薪酬管理_ 绩效奖励课件

1、.,第七章 绩效奖励,.,一、绩效奖励计划的内涵 指员工的薪酬随着个人、团队或者组 织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化 的一种薪酬设计。,.,二、绩效奖励计划的种类 （一）针对生产人员的绩效奖励 这种奖励一般是将员工的生产率作为标准， 按产量标准的完成情况支付奖金。 生产率标准的设定方式有两种： 按照单位时间内完成的产量为标准 以完成单位产量所耗费的时间为标准,.,两种标准所对应的薪酬支付方式有：,.,1、计件工资制 （1）直接计件工资 以单位时间内的产量为支付依据，对超额 产量支付奖金。 P=（实际产量-标准产量）激励工资率+ 保底工资 操作步骤： 确定计件工资标准，即单位时间内的标准产

2、量 设定激励工资率和保底工资，即超过标准的产量的奖金额，以及未达到标准的最低工资额。,.,（2）泰罗差别计件工资制与梅里克多重计件工资 这两种计件工资制与直接计件工资一样，都 以单位时间的产量标准为依据支付奖金。不同点 在于他们的计件工资率是有层次的。泰罗差别计 件工资使用两个不同层次的工资率水平。梅里克 使用的计件工资层次更为细致，使用三个档次。,.,.,2、计时工资制 （1）标准小时工资制 以完成单位产量所消耗的时间为绩效 标准来支付激励工资的形式。 P=（标准时间-实际时间）奖励工资率+ 保底工资 确定完成单位产量所需的标准时间 确定保底工资 确定缩短工时的奖励工资率,.,（）哈尔西50

3、50计划 标准小时工资的变种，通过使员工和雇主共同平、 摊成本节省的余额来激励员工更有效率的工作。 步骤： 时间研究完成一项工作任务的时间限额，作为标准时间T小时 确定标准工资率，P元/小时 计算标准工时人工成本PT 元 计算工人节约成本，实际工作时间tT，节约成本为：P（T-t） 平分节约成本：50% P （T-t）可由工人获得。,.,（3）罗恩计划 也提倡在雇主和雇员之间分享由于工作时 间缩减而带来的成本节省。 与哈尔希计划不同点在于分享比例上，不是简 单的对半开，根据员工节约时间的长短确定不同 的分配比例，员工节约时间越长，则可分享比例 越大。,.,（4）甘特计划 与哈尔西与罗恩计划不同

4、点在于它将完成工作 的时间标准设置为需要员工非常努力才能达到的 水平。 这种计时工资计划，标准不以平均工时而以高 于平均水平的为要求，规定不能在这个高标准下 完成任务的员工只能得到预先订立好的保障工 资，而在高标准下超过此标准的，可以获得快于 产出增长的报酬。,.,（二）绩效加薪 1、绩效加薪的内涵 以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的 加薪幅度，通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工 绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准则，决定员工 在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬将一直延 续到下一次绩效评价，并且下一次的提薪以员工提高后的基 本薪酬为基础。,.,绩效加薪应该解决三个重

5、要问题： 第一，界定绩效的含义并进行绩效评价，确定员工的 绩效等级，这是绩效加薪的前提； 第二，确定加薪频率，通常分两种：对所有员 工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段（一般为 财年年末）进行，或者分散在各员工的入职周年纪念日 进行，在实际工作中，大多数公司都采用前者； 第三，确定不同绩效水平的加薪幅度，一般以绩效加 薪表的形式体现。 （以绩效加薪表表示）,.,2、绩效加薪表的几种形式 （1）仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。,表 只以绩效水平为基础的绩效加薪表,.,加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级越高，加薪的幅度越大。 优点：企业容易控制和掌握加薪的成本预算，便于管理和与员工沟

6、通 。 缺点：会使基本薪酬高的员工薪酬增长过快，增加企业薪酬成本，导致企业内部薪酬差距过大，影响员工团结与合作,.,2以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度 这里的相对薪酬水平包括两种情况，一种是外部相对 薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距。,表2 以绩效和外部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）,.,另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪 酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内 的相对位置，通常用四分位数的级别来表示,表3 以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）,.,3以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量设计绩效加薪,表4 以绩效和相对薪酬水平为基础同

7、时引入时间变量的绩效加薪表（%）,.,优点： 能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加 薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达 成更为优秀的绩效 在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频 率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场 水平的加薪幅度的效果要好一些,.,3、绩效加薪步骤 确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工 当前基本薪酬总和的百分比表示。 假设企业批准了5%的绩效加薪预算，所有员工当前的基本薪酬总和为10,000,000元，那么，5%的绩效加薪预算就是500,000元。 汇总员工绩效评价结果，统计各绩效等级中的员工百分比 。如下：A（优秀）10%

8、；B（良好）20%；C（合格）40%；D（较差）25%；E（不合格）5%。 确定员工在企业薪酬等级序列中的分布，也就是员工薪酬分布在企业薪酬体系范围内各四分位数的百分比 。假设员工的薪酬分布为：第一四分位数，15%；第二四分位数，40%；第三四分位数，25%；第四四分位数，20%。 将员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级序列中各四分位数内的分布比例，确定绩效加薪表中每个单元格中的员工百分比。 每格的比例=绩效分布比例*等级分布比例,.,表5 绩效加薪表中各单元格中的员工百分比,.,将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比例， 所有乘积之和应该等于总的工资增长比例。 位于B1中的员工

9、百分比为3%，而B1的加薪幅度为10%，两者相乘为 10%3%=0.3%。也就是说，在原基本薪酬5%的总绩效加薪预算中， 有0.3%将奖励给绩效优秀、薪酬在第一四分位数范围内的员工。由于总 绩效加薪预算为500,000元，500,0000.3%=15000元。依次类推，算 出其它各单元格中的加薪金额，而且，每个单元格中算出的这一金额的 总和不应该高于总的绩效加薪预算，在这个例子中是基本薪酬的5%，也 就是500,000。 根据预算情况，对每格中的加薪比例进行调整，直到每个格中的加薪金额的总和与预算加薪总额基本一致。 当然，比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的激励作用。,.,（三）一次

10、性奖励,对企业的好处： 能保持绩效和薪酬挂钩，且避免基本的薪酬累加效应。 可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出 现大量超过薪酬范围之外的员工，还保护高薪酬员工的 工作积极性。 对员工的坏处： 员工短期收入增加，从长期来看，员工报酬增加总 额小于采用绩效加薪所带来的薪酬总额。,.,（四）收益分享计划 指在团体激励计划中，员工能得到的对企业收益 进行分享的权力。 它被看作因成本的降低、生产销售方面的改进、顾 客满意度的提高和更良好的安全记录而带来的收益在企 业与员工之间进行分配的一项计划。 常用于员工成本节约或提出具有建设性意见而带来收 益的情况。,.,1、斯坎伦计划（斯坎隆计划） 约

11、瑟夫斯坎伦于1935年首先提出 。 （1）核心特点：强调员工的参与及合作。 宗旨：降低公司的劳动成本，而不影响公司员工的积极性。 （2）斯坎伦计划的组成部分 员工参与制度：正式建议机构，包括两部分： 部门委员会（生产委员会）负责鼓励和帮助员工提出成本节约建议，并对建议进行收集和初步分析鉴定后，提交到行政委员会。 行政委员会（审查委员会）负责决定是否采纳建议。 确定奖金支付基准斯坎隆比率,其中，产品销售值（Sales Value of Production,SVOP）是销售收入和存货价值之和。斯坎隆比率越小，说明劳动力成本较SVOP越低，劳动力成本就获得了越多的节省，节省来的收益就作为奖金分配给

12、大家。,.,节约的劳动力成本并非一定要完全发给员工，可留部分作为公司储备金，供公司经营状况不佳时使用，年末时储备金如有余额，可发给员工。,.,2、拉克计划 由艾伦.拉克于1933年提出。 二者均强调员工的参与，并提供货币性的奖励给予鼓励。 二者的主要区别在于用以衡量生产效率的公式不同。 拉克计划采用增值公式衡量生产效率。 其计算公式如下：,增加值=净销售额-原料成本、购买供给和服务的成本 拉克比率反映总工资中每美元生产的价值。,.,.,拉克计划与斯坎伦计划的区别： 拉克计划除关注人工成本之外，更多关注多方面的成本节省；斯坎伦计划只关注人工成本节省。 拉克比率越大，说明公司绩效水平越好，斯坎伦比

13、率越小，说明公司人工成本得到了节约，对公司越有力。,.,3、提高分享计划（分享生产率计划） 由米歇尔.费恩于1973年发明。 该计划根据劳动时间来衡量生产力水平。 计划的目的是要激励员工用尽可能少的时间生产出尽可能多 的产品，故他更适用于激励生产性的员工团队。 步骤： 开发一种标准用于鉴别生产一个可接受水平的产出所必要的预期时间。一般由生产单位产品的标准小时数表示。,.,计算劳动时间比率，将其作为支付奖金的基准 任何劳动时间比率小于1，即实际劳动时间少于标准工资时数的部分将由工人和公司分享。 提高分享计划具有“有回购规定”特点，即规定了该计划 下奖金发放的最高限额，一旦生产力提高所导致的奖金量

14、超 出了该限额，则超出部分由公司储存起来，如储存积累得多 了，表明生产力水平获得普遍提高，公司此时可考虑调整绩 效标准了。,.,斯坎伦计划、拉克计划与提高收益分享计划比较,.,（五）利润分享计划 当公司达到利润目标时，将一部分利润作为奖金分 配给员工。 、现金现付制 每隔一段时间（通常按季度或年度）将一定比 例（通常15-20）的利润作为奖金发给员工，其性质类似于现金分红。 2、延期支付制 把奖励给员工的先进为其存在某一账户内，等员工 退休之后再付给他们。,.,利润分享比率计算方式： 固定比例法：以税前或税后的利润为基数，通过确定 一个固定的利润分享比例次之后，计算出用以分享的利 润额，作为奖

15、金支付给员工。 比例递增法：分享比例随着利润额的增长而递增。 利润界限法：事先设定一个界限，作为上限和下限。 只有当利润额处于上下限之间时超过下限，低于上限的 部分才能作为利润分享基数。 如利润超过上限，则将看作由整体技术改革等因素促成 的利润突破。,.,（六）风险收益计划 激励计划分为两种： 成功分享基本工资稳定+ 一定比例可变报酬 风险分享基本工资减少一定数额+一定比例可变报酬,.,（七）长期激励计划股票所有权计划 常见的股票所有权计划： 、现股计划 指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照 股权的当前市场价值向员工出售股票。 这种股权形式同时会规定员工在一定时期内必 须持有股票，不得出售，

16、员工能获得实实在在的 股票。,.,、期股计划 规定公司和员工约定在将来某一时期内 以一定的价格购买一定数量的公司的股权，购股价 格一般参照股权的当前价格确定，该计划同时也会 对员工在购股和出售股票的期限做出规定。,.,、期权计划 在这种计划下，公司给与员工在将来某一时 期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利， 但员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这 种权利。购股价一般参照当前市场价格确定， 该计划也同样对员工购股后出售股票的期限做出 规定。,.,.,（八）日益流行的长期激励计划 1、员工持股计划（ESOPS，Employee Stock Ownership Plans） 通过员工持有公司

17、股票从而能够吸引更多地员工参与企 业的决策过程，并且可激发员工的创造热情。 员工持股在实质上不能被认为是一种激励手段，原因： 他发挥作用需要一个较长的周期，今天员工的绩效状况并不能对行使股票权利那天的股价产生很大的影响。更努力的工作并不意味着更多地回报。而ESOPS 的核心思想是：员工的努力能促使公司股价的上涨。 股票价格受很多因素的影响，很难将员工的努力同其他因素分离开。,.,2、绩效计划（Performance Plan ） 通常规定了企业未来三年的绩效目标， 通常通过财务指标来衡量，并且在达到或超 过目标时对员工进行奖励。,.,3、股票分享计划（BBOP） 指公司在特定时间内，给予员工一定的 公司股票。 通过给予股票的方式，BBOP能强化对员工 绩效的牵引（绩效文化）。也能提高员工的 组织承诺度和保留优秀员工（所有者文化）。,.,4、溢价股票选择权 股票的预购价格高于发行时的市场价值，其目的在