李文贵老师 第二章 招聘与配置.ppt

1、二级 招聘与配置,李文贵,招聘与配置与HRM在企业中的定位相关 时代要求人力资源管理工作必须领先于其他管理工作，管理重点是人的行为，管理首要任务是改变管理人员的思想和观念。知识价值链认为人力系统才是最关键的组织部分，只有人们不断地认识和评价技术系统提供的信息，才能够更好地实现组织目标，因此，成功的企业人力资源管理需要具备三要素八原则。即；每一位董事都是人事董事；每一位经理都是人事经理；有一个训练有素、强而有力的人力资源部门。 八原则：用人为才，而非为亲；组织明确，职责分明；信赖部署，下授职权；专业人才，善聘善用；工作表现，客观评核；各级主管，培养下属；基层资源，充分发挥；奖罚分明，共享成果。,

2、招聘与配置与企业文化相关 对外,说服的 能力,说服的 能力,激励人愿意 改变的 能力,使人成长 的能力,创造诱人的 愿景能力,企业文化 领导力,现在,未来,对内,招聘与配置的概念 企业的招聘与配置，来源于企业的编制。 广义的编制包括组织结构设计工作岗位的 配置；狭义的企业编制仅指岗位设置。围 绕岗位设置和人员配备所进行的工作，属 于人力资源业务部门的工作范围，企业编 制工作的中心内容是确定企业配置、人员 的要求。即不同工作岗位的类型和数量。 是企业人力投资的重要依据。,人员配置的主要原理: 1、要素有用原理；为任何人员找到和创造其 (人尽其才) 发挥作用的条件。 2、能位对应原理；使个人能力与

3、岗位水平相 (才适其位) 适应。 3、互补增值原理；使一组人具有共同理想、 (以长补短、互补合力）事业追求、最重要的是“增值”。 4、动态适应原理；人与岗位适应程度、调整 （适应在运动中实现） 其以达到人适其位。 5、弹性冗余原理；使体力、脑力劳动适度。 （适度目标、时间、身心）,二、企业人力资源配置状况分析 （一） 人与事总量配置分析;人与事的数量关系是否对应 （二） 人与事结构配置分析;根据不同性质、特点做到人尽其才、才尽其用 （三） 人与事质量配置分析；事的难易程度与人的能力水平的关系 （四） 人与工作负荷是否合理状况分析；事的数量是否与人的承受能力相适应 （五） 人员使用效果分析；绩效

4、的好坏与自身的能力的强弱做比较,一、人员选拔的方法与运用 (p-65)* （一）选拔方法常见的种类和特点 笔试；面试；情景模拟；心理测试； （二）根据岗位和才能要求选择对应的方法 1、经营管理能力：情景模拟中的文件筐方法； 2、人际关系能力：情景模拟中的无领导小组讨论等； 3、智力状况：笔试方法等； 4、工作动机：心理测试、情景模拟、面试等； 5、心理素质：投射测验等； 6、工作经验：资历审核、行为描述法； 7、身体素质：体检。,第一节 员工素质测平标准体系的构件 知识要求 一、员工素质测评的基本原理： （一）个体差异原理。员工测评的对象是人的素质。只有人的素质存在而且具有区别时，员工测评才具

5、有现实的客观基础。如果没有差别，千人一面，那就不需要测评了。 人的素质是不一样的，从人们完成工作效率和效果就可以看出。对于同样的工作，不同的人会有不同的效率。如；同一班的学生，同样的老师教同样的课程，而学习成绩会有巨大的差异。股市中同样的信息，不同的操盘手会做出不同的决策，有的买入，有的卖出，这是他们认识、规避风险意识不同。即便先天素质和接受教育相同的人，面对同样的任务时也会做出不同的反应得出不同的结果。 员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，是客观存在的，是不为意志所转移的。造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素、。具体到与工作相联系的素质，不同的人

6、做相同的工作有着不同的效果和效率。,（二）工作差异原理。员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。首先是工作任务的差异，也是工作内容的差异。企业中不同层级的主观都属于管理人员，但他们也有着不同的工作任务，至少工作的重点不一样。还有就是工作的权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。另外，各种工作对身体素质、知识素质及人的个性等都有不同的差异，正是如此，人们才有了挑选的余地，才能发挥自己的特长、展现自己实力的工作。 （三）人岗匹配原理。就是人适其事、事宜其人的原理。根据个体间不同的素质和要求，将其按排在各自最适合的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工

7、作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。通过工作分析对不同的岗位进行描述可以明确工作环境、工作内容、工作职责和对人的要求，那么，通过员工素质测评对个体素质进行测量和评价，则可以明确个体素质结构、素质水平和各自适宜的工作。人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工相匹配；岗位与岗位之间相匹配。如图21所示。,匹配,报酬,贡献,要求,素质,匹配,人,人,岗位,岗位,图21 人岗匹配图,二、员工素质测评的类型： （一）选拔性测评。是指以选拔优秀员工为目的测评。其主要特点如下： 1、强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。 2、测评标准岗性强，即

8、测评标准应该精确，不能使人含糊不清。 3、测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。 4、测评指标具有灵活性，它以客观、便于操作与相关性为前提的指标。 （二）开发性测评。是指以开发员工素质为目的测评，可以为人力资源开发提供依据。这类测评主要是为了摸清情况，了节侧评对象在哪些方面有优势、哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。 （三）诊断性测评。是以了解现状或查找根源为目的测评，如需求层次调查。其特点如下： 1、测评内容十分精细全面。2、结果不公开。3、有较强的系统性。从表面特征入手，深入分析问题，查找原因，作出诊断，最后提出方案。 （四）考核性测评。又

9、称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备的程度为目的测评。它经常穿插在选拔性测评中。其特点如下：1、概括性。测评范围广、涉及素质各个方面。2、结果要求有较高的信度与效度。其结论要有具可查，充分全面，结果要能验证保持一致。,三、员工素质测评的主要原则： （一）客观测评与主观测评相结合。是指在素质测评过程中，即要尽量客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；应具体体现在测评目标体系制定、手段方法选择以及评判与解释结果的全过程中，应该是一个有机的结合过程，而不是机械的相加过程。 （二）定性测评与定量测评相结合。是采取经验判断与观察的方法，侧重从性为的性质方面对素质进行测评；而定量测

10、评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。 （三）静态测评与动态测评相结合。是指对测评者已形成的素质水平的分析评判，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后变化。动态测评是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。心理测验一般是静态的，而评价、面试与观察评定具有动态性。 （四）素质测评与绩效测评相结合。素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质测评，而绩效测评是一种业绩实效的考察评定。素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。 （五）分项测评与综合测评相结合。是

11、把素质一个个的项目分别地进行测评，然后将策评结果简单相加。所谓综合测评，则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。,四、员工素质测评量化的主要形式： （一）一次量化与二次量化。一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，如；违纪次数、产品数量等。具有明显数量关系量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征，具有实质意义，也可称之为实质量化。二次量化量化的对象一般是那些没有明显的数量关系，但具有质量和程度差异的素质特征。如将素质分解为分素质，赋予每个分素质的权重。如表21所示。 某类素质测评二次量化表（格式）,（二）类别量化与模糊量化。所谓类别量化就是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别

12、中去，然后给每个类别赋予不同的数字。如职员划分为“管理型”赋予3、“技术型”赋予2、“非技术型”富裕1。起符号作用，无大小之分。模糊量化则把素质测评对象的隶属程度分别赋值。如管理者给“民主型”赋值0.6,“专制型”赋值0.2,“中介型”赋值0.2。特点是界限无法明确，类别量化界限明确，测评者能把握的素质特征。 （三）顺序量化、等距量化与比例量化。在同一类别中，常常需要对其中的诸素质测评对象进行深层次的量化，这就是顺序量化、等距量化与比例量化，也可看做二次量化。依据每一素质特征或标准，将所有测评对象两两比较排成序列赋予相应的顺序数值。等距量化，它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序

13、的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值。比例量化不但有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系。 （四）当量量化。就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对他们进行近似同类同质的量化。测评指标的纵向加权，就可看作一种当量量化。（见表23）,五、素质测评标准体系：测评与选拔标准体系设计是员工测评活动的中心与纽带。它把测评与选拔主体、客体、对象、方法和结果联为一体，同时也成为整个测评与选拔工作的指向的中心，在测评选拔过程中具有重要的作用与意义。 （一）素质测评标准体系的要素。1、标准；所谓标准，就是指测评标准体系的内

14、在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。标准形式多种多样，从它揭示的内涵来看三种，有客观形式（打字数量、时间、来回取活的次数），主观评价（工作难度、重要性、喜欢程度等）半客观半主观（能力测验分数、抽样调查的数据、实验中确定的工作平均时间等）内容与结果即受客观因素影响又受主观因素影响。如果从标准表示的形式看，则有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种。如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。,2、标度；即对标准的外在形式划分，表现为对素质行为特征或表现的范围、强度、和频率的规定。从现实中的测评指标分析来看，测评指标的标度大致有量词式（多、较多、一般、较少、少）

15、。等级式（A、B、C、D和1、2、3、4等）。数量式，是以分数来揭示测评标志水平变化的一种刻度。定义式，是用许多字词规定各个标度的范围与级别差异。综合式，是综合上述多种标度形式揭示测评标志不同状态与水平变化的情况。 3、标记；即对应于不同标度（范围、强度、频率）的符号表示，通常用字母（A、B、C等）、汉字（甲、乙、丙等）数字（1、2、3等）来表示。 （二）测评标准的构成。 1、测评标准体系的横向结构。员工的素质，很多人也称之为能力，是由多种耦合而成的。在测评标准体系的设计中，可概括为结构性要素、行为环境要素、和工作绩效要素三个方面。这三个方面从静态和动态的角度，比较全面地构成了员工素质测评要素

16、体系的基本模式。（1）结构性要素。是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。它包括：1）身体素质。主要包括生理方面的健康状况（身体的生理机能的运转状况）和体力状况（人的意识支配下的肌肉活动）两方面。2）心理素质。主要包括智能素质、品德素质、文化素质等，这三个方面互相作用，共同形成内在的精神动力，控制和调节着员工能力的发挥与效率。,（2）行为环境要素。是从动态角度来反映员工素质及其功能行为特点，主要是考察员工实际工作表现及所处的环境条件。一个人能力的形成与发展、能力的发挥程度与效果，往往受内外环境因素的影响和制约。 （3）工作绩效要素。人与环境的相互作用结果，形成一定的工作绩效。工作绩效是

17、一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对工作绩效的考察，可以对员工素质及其功能行为做出恰如其分的评价。 2、测评标准体系的纵向结构。在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。 （1）测评内容。任何测评目的的实现，都离不开具体测评内容。在这里是指向的具体对象与范围，它具有相对性。如管理人员素质测评中的“德”与“才”，面试中的“仪表”、“口才”、“科研能力与水平，测评中规定的”“近5年来发表的研究成果”，公务员录用考试中的“数学”、“语文”、“英语”等。根据测评目的与职务要求进行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。（2）测评目标。是对测评

18、内容筛选综合后的产物。是素质测评中直接指向的内容点。同一测评目的依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标。 （3）测评指标。则是对测评目标的具体分解。如纪律性这一目标的测评指标，常规记忆程度、工作学习中的计划性与规律性、迟到早退次数等。,（三）测评标准的类型。 1、效标参照性标准体系。是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。例如，飞行员选拔标准来自于对飞机驾驶工作本身的直接描述，这种选拔标准就是效标参照测评标准。 2、常模参照性指标体系。是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。国家公务员的选拔标准是属于长模参照性标准，这里的选拔标准不是客观的

19、、绝对的、而是主观的、相对的，是由参加选拔的所有候选人的“一般”水平决定。高于一般水平的人被选拔，而抵于“一般”水平的人被淘汰。,六、品德测评法： （一）FRC品德测评法。是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。是经过光电信息处理后，计算机根据专家仿真测评系统对个人报告的表征行为进行分析，作出定性与定量的评定。 （二）问卷法。是结构简单，可见可繁，采用问卷测验形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。 （三）投射技术。有广义和狭义两种定义。广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接技术。狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等

20、呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。投射技术具有以下特点： 1、测评目的的隐蔽性。被测评者所意识到的是对图形、故事或句子等刺激的反映，而实际上他们的反映行为却把内心一些隐蔽的东西表现了出来。 2、内容的非结构性与开放性。在投射技术中，试题的含义是模糊不清、似是而非的，不像一般的测评技术中的试题，含义非常明确。试题的结构性越弱，限制越少，就越能引发被测评者的内心。 3、反应的自由性。一般的测评技术都在不同程度上对被测评者的回答或反应进行了这样那样的限制，而投射技术中，不做任何的限制，完全自由性的反应。,七、知识测评。实际是对人们掌握的知识量、知识结构

21、与知识水平的测量与评定。知识是员工综合素质的重要组成部分，知识的高低，直接影响人们的生活、学习以及工作效率与工作质量。美国教育学家布卢姆（B.Bloom）提出了著名的“教育认知目标分类学”，把认知目标由低到高分为六个层次，各层次体现了不同的知识要求。六个知识层次是： 1、知识。要求应试者对知识的记忆，包括对具体知识及抽象知识的识记和辨认，是认知目标的最低层次。 2、理解。要求应试者对知识的叙述、解释、归纳，比识记知识进了一步，是理解基础上的记忆。 3。应用。要求应试者对概念、原理、法则加以应用，测评应试者应用知识解决问题的能力。 4、分析。要求应试者把某一事实材料分解成若干组成部分，再阐述他们

22、之间的内在联系，测评应试者分析问题的能力。 5、综合。要求应试者对各部分、各要素重新组合成一个更合理的新的整体，测评应试者创造性地解决问题的能力。 6、评价。要求应试者对某个结论、某种方法做出较深刻的理性判断，是在内在证据和外部标准基础上的逻辑推断，是认知目标的最高层次。我国专家结合认知六目标层次结合我国认知测评实践，提出了知识测评三个层次，即记忆、理解、应用。两者的理论实质是一致的，只是实践操作的习惯问题。,八、能力测评。 （一）一般能力测评。也即通常所说的智力测验，按照测验方式的不同，常将其分为个别智力测验和团体智力测验。 （二）特殊能力测评。主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评，

23、这种测评具有专业特色与要求。主要包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。 （三）创造力测评。在人才选拔尤其是选拔高层管理人才和技术型人才时，创新能力更是一个重要因素。 （四）学习能力测评。现代社会瞬息万变，知识的更新速度极快，只有良好的学习能力，才能跟上时代的步伐，不被时代所抛弃。对于学习能力测评，可以有多种方式，如心理测验、面试、情境测验等，其中最简单有效的是心理测验，具体应用形式是笔试。,能力要求 一、企业员工素质测评的具体实施： （一）准备阶段。 1、收集必要的资料。在实施素质能力测评之前，必须掌握测评过程中的相关资料和数据，不同的方法和不同的对象应该有相应的资料，再加上素质能力的

24、隐蔽性，情况更是如此。否则，有可能导致测评的中断或结果的盲目性。 2、组织强有力的测评小组。设立工作小组，选择测评人员成立测评小组。合理搭配员工人数，发挥预定的效果。测评人员必须：坚持原则，公正不偏；有主见，善于独立思考；有一定的测评经验；有一定的文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派，办事公道；了解被测评对象的情况。测评小组成员面对任务，加强自身的培训掌握各种方法和相关知识，避免感情因素的干扰。 3、测评方案的制定。 （1）确定被测评对象范围和测评目的；从测评结果可以提拔干部，也可用来调整工作。必须明确测评那类人员及范围，按排次序有所侧重。,（2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准

25、；首先要按照测评指标体系和参照体系设计程序、设计方法和必须遵循的原则建立指标体系和参照标准。符合少而精的原则，明确、直观、结构合理。 （3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准。测评的参照标准是测评人员所遵循的客观“尺度”。编制参照标准时，要严格遵守编制程序、方法和原则。 （4）选择合理的测评方法。人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本。根据这四个指标，美国两为心理学家对当前使用的11种方法做了比较评定。没一项各分高、中、低三级。这一比较结果对实际中使用这些方法具有指导意义，如表27和表28所示。,表27 各类测评方法在四项指标上的评价,表28 各类测评方法预测效度的比较

26、结果,（二）实施阶段。是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。 1、测评前的动员。目的是使参评工作的所有人员统一思想，明确测评的意义和目的。 2、测评时间和环境的选择。选择恰当的时间和空间，对测评工作也有一定的影响。比如，在被测评人员心理或情绪不稳定情况对其实施测评，其结果不会很好反映客观状况。 （1）测评时间。素质能力测评各指标的特点不同，测评时间也不同。例如，测评工作成效，内容变化较快辆次测评时间间隔短一些，智力和能力可以安排间隔长一些。时间确定后要预先通知当事人，安排好工作，利于安心工作。 （2）测评环境。测评中提供较好环境有利于测评人员注意力集中

27、，思维敏捷，提高测评的准确性和速度。 3、测评操作程序。它包括从测评指导到实际测评直至收回数据的过程。 （1）测评指导语。操作前的填表说明；1）目的，2）与考试不同，3）填表前的准备工作，4）举例说明填写说明，5）测评结果保密处理与反馈。,（2）具体操作。采用单独操作或对比操作对被测对象进行测评。 1）单独操作。是对某一被测对象的全部测评指标逐一进行测评完成为止。 2）对比操作。是分组，把指标，相应的测评参照标准内容，采用对比的方式，对组内没一个被测对象进行对比测评，所有指标完成后才对下一组。 3）回收测评数据。测评完成后，要由主持人统一收回，并进行封装。 （三）测评结果调整。 1、引起测评结

28、果误差的原因；有测评的指标体系和参照标准不够明确、晕论效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。 2、测评结果处理的常用的分析方法。员工素质测评结果处理的常用数理统计方法有；集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析和因素分析等。 （1）集中趋势分析。是指趋势分大量测评数据分布中，测评数据向某一点集中的情况。描述集中趋势的情况，在数理统计学中叫集中量数。其功能有二；1）它是一组数据的代表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征，即她们的典型情况；2）可以用来进行组间比较，以判明一组数据与另一组数据的数值差别。在素质测评中，最常使用的集中趋势量数有算术平均数和重位数。,（2）离散趋势分析。数列的

29、离散趋势描述数列的分散程度，以差异量数来说明。一个数列只有同时用集中量数和差异量数才能体现数列的整体特征。差异量数越大，集中量数的代表性越小；差异量数越小，则集中量数的代表性越大。在素质能力测评中，最常使用的差异量数是标准差。 （3）相关分析。是描述两组测评数据之间相互关系的方法。根据两组测评数据的变动方向是否相同，相关的情况有三种：正相关、负相关和零相关。 （4）因数分析。因数分析法一般应用于分析受多个因素影响的现象，这类现象的量一般表现为若干因素的乘积。其中每一个因素发生变化都会使总量发生变化。因素分析的目的就是要确定这些影响因素的作用方向和程度。 3、测评数据处理。在对测评数据汇总和分类

30、的基础上，要应用一定的计算方法，对每个被测对象的汇总测评数据进行加工，计算被测对象每个指标的测量结果。仁厚，根据每个测评指标的结果分值，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图。每张测评曲线图上的测评曲线条数，可割据不同的分析目的进行绘制。,（四）综合分析测评结果。 1、测评结果描述： （1）数字描述。是利用测评结果的分值对被测对象的素质情况进行描述的方式。这种描述方式是利用数字可比性的特点，对多个员工进行对比。 （2）文字描述。是在数字描述的基础上，对照参照标准等级的内容，用文字描述形式去评价被测评对象的素质。（文字所需材料，见表29）及科技人员为例：1）基本素质，2）技术水平，

31、3）业务能力，4）工作成果。 2、员工分类：根据每一个被测评对象的测评结果，按照一定的分类标准把具有某一方面特性或具备某一素质条件的员工归为一类，便于合理开发和使用。对员工进行分类的标准有两种： （1）调查分类标准。是以调查方式确定的分类标准。它是在走访有关人员、问卷调查、抽样分析的基础上，根据分类要求，针对各类人员的特点和期望各类员工素质测评应该达到的内容和水平，进行素质分类。 （2）数学分类标准。是根据被测评对象的测评结果和测评结果的数学分布，使用数理统计的方法，按照测评结果的分析要求，对被测评对象进行分类。,3、测评结果分析方法： （1）要素分析法。是根据每个测评指标的测评结果，再依据素

32、质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。以要素为基础，又可分为结构分析法、归纳分析法和对比分析法 （2）综合分析法。是根据模糊数学中综合评判的思想，对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。这样，可以防止结果分析中的片面性并具有可比性。 （3）曲线分析法。是把各指标的测评结果分值按照一定要求，在座标图上曲线的折线依次连接两个相邻指标所对应的测评结果分值点，根据坐标图上曲线的“起伏”情况，对被测评对象素质进行分析的一种方法。它具有直观简便的特点从曲线图上可以很快了解和掌握被测评对象的素质情况，各种特征和各类员工的某一指标的差异情况。,二、企业员工测评实施案例

33、： 某公司计划招聘营销经理3名，其招聘过程如下； （一）组建招聘团队。本次招聘团队成员有公司营销总监、公司资身营削经理、公司优秀营销员工2名、人力资源管理人员3名，共7人组成。为了提高招聘信度与效度，该公司还有针对性地对各个招聘人员进行培训。 （二）员工初步筛选。营销经理岗位的应聘者有40余人，招聘团队运用筛选简历表等方法，根据岗位工作说明书规定的任职资格和条件，首先挑选出应聘者，经过初步面试后，再筛选出10名后选员工，并通知他们参加进一步的素质测评。 （三）该公司营削经理的测评内容、测评要素和测评权重参见表210。,表210 营销经理选拔性素质测评模型 P-94,以各个测评内容为测评指标，为

34、每个测评指标进行定义，并建立分级评分标准，参见表211到表219。 1、战略管理能力。即具有很强的风险意识和洞察力，能从总体出发，对全局性，前瞻性问题进行深入分析，赋予理性思考，善于作出决策，提出切实可行的规划并诉诸实践的能力。,表211 战略管理能力指标分级评分标准表 P-95,2、团对管理能力。即以团队绩效为导向，善于掌握团队成员不同的心态和需求，帮助并激励他们达成团队目标，完善制度，规范员工行为，加强协作与沟通，营造氛围，实施有效监倥的能力。,表团队管理能力指标分级评分标准表,3、自我意识。自我意识即具有良好的个人品质，在工作中能充满自信地应对挑战，遇到问题时，可以虚心向他人请教，为人坦

35、诚，心胸开阔，能有效控制自我的能力。 4、领导技能。即具有强烈的领导欲和影响力，在带动员工一起工作的同时充分展示自我，能适当授权，为下属创造成才环境的能力。,表213 积极的自我意识指标分级评分标准表,表214 领导技能指标分级评分标准表 P-96,5、分析式思考。即具有敏锐的判断，能够对各种信息进行系统思考分析，把握企业内外部环境变化，做出理性决策的能力。 表215 分析式思考指标分级评分标准表 P-96,6、自我管理能力。即具有良好的自制力，能有效分配时间，灵活应对突发事件，勇于创新，进行自我评价、自我完善的能力。,表216 自我管理能力指标分级评分标准表 p-97,7、成就需求。即具有强

36、烈的成就欲和坚忍不拔的意志，以成就自我为目标，积极参与管理的能力。 表217 成就需求指标分级评分标准表 p-97,8、市场意识。即对市场的变化具有敏锐的洞察力，能够根据市场的变化调整营销策略，挖掘市场潜力，开拓新渠道、发展新客户的能力。 表218 市场意识指标分级评分标准表 p-96,9、关注细节与秩序。即在把握全局的同时能注重细节的变化，循序渐进，将计划有效地贯彻实施的能力。 表19 关注细节与秩序指标分级评分标准表 p-98,（四）选择测评工具； 根据各个测评指标的特点和要求，选择适当的测评方法和工具。如表2-20,（五）分析测评结果。在完成各类测评指标测评的基础上，对测评结果进行整理汇

37、总，得到表221中所列出的数据。根据表221中的测评结果，该公司选择了得分较高的前5名候选人，即候选人1、候选人4、候选人5、候选人6和候选人7，参加最后一论的员工选拔。 表221 测评工具选择表 p-99,（六）作出最终决策。以公司的文化和发展战略为出发点，由营销总监分别与各位候选人进行面谈，根据候选人在面谈中的表现作出最终的招聘决策。 本次招聘最终录用了后选人5、候选人6、和候选人7。因为这三位候选员工的素质与该公司的营销经理素质模型匹配度很高，而且这三位后选员工最认同该公司的文化与发展战略。 （七）发放录用通知。将录用通知发给最终候选人，并将其测评结果调入员工信息库，为以后人力资源管理奠

38、定基础。 要善待未被录用的其他候选人，并将其测评结果调入后备员工信息库，为以后的招聘提供信息。,学员简述习题： 1、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。 2、简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。 3、简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。 4、简述素质测评的准备、实施、结构调整和综合分析 的步骤和方法。,第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 知识要求 一、面试的内涵：面试是指在特定的时间和地点，由面试官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。通过面试，可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。它主要用于员工的终选阶段，也可用

39、于员工的初选和中选阶段。根据上述定义，面试特点如下： 1、以谈话和观察为主要工具；2、面试是一个双向沟通的过程；3、面试具有明确的目的性；4、面试是按照预先设计的程序进行的；5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。 二、面试类型。 1、根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。 2、根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。 3、根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。 4、根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。,第一题 试题类别:背景性题目测查要素:职位理解以上为考官掌握内容，不向受测者公布题目正文： l 请您简要介绍

40、一下自己的工作经历，要精炼，时间2分钟l 请您谈谈对现场经理岗位职责的理解；l 针对该岗位自己有哪些优势和劣势？（要精炼）l 做好该岗位您有何工作思路、计划和举措？以下为考官掌握内容，不向受测者公布评分要点：1.本题为背景性题目，用于导入面试，一方面可以缓解受测者的紧张情绪，另一方面也可以进一步加强对受测者各方面的了解；2.该问题主要考察受测者对应聘岗位的职位理解是否全面、透彻，如果受测者提及到自我陈述部分评分表（现场经理）“工作内容”右侧的评价细目，请考官酌情给分，如果没有提及右侧的评价细目，则3.请考官注意受测者的言语表达能力。,第三题 试题类别：行为性题目 测查要素：施工资源调配能力、执

41、行能力、沟通与协调能力、质量安全成本控制能力 以上为考官掌握内容，不向受测者公布 题目正文： 请讲述一下甲方或您的领导要求的工程进度是您现掌握的资源配置不大可能完成时，您是如何处理，请举实例说明？ 以下为考官掌握内容，不向受测者公布 评分要点： 1.重点测查受测者在处理工程质量与进度难题时，如何进行沟通协调，如何对施工资源进行调配，如何执行计划； 2.注意测查受测者在进行追求工程进度的时，其对质量、安全、成本的关注程度和意识。,三、面试的发展趋势。 1、面试形式丰富多样。2、结构化面试成为面试主流。3、提问的弹性化。4、面试测评的内容不断扩展。5、面试考官的专业化。6、面试的理论和方法不断发展

42、。 能力要求 一、面试的基本程序。 （一）面试的准备阶段。1、制定面试指南；2、准备面试问题；3、评估方式的确定；4、培训面试考官。 （二）面试实施阶段。1、关系建立阶段；2、导入阶段；3核心阶段；4、确认阶段；5、结束阶段。 （三）面试的总结阶段。1、综合面试结果；2、面试结果的反馈；3、面试结果的存档。 （四）面试评价阶段。,二、面试的步骤和方法*（一）面试前的准备阶段;了解应聘者的资料（确定面试的目的、选择面试考官、设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等）（二）面试开始阶段；消除应聘者的紧张情绪，从预料的问题开始发问，创造和谐的面谈气氛，有利于客观的了解。 （三）正式面

43、试阶段；根据简历或申请表发现的问题， 先易后难提出，并做好记录。,（四）结束面试阶段；询问应聘者是否有补充、修正的问题、有分歧的问题不必急于下结论，可安排第二次面试，整理好面试记录。 （五）面试评价阶段；面试结束后，应根据面试记录表对应聘者进行评估。 1、评语式评估；是对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能放映出每一个应聘者的特征。 2、评分式评估;是对每个应聘者相同的方面进行比较,拟补了评语式评估不能横向比较的缺点。,二、面试中的常见问题 1、面试目的不明确;介绍公司？考察 技能？介绍岗位？ 2、面试标准不具体；是胜任工作的才能（知识、技能、能力和动力） 3、面试缺乏系统性；根据岗位工作要求列

44、出提纲，问题完整划分等级。 4、面试问题设计不合理；首因效应、感性对比效应、晕轮效应（以点代面）、录用压力。,三、面试的实施技巧。 1、充分准备。 2、灵活提问。 3、多听少说。 4、善于提取要点。 5、进行阶段性总结。 6、排除各种干扰。 7、不要带有偏见。 8、在倾听时注意思考。 9、注意肢体语言沟通。,四、行为描述面试的应用 （一）行为描述面试的假设前提；了解实际表现而不是对未来的承诺。 （二）提出有关行为问题；情景（背景、行动、结果） 五、人员选择时应注意的问题* 1、简历不能代表本人 2、工作经历比学历更重要 3、不要忽视应聘者的个性特征 4、让应聘者更多了解组织、表现机会 5、关注

45、应聘者特殊人员和缺诚意者 6、慎重做决定和面试官的自身形象。,第二单元 结构化面试的组织与实施 一、结构化面试问题的类型： 1、背景性问题。即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题，如个人爱好兴趣、家庭的一般情况、再什么企业工作过等。 2、知识性问题。即与应聘者的应聘岗位相关的基本知识。如人事经理应该了解人事制度和法令，财会员工应该了解财务制度。 3、思维性问题。这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力，如“你认为什么是一个人成功的标准？”等。 4、经验性问题。即关于应聘者过去所做过的事情的问题。 5、情境性问题。这类问题将应聘者置于一个假设的环

46、境之中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎么做。如“假如现在让你做你们公司的人事部经理，你会怎么做？”。 6、压力性问题。这类问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其应情绪稳定性、应变能力等进行考察。如”你好像不太适合我们这里的工作？”等。7行为性问题。这类问题是围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的。“请你讲述由你来负责过的项目经历？”。,二、行为描述面试的内涵。它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或称胜任力）的行为问题。 （一）行为描述的实质。面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采

47、取的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。可见行为描述面试实质如下：1、用过去的行为预测未来的行为；2、识别关键性的工作要求；3、探测行为样本。 （二）行为描述面试的假设前提。1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为。通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不是轻信他自己的评价。2、说和做是截然不同的两码事。即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来的承诺。 （三）行为描述面试的要素。面试官应把握住4个关键要素； 1、情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务； 2、目

48、标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标； 3、行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动； 4、结果（result），即该行动的结果。,能力要求一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤： （一）构件选拔性素质模型。 1、组建测评小组。测评小组应包括公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。 2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。 3、从测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。 4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。 5、将岗位选拔性素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建

49、选拔性素质模型。,表228 分析式思考分级表,（二）设计结构化面试提纲。结构化面试提纲设计，实际上是结构化面试过程中所要提问的问题的设计，它的主要依据是选拔性素质模型。步骤如：1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。仍以图22为例，该企业职业经理招聘的测评指标为：战略管理能力、团队管理能力等9项测评指标。 图22 企业A职业经理人选拔性素质模型图,2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。 3、将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验，则形成最终问卷；若通不过，则从新设计问题，重复本步骤，

50、直至通过检验，形成最终问卷。 4、编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式，参见表229。 表229 结构化面试大纲举例 姓名 性别 年龄 申请岗位 职业经理人 素质一：战略管理知识与能力 问题：1 2 素质二：团队管理知识与能力 问题：1 2 .,(三)制定评分标准及等级评分表。以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点，给等级赋予相应的分数，分数趋于零，候选人与岗位拟合的越好。仍一企业A职业经理人为例，其中分析式思考的等级平分参见表230。,汇总各个指标的等级平分表，结果参见表231。（略）,（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的

51、信度和效度。 1、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关背景信息。 2、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映，把握应聘者的特征。 3、要求面试官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。 4、要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正、避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。 （五）结构化面试及评分。 根据应聘者对每一个问题的行为反应，结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分，评分结

52、果汇总于等级评分表中。,（六）决策。参照模型指标等级得分情况，对比岗位和候选人的选拔性素质水平线，为招聘、选拔、安置和晋升进行“人岗位组织”匹配的决策。 1、淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。 2、对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和S（S=Ci ，如果Ci0，并按S由小到大的顺序为候选人编号。 S越小，编号越小，说明后选人和岗位匹配得越好。 3、对S相等的候选人员作如下处理：先对比其得正份的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。 4、对S相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高

53、，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。 5、根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。,二、结构化面试的开发： 由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。结构化面试的开发包括：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。其开发模式参见图23。,选拔性素质模型的构建,结构化面试问题的设计,平分标准的确定,外部环境变化,对任职者的要求,企业的发展,修 订 选 拔 性 素 质 模 型,图23 结构化面试开发模式图,三、结构化面试的应用

54、举例： （请阅读 118122页）,第三单元 群体决策的组织与实施 知识要求 群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。群体决策法的特点如下： 1、决策人员的来源广泛。有企业的高层领导者，负责从战略角度协调相关部门的关系和资源；人力资源管理人员，运用招聘的各种战略与技巧，提高招聘过程的有效性；用人部门经理，负责评估应聘者的技能和个人气质，采集第一手资料；用人部门经验丰富的员工，负责对他们未来的同事所应具备的素质，从不同侧面提出自己的看法。这使得企业能够从不同的角度对应聘者进

55、行评价，比较全面，满足了企业选拔综合性人才的要求。 2、决策人员不唯一。在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。 3、群体决策运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。,能力要求 为了满足企业对综合人才的需求，也为提高决策的客观性，企业通常采取群体决策方式进行招聘。其具体步骤如下： 一、建立招聘团队。由企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理经验丰富的员工及代表组成。招聘团队构成后，应确定各个招聘人员的评价权重，如采用各位招聘人员互相评价的方法来确定。见以下例子：某企业现拟招聘销售分区主管若干名，组建招聘团队共5人，包括销售副

56、总经理1人、人力资源管理员2人、销售部门经理1人、资深销售分区主管1人。为了确定各位招聘人员的评价权重，让他们对彼此进行评价，说出其他4名招聘人员的评价结果应该在总评价结果中占多大的比例。见表232。 表232 招聘人员的评价权重表 （%）,二、实施招聘测试。根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试等，具体方法如前节所述。 三、作出聘用决策。运用群体决策法，仍以上例，假设设有5名应品人员：甲、乙、丙、丁、戊，5名招聘人员分别对其打分，打分结果见表233,表234 招聘群体决策过程表一 （减上表每行中最小数得出）,表235 招聘群体决策过程表二 （ 将上表中加入权重因素，进行决策得出）,第三节 无

57、领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程： 知识要求 一、评价中心的含义。评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量方法。 评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别才能的管理者最有效的工具。评价中心的主要任务是： 1、用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所需要的能力或潜质的员工； 2、用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据； 3、用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。

58、 评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。,二、无领导小组讨论的概念。 无领导小组讨论（leaderless group discussion简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价

59、人员根据录像内容进行评分。无领导小组讨论法利用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者个性特征，在员工选拔中效果明显。 三、无领导小组讨论法的类型。无领导小组讨论可以从两个角度进行分类。1、根据讨论主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论。 （1）无情境性讨论一般针对一个开放性的问题来进行，如“好的管理者应具备哪些素质？”或一个两难问题，如“在企业，管理者应该更重公平还是更重效率？” （2）情境性讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行，如“假定你是公司高级管理者怎样解决公司的裁员问题或资金调配问题”。,2、根据是否给应聘者分配角色，可分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。