人力资源开发与管理

1、2020/7/22,1,人力资源开发与管理09修订稿,杨新华 主讲,2020/7/22,2,主要内容,2020/7/22,3,第一章 导论,2020/7/22,4,人口结构,人口结构-地区、国家不同时期不同 适龄就业人口 非适龄就业人口：未到年龄就业、超龄就业 待求职人口：就学、家务、服役、其他 残疾人口,2020/7/22,5,一般特点,2020/7/22,6,知识经济条件下新特点,2020/7/22,7,开发与管理的含义,2020/7/22,8,目标和任务,2020/7/22,9,七、发展阶段,2020/7/22,10,发展阶段,2020/7/22,11,发展阶段,2020/7/22,12

2、,发展阶段,2020/7/22,13,员工招聘与求职,1，招聘的目的和原则 2，招聘的准备 3，招聘渠道的选择 4，招聘的实施程序 5，招聘文书制作 6，初试、笔试、最后面试 7，录用程序和方法,nbu:,2020/7/22,14,招聘的目的,弥补空缺 吸纳人才 提高素质 扩大规模 人才储备 激励员工 宣传企业,2020/7/22,15,招聘原则,1，依法招聘 2，公开公正 3，平等客观 4，全面择优 5，少精毋滥,2020/7/22,16,招聘的准备工作,制定人力资源计划 意义：减少盲目性、发现问题、提供保障、利于开发 内容：更新计划、转移计划、发展计划、维护计划 方法：现状分析、需求预测、

3、计划决策与程序、预算 岗位分析：职责、素质要求、岗位说明书,2020/7/22,17,搭班子拟简章发信息,1，招聘班子：主管领导、人事主管、用人单位主管 2，招聘简章；结构与内容 3，发布信息：广泛性、及时性、层次性,2020/7/22,18,选择招聘渠道,人才交流中心 招聘洽谈会 传统媒体 校园招聘 网上招聘 员工推荐 猎头公司,2020/7/22,19,制定实施程序,辨识空缺- 决定弥补空缺- 辨识目标总体- 通知目标总体- 会见候选人,2020/7/22,20,制备招聘文书,工作说明书 招聘广告：原则、内容 招聘登记表：原则、格式 招聘总结报告；原则、内容,2020/7/22,21,初试

4、、笔试和面试,初试：要件审查、淘汰明显不合格者、搜集情报 笔试：大面积、大规模人才测评 题型多样：智商测试、认知能力测试、个性与兴趣测试、体能测试、人格测试、示范测试、诚实测试、毒品测试 面试技巧：诚实判断、肢体语言判断、能力智力判断、提问与回答技巧,2020/7/22,22,录用程序和方法,评价应聘者：原则、方法、合理决策、比较应聘者 录用程序 1，准备阶段：生理和心理素质研究、确定工作性质、确定人员标准、确定选择方案 2，选择阶段：初试、笔试、面试 3，录取、试用阶段,2020/7/22,23,求职的方法和技巧,1,影响求职的因素 2，资料和信息 3，求职技巧 4，求职信与简历 5，面试技

5、巧 6，常见问题,2020/7/22,24,影响求职的因素,价值观能够激励我们工作。 兴趣表明我们喜欢什么活动或者更愿意做什么。 技能能够使你能够完成某项工作任务（行为）。 你的价值观、兴趣和技能的知识能够帮助你澄清哪些组织、行业和职位能带给你想在工作中获得的东西。 你对你的价值观、兴趣和技能的知识很可能会通过考察雇主的招聘信息以及参加工作面试的过程而受到影响。 除了价值观、兴趣和技能之外，就业偏好、家庭条件和工作目标也会影响你的就业选择。,2020/7/22,25,家庭情况,个人的家庭情况也会影响就业选择。 家庭成员住得比较近的愿望。 配偶、未婚妻、伴侣的就业机会。 家庭成员的偏好。 与就业

6、有关的家庭联系或家族经营的存在。,2020/7/22,26,职业选择知识,特定工作的知识 职业选择知识与一般的就业知识不太一样： 就业信息包括组织结构和文化的特定信息；不同行业的工作会有很大差别； 就业信息一般包括地理位置的信息；各种家庭问题，包括照顾孩子、休假政策都可能影响你的就业选择。 相同之处在于，两个概念相似，但就业信息比职业信息更具体。是一个一般与特殊的关系。或职业信息是就业信息的基础。,2020/7/22,27,雇主分类,使用霍兰德职业编码字典，可以让个体通过将自己的霍兰德编码和行业分类编码联系在一起以识别潜在雇主。 戴维伯奇提出了一个新的雇主分类方法。他将公司分为三类： 大象。很

7、大的，增长缓慢的财富500强的典型组织； 瞪羚。275000家大小公司，他们雇佣20-上千个雇员，每年收入增长20%； 老鼠。收入增长慢的小公司，只有20个，或者更少的员工，在所有公司中占总数的95%。,2020/7/22,28,建立雇主档案,性别年龄 性格特点 兴趣爱好 家庭状况 学历状况 交友原则、社交领域与朋友特点 管理风格和特点 权威形式和方法 真实的权利结构 顶头上司以及工作人文环境,2020/7/22,29,企业档案,企业地理位置 企业所在行业以及所处的位置 企业处于何种发展阶段 企业规模、组织结构形式及其特点 企业经营范围、业务特点 企业经营的产品（劳务）性能、特点、技术含量及其

8、市场前景 可供你选择的职位及其发展空间 你对职位的认知（职业价值观和匹配度）、心理和技能准备如何,2020/7/22,30,职位认知,职位名称及所属系列 职位任务或职能 职位职责 职位权力与福利待遇 职位工作：工作关系、劳动强度、劳动条件和环境、劳动资料和劳动对象 聘用条件：性别、学历、年龄、资历 能力要求：体力、生理素质、心理素质以及职位特别能力要求 职业生业通道,2020/7/22,31,知识和技能准备,证书和执照 第一类是职位空缺需要，申请者拥有现成的证书或执照作为就业的条件。第二类是把求职者具有获得证书或执照的资格看成是就业的条件。 教育和培训 在大多数技术取向的职业中进一步的教育和培

9、训是必要的。不同雇主提供的教育和培训机会数量和种类不同。需要调查了解雇主提供给雇员的教育、培训机会、数量、种类，以及付费情况，费用通常培训福利包括报销学费、在职培训、离职培训和远程学习。,2020/7/22,32,谋划就业,识别目标和目的 为寻找潜在雇主寻找资源 将雇主和目标具体化 考虑各种可选择的工作环境和工作方式 准备求职信和简历 与雇主联系 准备面试 进行现场参观 建立一个记录保存系统 在工作录用中进行选择,2020/7/22,33,打造人际关系网络,人际关系网络是求职的重要工具。它可以提供以下信息： 关于工作机会的信息，特别是隐藏的工作市场； 在寻找工作过程中进行有价值联络的方法。 获

10、得关于生涯领域和行业发展趋势的一般信息方法。 可以缩小你求职对象的范围 建立人际关系网络的要点： 建立人际关系网络是一项可以习得和改善的技能。 建立人际关系网络不是利用别人 人际关系网络不是只有少数特权人才能利用的工具。 你需要在能够与你分享兴趣、价值观的人群中建立人际关系网络。,2020/7/22,34,心态调整,六种心态影响就业 盲目攀比 盲目求高 心理不平衡 自卑心理 自负心理 依赖心理,2020/7/22,35,求职要点,在就业简历中清楚地写出生涯目标 在简历中准确地阐明技能 找出潜在的雇主和职位空缺 始终利用工作网络所提供的机会 积极寻找雇主 在就业面试中积极阐述自己可能的贡献 对于

11、就业面试者提出的问题，清楚并积极地作出反映 面试之后写感谢信,2020/7/22,36,求职过程中容易出现的问题,屡遭拒绝：称局外人综合症。就象一个人在聚会中一直坐着等别人请他跳舞一样。自己认为“我不受欢迎”、“没有人喜欢我”。结果是没人与他跳舞。正确地态度是“为了获得一个机会，我需要得到20个拒绝。” 单枪匹马。称孤独的骑士综合症。这是一个卡通人物。他骑着马独立解决所有问题。 认为自己能做任何事情。做任何事情是不可能的。因为谁也不知道你能够作什么事情。也不知道你的兴趣所在。 “灯下寻找”综合症。 “灯下寻找”是指在错误的地方求职。,2020/7/22,37,注意形体语言,双手不停地乱动无所适

12、从、脚腿抖动 弯腰驼背、目光狐疑 表情呆板或行为慌张，缺乏自信 应该表情自然、面带微笑 着装得体、不过度化装 携带尽量少的提包或公文包 注意细节,2020/7/22,38,求职信,求职信有两种基本类型，普适型和专用型。普适型又称猎枪型。是求职者在一个领域向很多雇主发出求职信。由于效果不佳，应用不够广泛； 专用型也称之为步枪型。是专门针对一个目标的求职信。在信中要尽量显示你的能力与资格可以满足雇主的需要。要在你的职业目标、专业背景和雇主需求之间建立起匹配关系。,2020/7/22,39,求职信的注意事项,1，仔细地研究广告。了解雇主究竟关注、需要什么。 2，在广告出现之后尽快答复。 3，在描述你

13、的技能和兴趣的时候，要与机构需要相匹配，要尽量突出你的独到之处，以便在众多的求职者中脱颖而出。 4，按照工作目录的要求去做。尽量回答所有问题。但不要提到薪水问题。 5，说明什么时候可以去面试。写上电话号码和电子邮件地址。 6，文字要简洁。信件一定是个性化的、简练的、真诚的和实在的。 7，要站在雇主的角度看问题。估计到他会有什么反映。尤其要知道雇主对那些成就和技能感兴趣。 8，信件要坦率、专业、有条理，简历要贴近事实，时刻记住，这是在推销你自己。 9，记住求职信的直接目的是赢得面试的机会。所以信件一定要有影响力。,2020/7/22,40,简历的目的和风格,1，目的。简历，以前被称为资格介绍。是

14、自我推销的重要工具。在内容上和形式上都应该十分独特。是一份对个人自身的、教育的和工作经验的资格的概括。直接目的是寻找面试的机会，不是完整的求职使命。 2，风格。简历是推销手段，必须呈现积极形象；简历是求职工具，但是，它不能代替面试；最好是中性的口吻，显示资格和兴趣，而没有过多关注自信和说服力。 长度一般在1-3页。调查显示，年龄在18-23的大学生申请职员层的职位，简历一般在1页纸；对于申请中层职位的受过更多教育，有更多经验的个人来说2-3页比较合适；简历的变异形式履历，一般比较长一些。 样式应该新颖、有可读性、富有吸引力，让人赏心悦目，使人产生兴趣。简历风格应该一致。,2020/7/22,4

15、1,简历类型,时间型简历：强调学习和工作经历 功能型简历：强调求职者的能力和特长 专业型简历：强调求职者的专业和技能 业绩型简历：强调求职者已经取得的成绩 创意型简历：强调求职者的个性和创新能力,2020/7/22,42,写好简历的关键,重点突出：能做什么，优势何在？ 简历就是推销自己：每个字都应该能体现你能为企业创造多少价值 尽量提供你能为企业创造价值的依据：已经获得的业绩、已经取得的荣誉、已经显示出来的才华 选择适当的简历格式：类型、格式、内容,2020/7/22,43,简历的格式和内容,六个基本部分： 1，概况：姓名、性别、民族、政治面貌、学历、毕业院系 2，所学课程：必修、选修、自修和

16、培训，并有机排列； 3，经历：什么时间、作过什么工作，主要的工作内容 4，个人简介：学习和掌握了那些知识和技能、取得了那些经验和技巧、能够操控何种机器和工具 5，个人性格、兴趣和爱好 6，联络方式和感谢语,2020/7/22,44,信息面谈,是指直接与选定的人进行面谈，以获取关于一个行业、职业、组织或者培训计划的内部内容。 与工作面试不同。信息面谈是你主动与老板联系要求见面。可以有几个途径：朋友、家庭以前的老板的引荐； 成为生涯服务员、教育或其他大学职员、职业组织或者贸易协会的成员； 当地报纸和杂志，或者直接给老板打电话。,2020/7/22,45,面谈技巧,是指直接与选定的人进行面谈，以获取

17、关于一个行业、职业、组织或者培训计划的内部内容。 与工作面试不同。信息面谈是你主动与老板联系要求见面。可以有几个途径：朋友、家庭以前的老板的引荐； 成为生涯服务员、教育或其他大学职员、职业组织或者贸易协会的成员； 当地报纸和杂志，或者直接给老板打电话。,2020/7/22,46,第二次面试,第二次面试的形式主要有结构面试和非结构面试。结构面试有具体的评价标准，反之，则没有。结构面试一般是不同的人问不同的问题。目的是评估应聘者的具体品质。然后给出关于问题的有关信息。 非结构面试，面试者会做出广泛评价。可能所有的面试者问相同的问题。切记不要表示出烦躁，对每一个人都要同等对待。否则，你的真诚和可信度

18、要受到怀疑。,2020/7/22,47,第二次面试的准备,了解一天的活动安排。包括了解面谈者的姓名和职务，了解谁会提出什么问题； 继续对老板作出研究。查看相关信息； 通过你的联系人了解旅费、住宿费、交通费以及其他花费的处理方式； 了解参加面试的所有参与者，以及他们在面试中和组织中的角色； 处理现场参观的后勤问题。包括旅行安排、交换花费凭证，满足老板对信息的额外需要。,2020/7/22,48,面试的内容和形式-1,30分钟校园面试 准备工作-2分钟，回顾工作要求和候选人简历。 开始-3分钟，简短的谈话让候选人放松下来，并解释面试的结构。 收集并评估数据， 14分钟-提问/回答，进行可能的匹配。

19、 给出信息，6分钟-解释公司，工作环境，回答问题。 结束，2分钟-总结，解释下一步可能做什么。 面试后的工作，3分钟-完成评估，加入支持评估的评论。,2020/7/22,49,面试的内容和形式-2,行为面试 行为面试是结构性面试的一种。老板通过让申请人演示工作技能来选拔员工。其理论根据是过去的行为是未来行为的最好的预测指标。越是近期的行为越比过去的行为更具有预测性，长期存在的行为模式比孤立存在行为模式更有预测性。所以行为面试往往聚焦于过去成功的经历和获得成功的具体行为。,2020/7/22,50,面试的内容和形式-3,电话面试-一般情况下，电话面试是老板预先约好的。往往会约定什么时间给你打电话

20、，告诉你电话的形式，需要多少时间，什么人参加面试，在约定好的时间里，谁先打电话等。 计算机面试 -面试程序：电脑问申请人一系列关于背景、工作历史，以及生涯目标的问题；计算机评分，排列得分顺序，决定参加面试人员名单。,2020/7/22,51,面试的内容和形式-4,压力面试 虽然所有的面试都是有压力的。但压力面试的特点是，以不同寻常的问题设置障碍，不同的人快速地向应试者提出问题，往往从看似简单的问题开始，然后是一连串的为什么，打破沙锅问到底，使应试者穷于应付。看应试者在高压下如何反映。 操作或文件处理面试 也叫公文篮测试。这种面试通常是在限定的时间里要求你完成一定的任务。提出你处理问题的方案。结

21、果可能是一个文案、一个计划书，或者是解决某个问题的对策等。,2020/7/22,52,面试中常见的问题-1,面试的开场白通常是问一些你所熟悉，往往是从简历开始，以便营造一个舒适、和谐的气氛。 开场之后，常问的问题有四个方面： 你进入大学时的职业目标是什么，现在的职业目标是什么？ 你为什么改变了职业目标？ 这个组织的工作能否帮你实现职业目标？ 你认为你能够为组织作出什么贡献？ 这些问题的目的是否是漫无目的地找工作，应聘者是否对自己有一个自我评价，是否有目的有计划的实现自己的目标。 始终要记住的一点是要有事实支持你的看法，切记提出一些无法验证、无法证实的陈述。更不能不诚实。,2020/7/22,5

22、3,面试中常见的问题-2,收入问题是敏感问题 最难回答的问题是：你的最大缺点？你希望有什么样的收入？你是否愿意从事无酬工作？你计划在公司工作多久？ 估价太高可能失去工作；估价过低，可能被认为没有抱负的人。 几个棘手问题 明显不公正或不合法问题。例如性别歧视、种族歧视、个人隐私等。,2020/7/22,54,面试中常犯的错误,不善于打破僵局 明显地与考官套近乎 为偏见和成见所左右 慷慨陈词没有实例 缺乏积极态度 不会提问题 没有专业修养 职业规划模糊 用语言装扮自己 落入陷阱 转弯抹角打听薪水 对于意想不到的结局手足无措,2020/7/22,55,2020/7/22,56,职业生涯设计与管理,1

23、，职业生涯的含义、意义 2，职业生涯发展的一般规律 3，个人职业生涯设计 4，组织职业生涯设计 5，职业生涯评价 6，统一战略下的员工职业生涯,2020/7/22,57,职业生涯的含义,职业生涯是指一个人一生中所有与工作有联系的行为、行动，以及与此相关的态度、价值观、愿望组合起来的连续过程。 职业生涯是一个过程。 由职业活动与职业理念所组成 受到主客观因素的综合影响。,2020/7/22,58,职业生涯设计与管理的意义,-是人的一生最重要的组成部分 -生涯成功与否决定人生的成功与否 -成功的关键是自己对自己的认识 -人们的职业生涯相互影响 -在组织内部，员工的生涯影响组织的业绩 -职业生涯涉及

24、到组织与个人两个方面 -职业生涯影响社会人力资源的开发与应用,2020/7/22,59,职业生涯发展的一般规律,16-24岁，职业探索的前期阶段。学生与求职者 22-45岁，职业建立阶段。职业尝试（22-30）职业确立（30-40）职业发展（38-45）。 40-55岁，事业维持阶段。 50-60岁，职业退出阶段。,2020/7/22,60,个人职业生涯设计,1，人生理想与职业生涯 2，认识自我 3，职业评价与选择 4，职业锚 5，制定生涯规划 6，职业发展战略,2020/7/22,61,人生理想与职业生涯,我的人生理想是什么？ 我的生涯目标是什么 目前处在什么位置？ 人生理想与生涯目标是否一

25、致？ 下一步应该做什么？,2020/7/22,62,认识自我,我的性格特点？ 我的优长在哪里？ 我的兴趣何在？ 我的职业价值观？ 我的职业动机？ 我的能力和素质？ 我的职业技能？,2020/7/22,63,职业评价与选择,职业概况 可供选择的职业范围 可供选择的职业的任务与要求 可供选择的职业的行业与地区分布 有那些组织可供选择 可供选择的组织的情报与信息搜集 职业匹配研究 考虑自己的环境因素,2020/7/22,64,职业锚,职业锚上自我意愿的一个习得部分。是个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在工作中自省的动机、需要、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种长期稳定的

26、职业定位。 1，职业锚以自我习得的工作经验为基础； 2，职业锚不是预测； 3，职业锚是自我观念中的动机、需要、价值观、能力相互作用和逐步整合的结果； 4，一个人的职业锚不是固定不变的。,2020/7/22,65,职业锚的类型,1，技术职能型职业锚 2，管理能力型职业锚 3，创造型职业锚 4，安全型职业锚 5，自主型职业锚,2020/7/22,66,制定生涯规划,应该遵循的原则： 长期性原则 清晰性原则 可行性原则 挑战性原则 适时性原则 适应性原则 持续性原则,2020/7/22,67,生涯分类与方法,人生规划40年左右 长期规划5-10年 中期规划2-5年 短期规划2年以内 由远及近法。确定

27、长远目标确定大阶段目标确定小阶段目标确定近期目标确定一年目标确定月度目标确定明天的目标,2020/7/22,68,生涯规划步骤,自我评估：性格、气质、兴趣、价值观、技能分析 职业评估分析 个人、组织与社会环境分析 生涯机会评估 生涯目标确定 制定行动方案 制定生涯规划实施战略与策略 评估与反馈,2020/7/22,69,职业发展战略,志存当高远 准确地角色定位与职业锚 明确攀登取向 探求职业生涯秘诀 拓展人际关系网络 步步为营 避免两难危机 业绩第一 把握选择机会 培养继任者 适时反馈与调整,2020/7/22,70,组织的生涯通道,含义与内容 含义：是对前后相继的一系列工作经历的客观描述 内

28、容：确定通向职业顶端的一系列通道确定各条通道的入口与出口规定出入口及各个台阶的要求和条件明确各个通道之间转换的要求与条件,2020/7/22,71,组织职业生涯通道设计程序,工作分析和人事研究 建立工作分类系统，形成工作族 构建职业网络系统：在工作族内或之间找出职业道路；依据职业通道确定升迁的逻辑顺序；把通道组成职业网络系统。,2020/7/22,72,职业生涯成功的条件,慎重选择第一职业 创造良好业绩 树立正确职业形象 了解组织的真实权利结构 控制必要的工作资源 保持绩效可见度 不要在一个职务上停留太久 选择职业导师 支持团队工作 适时转换职业通道,2020/7/22,73,个人生涯失败的原

29、因,目标不明确或者不切实际 不能明确自己的优长、兴趣、价值观和实际技能 对行业、职业、老板一无所知或者知之甚少 缺乏自信 努力不够 计划不可行或者条件不具备 没有取得上司支持 战略或策略失误,2020/7/22,74,终身雇佣制下的日本员工的职业生业设计,25岁以前，进入公司前三年，体验多种岗位 25-34岁，精通一种工作 35-44岁，要磨练多种专业能力 45-55岁，作为部门专业人员进入各个领域,2020/7/22,75,员工考核,考核的意义 1，为招聘提供依据；2，为用人提供依据；3，为调配人员提供依据；4，为培训提供依据；5，帮助员工改进工作；6，有利于薪酬管理；7，有利于发现组织存在

30、的问题；8，有利于激励员工；9，有利于制定人力资源规划,2020/7/22,76,考核的内容,1，员工品德：全局观、遵章守纪、乐于助人、认真与效率、合作、不打击别人 2，业绩：个人业绩、集体业绩、总体业绩 3，能力：表现出来的能力和潜能 4，工作态度：主动、被动或有时主动，有时被动,2020/7/22,77,考核的程序,建立组织机构 准备阶段：确定内容、标准、用表和培训人员 实施阶段：按照标准、使用方法、进行考核 通报结果 反馈调整,2020/7/22,78,确定考核项目标准的原则,项目要具体具体到操作 考核目标与组织目标相一致 项目设计力争全面 考核项目要切合实际,2020/7/22,79,

31、考核用表,考核类型和层次区分表 考核侧重表 工作业绩和态度考核表 考核评价表 能力考核表 能力开发表 个性调查表,2020/7/22,80,考核方法,评级量表法 等级择一法 普洛夫斯特法 个体排序法 配对比较法 关键事件记录法： 人物比较法 360度评估,2020/7/22,81,评级量表法 P-166,1，列：考核内容 考核项目 说明 等级评定 2，行：三种能力 基本能力、业务能力和工作态度 3，考核内容的细化考核项目，即考核指标，包括：知识；理解力、判断力、表达力、交涉力；纪律性、协作性和积极性。 4，分项的等级评定，一个项目一个等级 5，总的等级评定 ：非常优秀、优秀、满足要求、略有不足

32、、不能满足要求 6，分数换算；不同等级对应不同分数 总分数 7，评语 评定者签字,2020/7/22,82,360度绩效评估,图示,顶头上司,员工本人,下属,同事,顾客,2020/7/22,83,考核表的填写,填写原则依能够观察到的行为为主 填写内容：能否解决问题，是否具有时间观念、能否表达自己的需求与期望、能否与同伴共享信息或帮助他人、能否倾听他人意见、能否为需求制定计划、能否按计划执行 评级 打分 写评语,2020/7/22,84,对考核表的综合与处置,1，去掉极端情况 2，找出数据变化趋势 3，对不清晰问题的处理 4，信度效度评价 5，考核面谈：匿名信的处理、交流与沟通、对于员工的发展和

33、改进提出建议,2020/7/22,85,反馈面谈,建立信息反馈体系 研究反馈技巧 实施反馈面谈 面谈注意事项 衡量面谈效果 把考核结果用于改进工作,2020/7/22,86,绩效改进计划,绩效改进计划原则：重视不足、愿意改进、易于改进、全面考虑 实施改进计划：计划符合实际、有时间要求、上下认同 把握计划要点：意愿、条件、气氛、奖励,2020/7/22,87,员工培训,对象与原则 程序和方法 管理技能开发与培训 培训实务,2020/7/22,88,培训的意义,1，提高员工工作能力和素质，提高人力资本价值 2，提高工作效率和效益 3，提高产品和服务质量 4，稳定员工队伍，促进职业生涯发展 5，增强

34、组织实力，满足组织发展需要,2020/7/22,89,培训对象的选定,1，不培训难以胜任工作的人 2，可以改进工作的人 3，能够胜任更重要工作的人 4，有发展前途的人,2020/7/22,90,培训的一般程序,确定培训的目的和原则 建立领导机构 调查研究，了解情况 起草计划，确定方案 制定实施细节 组织计划实施,2020/7/22,91,员工培训程序,评估培训需要 设定培训目标 设计培训计划 实施培训 培训评估 培训结果应用,2020/7/22,92,员工培训方法,讲授法 程序化教学法 案例教学法 伙伴教学法 综合能力开发 名师带徒法 教练法 班组建设 集体培训 新员工培训 敏感性训练 拓展训

35、练,2020/7/22,93,培训转移,1，含义 把培训中学到的知识、技能运用到工作中去的过程。 影响因素 个人因素：忘记所学知识、不懂如何把所学知识运用到实际中去、缺乏自信、不愿意改变现状；组织因素：没有适当氛围、没有机会、设备与技术条件不足、领导与员工配合不够 促进转移的方法： 过度性学习、增加课程内容的实践性、设计转移计划、提供辅助条件、营造氛围和团队支持、后续培训支持,2020/7/22,94,管理人员培训理论,经理角色理论 双向学习理论 角色动机理论 动机成就理论,2020/7/22,95,管理人员培训的目的与原则,目的：提高绩效、增强满意度、提供发展机会、防止知识老化 原则：依据组

36、织目标与战略确定培训内容；挑选、指派培训人员；保障培训的内容与工作的相关性；先培训后工作,2020/7/22,96,管理人员的培训的方法,研讨会法 角色扮演法 头脑风暴法 敏感性训练 拓展训练 初级董事会 预备高级经理,2020/7/22,97,影响领导能力的因素,态度：对待职务的态度、对待人际关系态度、对待机遇与挑战的态度 知识：生产实践知识、管理理论知识 技能：决策技能和解决问题技能 行为方式；衣着风格、讲演方式、权利习惯、情感表达方式,2020/7/22,98,管理人员培训与开发形式,在职开发 职务轮换 替补训练 理论培训 角色扮演,2020/7/22,99,决策能力培训,决策能力培训的

37、意义 决策前提：明确问题、设计目标 决策类型与方法： 确定型决策行为的思考方法 风险型决策行为的思考方法 不确定型决策行为的思考方法,2020/7/22,100,培训效果评估,1，意义：证实培训的实际价值；总结经验和教训。 2，内容 一级评估培训对象的反映； 二级评估知识目标的完成； 三级评估行为目标的完成； 四级评估绩效目标的完成。 3，方法 控制实验法 通过控制组和实验组通过培训前后的情况对比来验证培训效果的方法。,2020/7/22,101,薪酬管理,种类与结构 薪酬调查 薪酬制定方法 薪酬控制 薪酬管理技巧 薪酬经营,2020/7/22,102,薪酬种类,薪酬含义：对组织成员付出的给予

38、。 薪酬种类；直接与间接货币薪酬；经济类与非经济类薪酬。 经济类薪酬；工资、津贴、奖金、福利。 非经济类薪酬：权益分享、决策参与、职务提升、学习机会给予、工作成绩认可、情感与精神满足、嘉奖与精神鼓励,2020/7/22,103,薪酬功能,1，基本功能；保障、激励、评价和导向功能。 2，对企业的功能：激励功能、导向功能、控制员工队伍功能、塑造与完善企业文化功能、成本控制功能。 3，对于个人的功能：补偿与保障功能、激励功能、个人价值评价与实现功能。,2020/7/22,104,薪酬模式与结构,模式：高弹性模式、高稳定模式、折中模式 薪酬结构：固定为主、浮动为辅、浮动为主、固定为辅； 等级制薪酬、结

39、构性薪酬 固定薪酬与多元化可选择薪酬 计件工资制,2020/7/22,105,薪酬调查的原则与程序,原则：征得同意、数据准确、经常更新、途径合法 程序：商定目的-确定范围-选择方式-组织调查-整理数据-分析数据-发现问题-得出结论-撰写报告,2020/7/22,106,薪酬战略类型,竞争型薪酬 平稳型薪酬 撤退型薪酬 内部调和型薪酬 员工贡献型薪酬,2020/7/22,107,薪酬体系,薪酬的形态体系 1，职位薪酬体系-以职位为基础确定基本薪酬的薪酬体系。设计程序是：工作分析职位评价职位结构职位薪酬； 2，技能薪酬体系-以技能为基础确定薪酬的系统。设计程序是：建立小组工作分析工作评价确定技能等

40、级技能分析培训认定； 3，能力薪酬体系-以员工能力为基础的薪酬系统。设计程序：组织经济实力评估确定绩效优胜者要求检验员工真实能力绩效能力与薪酬体系匹配。,2020/7/22,108,薪酬体系比较,2020/7/22,109,薪酬制定方法,岗位等级法P204 岗位分类法P204 因素比较法P205 点排列法P205 黑点法P207,2020/7/22,110,影响组织薪酬的因素,内部因素：组织规模、组织实力与发展潜力、组织结构类型、组织制度；职业生涯通道的设计与管理；组织的设备与装备水平；岗位与工作设计、工作环境与条件、工作状况；管理人员素质与员工素质、组织文化类型与状况。 外部因素：国家与政府

41、的薪酬制度法规、宏观经济形势及其变化趋势、区域经济发展水平与趋势、地区、行业薪酬水平与变化趋势、组织的产品和服务的市场状况与前景,2020/7/22,111,薪酬管理的原则,1，合法性原则 2，与组织战略同步原则 3，与经济形势相适应原则 4，有效性原则 5，保障性原则 6，激励性原则 7，公平性原则 8，平衡原则 9，经济适度原则,2020/7/22,112,薪酬管理的内容,1，薪酬战略的制定与调整 2，薪酬体系设计与管理 3，薪酬水平测定与调整 4，薪酬结构设计与调整 5，特殊群体薪酬的设计与调整 6，薪酬分配系统的构建、运行与调节 7，薪酬调查 8，薪酬制度建设与完善,2020/7/22

42、,113,薪酬控制的基本方法,预算控制 变动趋势控制 成本控制 调整控制 支付形式选择,2020/7/22,114,薪酬管理技巧,结构设计技巧：结构、起薪点、加薪 薪酬支付技巧：把握支付时机、不景气薪酬支付、青年员工薪酬支付、奖金发放 薪酬经营技巧：奖金计划、协助员工管理薪酬、注意效率与公平 典型案例：粉红色的凯迪拉克轿车,2020/7/22,115,特殊薪酬管理,高级管理人员薪酬 一般管理人员薪酬 销售人员薪酬 科技与专业人员薪酬 兼职人员与临时工作人员薪酬 海外人员薪酬,2020/7/22,116,警惕薪酬失败,工资失败；外部竞争不足、内部引起矛盾、不能反映员工贡献、计划不周、制度缺失 奖

43、金失败；平均发放、奖惩不当、标准不一、计划过于复杂、无配套措施、奖金加剧薪酬结构失衡、奖金失衡引起利益冲突,2020/7/22,117,激励的有效性,激励的作用与原则 激励的一般程序 激励的形式与技巧 激励的计划与效果 关于股票期权,2020/7/22,118,激励的作用,实现组织目标的推动力 调动积极性的手段 职业生涯助推器 提高素质的有利杠杆 企业文化促进剂,2020/7/22,119,激励的基本原则,按需激励原则:个人需求与组织需求 合理激励原则：经济适度 公平激励原则：不引发不平衡 与组织目标一致原则 物质与精神结合原则 内激与外激结合原则 正激与负激结合原则,2020/7/22,12

44、0,激励机制,激励机制,刺激需求动机行为目标,2020/7/22,121,激励的基本程序,1，明确激励目标 2，确立激励依据 3，研究激励形式 4，作出激励决策 5，选择激励时机 6，举行激励仪式,2020/7/22,122,激励的形式,正激励和负激励 物质方面：正激励实物奖励；负激励经济处罚。 精神方面：正激励口头书面奖励；负激励口头书面批评和惩罚。 综合激励：运用多种手段进行激励。,2020/7/22,123,激励的简单技巧,物质激励技巧：因人而异的方法、增加物质激励的精神含量、适当拉开档次、控制期望值、注意时机和效率 精神激励技巧：目标激励、榜样激励、形象激励、参与激励、荣誉激励、情感激

45、励、兴趣激励、赞赏激励 负激励的技巧：赏罚有据、原则与灵活、避免不教而诛、功过分明、不参杂个人恩怨、保护多数、惩罚错误尊重个人、不以罚代管,2020/7/22,124,奖惩的综合运用,奖惩都不是目的 服从组织目标 奖励为主，惩罚为辅 以科学考核为依据 奖惩适时、适度 注意非正式组织 注意挫折心理、始终作思想工作,2020/7/22,125,激励的艺术,时间艺术 语言艺术 奖金艺术 场景艺术,2020/7/22,126,激励效果评价,激励效果的度量：激励的投入与产出。投入货币、时间和机会成本；产出态度改变、行为变化、效果提高。 方法： 工作态度调查问卷、访谈、座谈； 投入产出比较激励的实际效益=

46、激励的产出-激励成本； 目标比较依据态度目标、行为目标和效益目标做激励前后的对比。,2020/7/22,127,股票期权,股票期权含义 股票期权特点 我国的股票期权 股票期权的设计,2020/7/22,128,激励的误区,激励就是奖励、金钱最激励人、最大激励来自奖金数量 任何激励适用于任何人、有激励就一定有效果、主管认定的办法一定有效 真正的激励既麻烦又昂贵、激励很简单 奖励越严肃越复杂越好 士气低落才需要激励、给员工发展机会可能适得其反、努力就有收获领导不必多管,2020/7/22,129,人际关系协调,沟通的含义与条件 含义：是人与人之间通过语言、文字、符号或者其他形式，进行信息传递和交换

47、的过程。 条件：两个主体、一定的客体、途径与方法,2020/7/22,130,沟通机制,-反馈- 信息编码传递接收译码理解 -噪音-,2020/7/22,131,沟通的作用,基本作用：传递收集信息 管理作用：实现职能 个人作用：改善人际关系 团队作用：提高整体凝聚力 对外作用：与环境建立信息通道,2020/7/22,132,沟通的类型,按组织系统划分：正式与非正式沟通 按采用媒介划分：书面沟通与口头沟通、语言沟通与非语言沟通 按照方向划分：上行、下行与横向沟通 按照有无反馈：单向沟通和双向沟通,2020/7/22,133,正式沟通的结构,星型沟通（轮式） Y式沟通 链式沟通 环式沟通 全通道沟通,2020/7/22,134,正式沟通效果评价,评价标准 链式 轮式 Y式 环式 全通道 集中度 适中 高 较高 低 很低 速度 适中 快 较快 低 很低 正确性 高 高 较高 低 适中 领导力 适中 很高 高 低 很低 满意度 适中 低 较低 高 很高,2020/7/2