目标管理与绩效考核.ppt

1、1,目标管理与绩效考核,2008年6月 主讲：Kevin Ding,2,培训内容,目标管理与绩效考核的概念与关系 企业如何构建目标管理体系 目标管理与考核推行的12个突破口 课程总结,3,责任心； 执行力； 规范化。,三流企业与三种人,老板为什么是“老是板着脸”?,4,为什么管人的和被管的都很,高层很孤独 中层很盲目 基层很麻木,高层很无礼 中层很无助 基层很无辜,从上往下看,从下往上看,郁闷,5,如果你要造就一个强大的公司，那么，请你先学会打造强大的员工，打造强大的中高层！ ！ 本次培训要解决的问题：以“目标管理与绩效考核”打造成企业执行力！,6,07年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：“绩

2、效主义毁了索尼 ”,7,中国经营报文章：GE杰克韦尔奇创制出了“活力曲线”，为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说，在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。,8,案例分享：海尔集团的人力资源管理,SBU：人人都是小海尔 海尔绩效考核：从“三工转换”到“负债研发” 海尔的8020原则,9,到底什么是绩效？,10,企业经营管理理念的回顾,美式管理； 日式管理； 中式管理？,11,企业绩效考核体系的演进,1、观察印象法，用于简单、管理幅度小的企业；,12,2、德能勤绩法，用于管理人员的晋升评价、年终评价；,13,3、关键绩效要素KPI法，用于程序性的、常规性的、重复性的工作职位；,14,4、目标

3、管理法，用于管理层、业务人员评估；,15,企业绩效考核体系的演进,5、其他方法： 平衡计分卡考核考核BSC； 经济附加值考核EVA； .,16,2、全过程绩效数据记录,3、全过程绩效辅导,4、绩效打分,5、绩效面谈,6、实施改进计划,1、绩效目标 设立,目标管理与绩效考核之关系,17,XXX企业绩效考核的实战模型,1、结果承诺，唯一责任； 目标定义，每月初被考核人与直接主管签订月度工作目标承诺卡； 2、过程纠偏，节点检查 每周六下午召开部门周质询会，讨论每个人的目标达成情况，针对问题及时纠偏，跟进解决，并填写周质询会纪要； 3、考核评分，绩效面谈 每月末结束后，由直接主管对被考核人进行评分（包

4、括自评与主管评分），双方根据评价结果填写绩效考核表，并形成书面的绩效面谈纪录。 4、即时奖惩，月度兑现 考核分数汇总后，每月对绩效工资进行兑现。,18,培训内容,目标管理与绩效考核的概念与关系 企业如何构建目标管理体系 目标管理与考核推行的12个突破口 课程总结,19,企业目标管理的常见问题与困惑：,年度、季度与月度没有制定分解目标与工作计划，企业脚踩西瓜皮； 平时没有数据记录，打分凭印象； 人情分业绩分，熟人文化； 部门相互拆台，本位主义； 考核分数过于集中，没有强制分布； 没有绩效面谈，为考核而考核，没有持续改进工作；,20,企业的绩效目标可以分为三个层次 一是公司目标，没有大锅里的,就没

5、有小碗里的，与全员挂钩由总经理下达给各部门； 二是部门目标，分工不分家,大家好才是真的好，与部门所有员工挂钩-每月初部门绩效会议； 三是个人目标，多劳多得,奖勤罚懒，与本人挂钩。,21,编制目标内容的来源,本人主要工作职责（40%权重） ； 战略联动，内外客户需求（40%权重） ； 短板工作改进（10%权重） ； 上级交办临时工作（10%权重）；,22,重点：如何编写岗位职责与工作标准,自己写； 本部门内部审阅； 上级主管审阅； 其他业务关联部门审阅； 正式下发，人手一册，并予公示。,23,24,工作标准编制的三大原则,能量化的尽量量化； 不能量化尽量细化； 不能细化的尽量流程化。,25,课堂

6、练习一：编写岗位职责与工作标准,请学员先自己写下职责与工作标准；然后两人一组交换考核表，相互提出完善意见。 讲师选取部分学员的表格进行交流点评。,26,目标设立的方式：,由上而下： 优点？； 缺点？； 由下而上： 优点？； 弱点？； 上下互动： 优点？； 缺点？；,请思考：哪种方式最优？,27,目标编制的SMART原则,Specific具体的 Measurable可以衡量的 Attainment可以达到的 Relevant战略联动性的 Time有时间性的,28,SMART目标举例,例1：提高企业经济效益 例2：加大培训力度 例3：激发员工士气 例4：降低成本100万元 例5：在本月30号前，要

7、完成销售100万，其中新客户1个，且销售不少于5万；,29,讨论：你如何理解这个案例？,黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜜也越多。于是

8、它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。,30,召开总经理办公会编制,某企业集团每月目标管理与考核流程说明,对公司目标进行按部门分解,月度KPI考核表自评,对考核中各类数据（经济指标）收集汇总并分类后交各分管副总。,进行绩效面谈 结合考核数据对各中层干部上月度绩效进行评分 分别与分管的中层干部签字

9、确认 完成“本月重点工作任务”的填写,考核表,数据 汇总表,公司月度目标卡,考核表,进行绩效面谈 结合员工日常表现记录进行评分 与部门下属员工签字确认 完成“本月重点工作任务”的填写,中层干部和一般管理人员考核分数收集汇总,考核分数审定 结果运用,月度KPI考核表自评,1,2,5,8,3,4,6,7,9,31,培训内容,目标管理与绩效考核的概念与关系 企业如何构建目标管理体系 目标管理与考核推行的12个突破口 课程总结,32,目标管理与绩效考核的12个突破口,1、态度第一 2、职责明确 3、指标筛选 4、结果承诺 5、紧盯过程 6、绩效活动,7、打分客观 8、强制面谈 9、会议落实 10、即时

10、奖罚 11、管理改进 12、强势执行,33,“老板”直接参与一把手工程： “天下没有免费午餐”，考核必定要付出管理成本； 老板要摆正自己的位子，领导只做三种事：激励、控制与授权；,态度第一,34,“中层主管”的支持配合： 利益驱动-说服考核对他们工作是有好处的（怕得罪人、怕麻烦）； 非人力资源主管的心态；,态度第一,35,“员工”必须对本职工作比较在意与珍惜： 能够执行公司的考核安排； “大不了走人”，“死猪不怕开水烫”；,态度第一,36,1、态度第一 2、职责明确 3、指标筛选 4、结果承诺 5、紧盯过程 6、绩效活动,7、打分客观 8、强制面谈 9、会议落实 10、即时奖罚 11、管理改进

11、 12、强势执行,目标管理与绩效考核的12个突破口,37,事事有人做，人人有事做； 职位说明书的定义： 自述； 上级主管审核； 业务相关部门或人员提出要求； 职位说明书要加上一栏： 工作标准；,职责明确：,38,1、态度第一 2、职责明确 3、指标筛选 4、结果承诺 5、紧盯过程 6、绩效活动,7、打分客观 8、强制面谈 9、会议落实 10、即时奖罚 11、管理改进 12、强势执行,目标管理与绩效考核的12个突破口,39,如何进行指标筛选：,数量较少，权重突出； 分阶段定义主题月；,40,考核项目内涵定义：考核体系非常重要的工作，是后面数据来源的问题。,5月30号前，部门员工流失率5%； （考

12、核项目内涵定义：当月超出15天在职的员工离职数/当月平均在册部门员工）,41,考核目标定义的三种水平线：,最低水平（电网）； 达标水平（满分）； 卓越水平（特殊奖励）；,42,如何对考核项目进行权重分配？,比较重要的； 比较难达成的； 业务的导向； 花费比较长时间的；,43,目标管理与绩效考核的12个突破口,1、态度第一 2、职责明确 3、指标筛选 4、结果承诺 5、紧盯过程 6、绩效活动,7、打分客观 8、强制面谈 9、会议落实 10、即时奖罚 11、管理改进 12、强势执行,44,建立企业以结果为导向的思维方式,公司：公司的结果有赖于每一位员工的结果 员工做任务，形成不公平交换，公司在这名

13、员工身上形成负债； 当多数人都在做任务时，公司就会衰退甚至倒闭。,个人：做结果为自己 不做结果，不被认可、丧失斗志、 意志消沉：郁闷； 做的结果越多，越有成就感，越爱做，结果证明了我们的能力，给我们信心，激励我们继续前行。,公司用“结果”在商业社会上获得利润 员工用“结果”交换自己在公司的工资,45,学员练习二： 编写本人的月度目标考核表,请学员先自己写下本月的工作目标； 然后两人一组交换考核表，相互提出完善意见。 讲师选取部分学员的表格进行交流点评。,46,编制目标内容的来源,本人主要工作职责（40%权重） ； 战略联动，内外客户需求（40%权重） ； 短板工作改进（10%权重） ； 上级交

14、办临时工作（10%权重）；,SMART原则,47,1、态度第一 2、职责明确 3、指标筛选 4、结果承诺 5、紧盯过程 6、绩效活动,7、打分客观 8、强制面谈 9、会议落实 10、即时奖罚 11、管理改进 12、强势执行,目标管理与绩效考核的12个突破口,48,某企业季度绩效会议引发的争吵,49,再好的目标不执行就是“0”！,想到+做到=得到,50,紧盯过程：员工为什么没有执行力-人性的弱点,没有附带处罚的要求是无效的; 员工不会做你希望的，员工只会做你不断检查的； “执行力”是检查出来的；,51,目标执行落地的“两个武器”-“至上而下的纠偏；至下而上的反馈”,作为员工,工作中出现问题要主动

15、反馈,“你不讲,领导难以全部知情”; 作为管理者,要掌握“行为纠偏”的必要性, 学会“走动式管理”,52,1、态度第一 2、职责明确 3、指标筛选 4、结果承诺 5、紧盯过程 6、绩效活动,7、打分客观 8、强制面谈 9、会议落实 10、即时奖罚 11、管理改进 12、强势执行,目标管理与绩效考核的12个突破口,53,绩效六大活动,绩效六大活动之一 ：理论考试 绩效六大活动之二：部门奖励基金设立 绩效六大活动之三：“公司月度绩效之星”评选 绩效六大活动之四：所有部门绩效执行力评比排名 绩效六大活动之五：公司演讲比赛暨绩效内训师选拔活动 绩效六大活动之六：看板管理,54,1、态度第一 2、职责明

16、确 3、指标筛选 4、结果承诺 5、紧盯过程 6、绩效活动,7、打分客观 8、强制面谈 9、会议落实 10、即时奖罚 11、管理改进 12、强势执行,目标管理与绩效考核的12个突破口,55,打分客观：,为什么主管感到打分难？ 没有事先确定目标？ 没有日常纪录？ 没有过程反馈与纠偏？ 当然无法打分；,56,绩效评分时的八大心理误区：,光环效应： 平均主义； 个人情结； 公司政治；,标杆印象： 近视偏见： 从众心理： 思维定势：,57,绩效评分如何破除“平均主义”,1、根据各部门的总体绩效差异来分配不同的强制分布比例； 2、评分时个体分数与部门分数的逻辑关系统一； 3、个体分数的强制最小差异性；

17、4、明确统一的评分尺度；,58,合理使用考核分数之一：,每月考核分数需要与员工绩效工资挂勾时，跨部门的共同使用要尽量避免； 通常为部门考核成绩决定部门绩效总额，然后由部门主管考核下属，并参考贡献系数，形成绩效分配原则。,员工月度绩效工资部门月度绩效工资总额,本部门人员岗位贡配值月度考核分数,本人岗位贡配值月度考核分数,59,合理使用考核分数之二：,年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行分值修正处理，以最大限度减少跨部门主管之间评分的不均衡性。,60,61,1、态度第一 2、职责明确 3、指标筛选 4、结果承诺 5、紧盯过程 6、绩效活动,7、打分客观 8、强制面谈 9、会议落实 10、即时

18、奖罚 11、管理改进 12、强势执行,目标管理与绩效考核的12个突破口,62,考核是为了什么?,评分工具? 管理工具?,管理改进,63,强制面谈指出员工改进方向：,通过考核这条主线，发现公司内部存在的突出问题，然后一一落实专人整改，从而提升公司绩效，这是考核的主要目的。 无面谈纪录，考核成绩作废。,64,绩效反馈的现场面谈技巧,时间与地点准备和安排，相关数据和分析的准备 根据员工的个人情况分析可能遇到的争议，做好面谈对策； 选择轻松、明亮、独立的房间； 时间20-30分钟； 注意沟通的语气、身体符号与语言技巧； 首先肯定工作成绩,65,绩效反馈的现场面谈技巧续,让员工多讲话 不要过份指责员工的

19、不良表现； 不要承诺做不到的事 ； 不要谈及其他员工 ； 不要试图推脱主管责任； 做好绩效面谈记录，并让员工签字。,66,1、态度第一 2、职责明确 3、指标筛选 4、结果承诺 5、紧盯过程 6、绩效活动,7、打分客观 8、强制面谈 9、会议落实 10、即时奖罚 11、管理改进 12、强势执行,目标管理与绩效考核的12个突破口,67,会议落实考核，被证明是最符合国内企业的实际工具：,会议1-公司层面：上月绩效总结与本月任务下达会（每月初）； 会议2-部门内部层面：员工业绩质询会（员工绩效工资发放前）；,68,1、态度第一 2、职责明确 3、指标筛选 4、结果承诺 5、紧盯过程 6、绩效活动,7

20、、打分客观 8、强制面谈 9、会议落实 10、即时奖罚 11、管理改进 12、强势执行,目标管理与绩效考核的12个突破口,69,考核结果运用：,1、现金刺激： 有奖有罚，胡萝卜+大棒，且必须即时兑现； 部门奖励基金的灵活运用，给部门经理适当的奖励权力。,70,考核结果运用：,2、其他方面： 员工晋升、职位轮换、工资调整、行政奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。,71,1、态度第一 2、职责明确 3、指标筛选 4、结果承诺 5、紧盯过程 6、绩效活动,7、打分客观 8、强制面谈 9、会议落实 10、即时奖罚 11、管理改进 12、强势执行,目标管理与绩效考核的12个突破口,72,直线经理如何推行绩效改进计划？,绩效改进方案一定要有实际操作