生产效率改善的途径.ppt

1、生產效率改善的途徑,第一部分 標準工時與生產效率第二部分 瓶頸突破與動作改善第三部分 產線平衡與產線契合第四部分 異常處理與計劃控制第五部分 設施規劃與物流分析,在巡視工廠時,我經常可以聽到基層幹部在這樣督導員工:“快點做!做好點!”我心中暗笑: “這傢伙不是在做工,而是在作秀”!“什么叫快?什么叫好?沒有標準之前是很難下定義的!”,課程啟迪:,1.老板說:標準工時就是一個標準產量,員工做到這個基本產量我就付基本工資,超過這個基本產量我就付獎金,做不到基本產量我就要扣基本工資!,課程啟迪:,基本產量由誰訂?,獎金怎樣發? 基本工資怎樣扣?,2.主管說:標準歸標準,有異常時如何算?訂單不足?來料

2、不及時?機器壞了?資料錯誤?停電停水?叫我怎樣跟員工講?叫我怎樣向老板交代?,課程啟迪:,幹部是不直接創造利潤的高成本團隊,解決異常是我們的天職! 所以我們是最有理由排除異常的人!,3.主管說:標準老是變,咱才賺到一點獎金,標準又提高了,還不如少做一點,打點埋伏,管它什么標準不標準!,課程啟迪:,設備先進了,工廠治理改進了,工藝變化了,人員熟練了,標準工時當然要變,否則這些改變所花的成本如何收回,企業還如何運行?,4.IE說:老師,很難的,我們公司有幾百個客戶,幾千個產品,一年有幾萬張訂單,我們做標準工時的速度永遠趕不上生產的速度!,課程啟迪:,儘管多么複雜的產品,都是由某些固定的流程;儘管多

3、么複雜的流程都是由某些固定的工序組合形成的;儘管多么複雜的工序都是由某些固定的動作組合;儘管多么複雜的動作都是由17個運用排列組合完成的!,老板:顧問,你的合約只承諾3個月提昇效率15%,太少了!顧問:老板,您認為生產效率提昇多少才符合您的預期呢?老板:100%!至少80%!如果我有時間下生產線的話!顧問:哦,那您有什么好方法可以說來聽聽!老板:旺季時,我-!淡季時,我-!顧問:您的方法很好,不過溫州鞋廠的老板有更好的絕招!老板:噢!說來聽聽!,課程啟迪:,課程啟迪:,生產效率不是速度概念! 不是簡單的快 慢問題!,生產效率不是效益概念! 不能直接表達運營盈虧!,課程啟迪:,生產效率是一個投入

4、產出的概念! 反映的是管理層對生產運營的調控能力!,生產效率不是生產部門一家的事! 生產效率是各部門聯合作業的成果!,在規定的作業條件下,用標準作業方法進行作業時所需要的時間: (1)采用規定的方法和設備; (2)在規定的作業條件下; (3)完全具有某一工作所要求的特定熟練程度的作業者; (4)在不受不利因素的影響下,以每天能夠維持的完成工作的最佳節奏進行作業; 所謂特定熟練程度的作業者是指經過訓練,肉體和精神上可以適應並能充分完成工作的作業員.,1.1什么是標準工時?,1.生產效率高達95%-100%,甚至超過100%; 2.設備稼動率超過80%,甚至超過90%; 3.大家都在將標準工時和效

5、率指標當作笑談. 標準不僅要考慮合理性,更要考慮它的導向性.,1.1.1需要防止的三种現象,1.標準工時=正常時間+寬放時間 2.正常時間=平均時間x(1+評比系數) 3.寬放時間=私事寬放+疲勞寬放+程序寬放+ 特別寬放+政策寬放 結構合理,系統才能科學;方法合理,管理才能科學!,1.1.2標準工時的兩個組成部分:,1.1.3標準工時的結構圖:,平均時間,評比系數,私事寬放,疲勞寬放,程序寬放,特別寬放,政策寬放,正常時間,標準時間,如果評比系數之和為負數,則正常時間小於平均時間,1.1.4標準工時的計算公式:,標準工時= 【平均實操工時x(1+評比系數)】+(正常時間x寬放系數) 評比系數

6、需要根據測量對象每次確認; 寬放系數在勞動條件和勞動環境不變的情況下只需確認一次. 評比系數:寬放系數是標準工時系統中最具專業物色的詞匯.,1.1.5為什么要進行評比?,所謂評比:就是時間研究人員將所觀測到的操作者的操作速度與自己所認為的理想速度(正常速度)作比較; 熟練系數:對作業者操作技能掌握即熟練程度方面進行評價; 努力系數:對作業者工作投入的程度進行評價; 工作環境系數:指因工作環境對作業者產生的影響; 一致性系數:指作業者在同种操作週期上時值的差異; 評比系數的四個關鍵要素(西屋評估法).,評估系數法(美國西屋電氣公司首創),1.1.6評比系數的運用案例,實測工時:10.5 10.0

7、 9.5 9.8 11.0 11.5 9.0 熟練系數:超佳;A1 努力系數:可;E2 工作環境系數:欠佳;F 一致性系數:良;C 問答:根據實測工時和評比系數算出正常時間? 答案:正常時間= 【(11+9.8+9.5+10+10.5) 5】【1+(0.15-0.08+0.07+0.01)】=11.68,1.1.7為什么要進行寬放?,1.人為寬放人不是機器(私事寬放/疲勞寬放) 2.非人為寬放生產需要準備(作業寬放/管理寬放) 3.工藝特點與計劃週期需要調整(特殊寬放) 同一勞動場所的同一工序其寬放系數是一致的,除非勞動條件發生變化,否則為一個常數.,1.1.8寬放系數的含蓋範圍,工作環境和管

8、理方法改善后,寬放系數需要重新評估.,疲勞寬放:指作業員因作業造成的精神和肉體上的負荷導致的勞動技能減慢.,私事寬放:指勞動以外的生理需要 (喝水/入廁/擦汗),作業寬放:指主要由於材料/事件/工具等相關的生產準備.,管理寬放:因管理制度,如班前會及交接班會/早操時間等.,特殊寬放:指因工藝特點或生產計劃影響的長短而給予寬放.,寬放工時,1.1.9寬放系數的確認,1.私事(生理)寬放系數的確認; 2.疲勞寬放系數的確認; 3.程序(作業)寬放系數的確認; 4.管理寬放系數的確認; 5.特殊寬放系數的確認. 生產部門自我確認,IE部門審核確認,上級主管核准確認,獨立部門單獨確認,獨立產線單獨確認

9、,獨立工站確認.,1.1.11建立標準工時系統的三個關鍵步驟,1.工序分解 工廠部門車間產線工序(設備) 2.區分影響工時的關鍵要素 工序(設備)動作(行程)動素(參數) 3.制訂現實有效的測算計劃 -,1.1.12標準工時測算的三個關鍵安排,1.下個月要排產的產品優先測算(本月) 2.常做的產品緊隨測算(下月) 3.剩下的產品最后測算(第三個月) 合理安排資源,縮短標準工時測試的周期.,1.1.13標準工時修訂的五個時機,1.產品上線的第一個月 2.產品上線后第三個月(三個月之后) 3.產品上線后第九個月(半年之后) 4.產品上線后第二十一個月(一年之后) 5.設備/工藝/材料/治具發生變化

10、時 標準工時不是隨意亂改的,也不是固定不變的.,1.1.14標準工時審核發行的四個步驟,1.標準工時測試記錄表(IE製作/班組長會簽); 2.工序別標準工時總表(IE課長/製造課長會簽); 3.產品別標準工時總表(工程經理/生產經理會簽); 4.經文控統一發行. 不要等到標準工時出現分歧時才來抱怨其他部門. 標準只有被共同,才能被廣泛的被使用.,1.2什么是生產效率?,1.2.1生產效率的計算公式: 生產效率=產出工時直接人員出勤工時 產出工時=產出數量標準工時/每PCS 工作效率=產出工時(直接+間接)人員出勤工時 抓住投入與產出四個環節,統一分子分母的計量單位; 研究生產效率與工作效率的落

11、差,找出改善的方向.,1.2.2生產效率的計算案例,某生產部門A款產品某日生產數量為1000PCS,該產品的標準工時為20分鐘每個,直接作業人員50人,幹部2名,物料員1名,當天上班10小時,請計算該日該款產品的生產效率? 生產效率=(100020) 501060=66.67% 工作效率=(100020) 【(50+2+1) 1060】=62.89%,1.2.3生產線平衡改善的案例,平衡率=總標準工時排線人數瓶頸工時 損失率=1-平衡率 每線每小時產能=3600瓶頸工時 每人每小時產能=3600瓶頸工時排線人數,1.2.4生產線人員需求的計算依據,計算條件: 1.產出工時=產出數量標準工時/P

12、CS 2.需求工時=產出工時生產效率 3.需求人數=需求工時(出貨期限工作時間) 4.出貨期限:48小時之后(2天之后) 5.工作時間:10小時/每天 6.生產效率現狀:60% 如何計算生產線需求人數是管理人員的基本功.,1.2.5生產線人員需求的計算案例,案例: 某生產部門A款產品計劃生產數量為1000PCS,該產品的標準工時為20分鐘每個,客戶要求2天后交貨,假設每天上班10小時,生產效率60%,該產品需要安排多少人員作業才能如期交貨? 產出工時=? 產出工時=10002060=333.33H 需求工時=? 需求工時=333.3360%=555.55H 需求人數=? 需求人數=555.55

13、(210)=27.83 (約等於28人),1.3什么是設備稼動率?,1.3.1設備稼動率的計算公式 設備稼動率=時間稼動率性能稼動率一次良品率 時間稼動率=實際開機時間計劃開機時間 性能稼動率=實際產量標準產量 一次良品率=實際良品數實際產量 計劃開機時間一般設定為每天24小時 每小時標準產能=3600設備加工周期(秒),1.3.2設備稼動率的計算案例,某大型設備計劃開機時間24小時/每天,實際開機時間為21小時,設備加工週期為10秒,1模8穴,某日實際產量為60000個,其中不良品520個,試計算該設備在這一天的設備稼動率? 時間稼動率=21H24H=87.5% 標準產能=213600108

14、=60480(PCS) 性能稼動率=6000060480=99.2% 一次良品率=(60000-520) 60000=99.1% 設備稼動率=87.5%99.2%99.1%=86.01%,1.3.3設備需求的計算依据,1.設備產出工時=產出數量設備加工週期(時間/PCS) 2.需求工時=設備產出工時設備稼動率 3.需求設備=需求工時(出貨期限工作時間) 4.出貨期限:24小時之后(1天之后) 5.工作時間:22小時/每天 6.設備稼動率現狀:70%,1.3.4設備需求的計算案例,某生產部門A款產品計劃生產數量為50000PCS,該設備的加工週期為10秒每個,客戶要求1天后交貨,假設設備每天開機

15、22小時,設備稼動率70%,該產品要安排多少臺設備作業才能如期交貨? 產出工時=? 產出工時=50000103600=138.89H 需求工時=? 需求工時=138.8970%=198.4H 需求設備=? 需求設備=198.4(122)=9.01 (約等於10臺),1.3.5設備稼動率與生產效率的運用對比,有針對性的選擇績效指標,才能抓住改善的重點!,2.1瓶頸突破與動作改善-”點”的改善,2.2.1生產效率提昇的四种途徑: 1.瓶頸突破與動作改善-”點”的改善 -基於員工層面的改善; 2.生產線平衡的改善-”線”的改善 -基於班組長層面的改善; 3.異常工時的降低-”面”的改善 -基於主任層

16、面的改善; 4.設施規劃與物流分析-”體”的改善 -基於廠長層面的改善.,2.1.2生產效率提昇的十四种應用工具,IE七大手法 新IE七大手法 1.防錯法 1.動作分析 2.動改法 2.工程分析 3.人機法 3.稼動分析 4.流程法 4.生產線平衡分析 5.雙手法 5.搬運工程分析 6.五五法 6.動作經濟原則 7.抽查法 7.工廠布局改善,2.1.3生產部門最大的浪費-動作的浪費,某廠有直接作業人員1000人,每天工作8小時,平均工作節拍10秒,每節拍大約有3個動作,試計算該廠員工一天有多少個動作?每個動作如果浪費1秒鐘,該廠一天因動作浪費的時間是多少小時? 工作時數=? 工作時數=1000

17、8=8000小時 工作節拍數=? 工作節拍數=8000360=2888000個 動作數量=? 動作數量=28880003=8640000個 浪費時間=? 浪費時間=864000013600=2400小時,2.1.4生產部門最需要突破的問題-瓶頸問題,某廠共有三個製造部,每個製造部有三個車間,每個車間有三條產線,每條產線有20個工序,每條產線上有一個瓶頸工序,試計算該廠有多少個瓶頸工序,假設每條生產線都生產相同的產品,第一瓶頸工時為10秒,第二瓶頸工時為9秒,如果成功突破第一瓶頸,該廠的產能每小時可以提昇多少? 瓶頸工序數=? 瓶頸工序數=333=27個 10秒全廠產能=? 10秒全廠產能=36

18、001027=9720個 9秒全廠產能=? 9秒全廠產能=3600927=10800個 每小時產能提昇=? 每小時產能提昇=10800-9720=1080個,2.2改善提案的思路,1.現場改善提案報告; 2.改善提案達成率月(周)報表; 3.改善提案獎勵制度; 4.改善提案活動案例. 企圖決定前途,思路決定出路,先有架构,再有細節.,成功非一朝一夕 改善是一點一滴,3.1生產線平衡的改善”線”的改善,3.1.1善於平衡的敘述: 1.管理是平衡的藝術; 2.生產部主管(經理)負責的是各車間之間的平衡; 3.生產車間主管(主任)負責的是各班組長之間的平衡; 4.生產組長(帶線幹部)負責的是各工序之

19、間的平衡. 分級管理,在任何組織中都是最重要的管理實踐!,3.1.2生產線平衡的四個度量指標,1.平衡率=總標準工時(排線人數瓶頸工時); 2.損失率=1-平衡率; 3.每線每小時產能=每小時秒數瓶頸工時秒數; 4.每人每小時產能=每線每小時產能排線人數. 建立量度指標是任何管理改善的基礎!,3.1.3生產線平衡四項指標演算(自然狀態下),平衡率=3201260=44.44% 損失率=1-44.44%=55.56% 每線每小時產能=360060=60(PCS/每線每小時) 每人每小時產能=6012=5(PCS/每人每小時),3.1.4生產線平衡四項指標演算(大線),平衡率=3202118=84

20、.65% 損失率=1-84.65%=15.35% 每線每小時產能=360018=200(PCS/每線每小時) 每人每小時產能=20021=9.5(PCS/每人每小時),3.1.4生產線平衡四項指標演算(小線),平衡率=320574=86.48% 損失率=1-86.48%=13.52% 每線每小時產能=360074=48.65(PCS/每線每小時) 每人每小時產能=48.655=9.73(PCS/每人每小時),3.2.2產品訂單與產線契合程度論證分析(1),1.訂單數量及瓶頸工時分佈工時: 訂單數量級分析,找出最具有代表意義的瓶頸工時是多少? 2.設定合理的假設條件做為計算基礎: 4H換線一次?

21、還是8H換線一次? 瓶頸工時以多少作為計算依據?,3.2.3產品訂單與產線契合程度論證分析(2),3.模擬分析與計算長/中/短線的最適當訂單量: 長.中.短線的產能區間劃分? 4.根據訂單分佈情況,計算所需的三种生產線數量: 長線多少條?中線多少條?短線多少條?,3.2.4產品訂單與產線契合程度論狀分析(3),5.選擇代表款產品進行長/中/短線預排: 只有經過實際預排才能論證長.中.短的可行性? 6.論證假設條件與模擬分析的正確性: 假設的論證條件與模擬分析的結果吻合嗎? 7.生產線狀態與訂單形態配備論證結論: 方案可行性驗狀分析.,4.1異常工時降低的改善”面”的改善,4.1.1異常是什么?

22、 簡單地說,當現狀與標準或目標有了差距時,即產生了異常.,上限,標準,下限,4.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟,匯總層別不良項目-層別法 找出主要異常項目-柏拉圖 分析異常原因 -魚骨圖 異常原因篩選 -精英會 異常原因對策分析-對策表 對策有效性篩選 -精英會 輕重緩急排列 -象限圖 制訂行動步驟 -甘特表 專案跟蹤檢討 -點檢表,4.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟,1.0匯總層別不良項目-層別法 1.1對分析週期內之各不良項目及不良數進行合併 1.2接不良數或不良比例由大到小進行排列 1.3分析週期越長,取樣資料越完整,越有利於分析不良的真相,4.1.4活學活用QC手法

23、解決問題的九大步驟,2.0找出主要異常項目-柏拉圖 2.1柏拉圖的設計原理-80/20原則 關鍵的少制約著次要的多數 2.2當異常專案涉及過大時可用一階.二階.三階 柏拉圖分解,4.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟,3.0分析異常原因-魚骨圖 3.1群策群辦,全員參與 -一場討論會20人左右參加 3.2主持人與參與者 -只有兩种角色,不分階級 3.3只注重“請”與“不請” -不注重“對”與“不對”,4.1.4活學活用QC手法解決問題的九大步驟,4.0異常原因篩選-精英會 4.1只有精英才能參加的會議 -技術精英/管理權威/資深人士;要培養精英團隊 4.2只有排除相關性不強的異常原因 -才能將資源用在