上级审批 可能有人力部综合平衡 10。实际结果 11。评分：百分制 自评 终评 三方签字,业绩合同的样本形式1,业绩合同的样本形式2,业绩合同的样本形式3,业绩合

15、同的样本形式员工,关键业绩指标、工作完成目标的设定原则,开放的、充分的上下级沟通并认同 基本正常的市场环境、自然条件及监管政策 保证客观公正 逐级分解上级指标 一经设定，原则上不再轻易改动 考虑可达到性 考虑挑战性 根据业绩围绕基本目标的变化弹性,参照标准 历史记录 行业指标 技术指标 监管要求 国际标准,总原则,基本目标,挑战性目标,关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）的互相配合,共同点,不同点,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同,定量衡量经营活动量化结果 由客观

16、计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作,关键业绩指标 工作目标设定,KPI与GS互相结合，实现 主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问题的及时发现 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 业绩管理的客观基础与全面衡量标准,设定各部分权重时应注意的问题,一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性 每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合业绩的影响太微弱。

17、为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异以5%为单位,四、考核结果管理,1、考核周期 2、评分过程 3、绩效工资算法 4、绩效管理时间安排,1、考核周期,（1）年度目标 （2）及时的考核周期： 最好每月考核 某些以量化指标考核的岗位，视情况为3个月6个月不等 （3）当月考核，次月发放,2、评分过程,数据类指标： 按数据结果 一般性指标、项目类指标、特殊罚分因素、额外加分因素： 受约人先自评，发约人终评 不讨论 额外加分因素要发约人的上级审批 可能有人力部综合平衡 三方签字,3、绩效工资算法,（1）实际绩效工资=标准绩效工资*实际得分/100 （2）超额完成数据类指标 超额计分公式,4、绩

18、效管理时间安排,两天，绩效考核培训 一个月，与各部门研究确定考核细则； 半个月，各部门完成绩效管理的业绩合同制定工作，报人力资源部 开始试行 一个月后进一步修改完善 ？个月后正式下发绩效考核管理办法,五、考核反馈,反馈是： 过去行为的信息 在现在提出的 可能影响未来的行为和个人发展,反馈不是：,惩罚的机会 给别人上课 讨论个人问题 讨论工资或奖金 争论谁对谁错,反馈为什么重要?,巩固积极的行为 纠正不支持实现业务目标的行为 帮助员工少走弯路,典型,抱怨 一声不响 找借口的专家 “是, 但是 打岔 恭维 唯唯诺诺 争辩 明年再说,绩效指导,目标：将绩效评估结果与专业技能的培养 和人力资源的开发有机结合；激励 鼓励符合企业发展方向的个人表现。,经常性指导,员工日常工作,定期回顾,经常性指导,通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把 工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生 以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作 结果与下道工序客户所期望的产品一致,事先