奇正深度分销 PPT课件

1、,奇正藏药北京办事处培训,奇正深度分销说明,目 录,上篇 奇正营销渠道初步分析 第一节 对价值链的认识 第二节 对渠道管理的认识 第三节 渠道管理控制,中篇 三大操作规范 第一节 顾客满意 第二节 信息反馈 第三节 过程控制,下篇 奇正营销渠道整理基本步骤 第一节 整理分销网络渠道 第二节 确定市场责任区域 第三节 分解目标业绩指标 第四节 制定工作任务计划 第五节 检查工作完成情况,上 篇,奇正营销渠道初步分析 第一节 对价值链的认识 第二节 对渠道管理的认识 第三节 渠道管理控制,引言 奇正的成功,奇正藏药是成功的：以北京办事处为例，从1999年-2000年的销售回款额的大幅度增长，说明了

2、奇正在营销管理上的成功。 此成功取决于： 1.卓有成效的管理； 2.高素质的营销队伍； 3.不断进取的创新精神； “得以幸存的既不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。” 查尔斯达尔文,市场变化： 1.药品三级批发逐级调拨供应体系的解体和 医药流通组织的规模壮大的趋势； 2.公费医疗改革和“医”、“药”分家； 3.进入WTO和医药市场竞争的激烈； 在初战告捷后取得更深层次的变革可能难度更 大一些，但如果这个强化阶段的工作做的好， 组织整体将获得“成规模的利益增长”，而这 是强化气势和活力的良性循环点。,引言 奇正的成功（续1）,第一节 对价值链的认识,图1 奇正营销队伍设置

3、,未来商战不再是一个企业与另一个企业竞争，而是一条价值链与另一条价值链展开竞争。这是方向，我们没有别的选择。 本公司竞争力的来源，在于通过深度分销建立 起一条产供销价值链，一条与经销商共享的“ 奇正价值链”。（参阅图2） 我们必须与经销商同仁一起，依靠有组织的努 力即管理，不断地强化这条价值链，不断地提 高这条价值链的整体运行效率。,第一节 对价值链的认识（续1）,有效销售才是企业生命力的不竭源泉。,第一节 对价值链的认识（续2）,奇正,经销商,医院 OTC,最终 消费者,有效销售,图2 奇正价值链实现有效销售,产品价值的实现在于商品透过各种渠道最终被消费者接受。 产品价值实现速度取决于商品通

4、过渠道的速 度。 结论：谋求奇正价值链整体运行效率，是未 来深度分销的基本命题。,第一节 对价值链的认识（续3）,图3 奇正渠道管理,第二节 渠道管理的认识,第二节 渠道管理的认识（续1）,图4 奇正渠道管理设计,图5 提高销售业绩责任图,第三节 渠道管理控制,图6 奇正信息流示意图,图7 深度分销模式基本要素,第三节 渠道管理控制（续1）,图8 在工作层面上协同示意图, 经营管理资料,中 篇,三大操作规范 第一节 顾客满意 第二节 信息反馈 第三节 过程控制,三大操作规范宗旨,使每一位业务经理懂得销售业务管理过程及其基本要点。 使每一位业务员懂得各自在销售管理过程中的地位及其基本作用。,第一

5、节 顾客满意,令顾客满意，是一个“长期而系统”的概念。 要让顾客满意，尤其让经销商（客户）满意，必须让他们短期有利可图，长期能与奇正藏药共同成长； 要想长期让顾客满意，就必须确保奇正自身持续成功，确保奇正不断超越对手，系统而有组织地为顾客创造价值。,有组织的努力 使客户满意 支持核心客户 服务核心客户,第一节 顾客满意,企业是产业社会中的一个功利组织，企业存在价值与理由，就是要使顾客满意，为顾客创造价值。由此，使企业自身实现经济利益目标，不断获取更多更好的资源。进而，整合这些经营资源进一步为顾客创造价值，确保企业生命体的延续，确保企业持续成功。 只有那些可持续成长的企业，才能不断深化与顾客的联

6、系；也只有企业可持续成长，才能确保所联系顾客的根本利益。 企业行为是一种组织行为，而不是个体行为。必须通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。,有组织的努力,表1 核心客户市场责任区与目标销售收入分析表 （示例）,有组织的努力,有组织的努力 使客户满意 支持核心客户 服务核心客户,第一节 顾客满意,使客户满意,选择有潜质的经销商，组成核心客户网络，对区域市场进行零售网络覆盖。 明确每一个核心客户的市场责任区，根据责任区内的竞争状况、市场规模与潜力，确定主推奇正产品的目标销售收入（或回款金额）。 明确市场责任区就是明确核心客户的“经销领地”，

7、所谓“分田到户”，使核心客户“耕者有其田”；确保核心客户的生存发展的命根子。,核心客户就有兴趣依靠自己的力量，在责任田中精耕细作，投入资源与精力，图谋长期发展；客砚上帮助奇正覆盖市场，实现奇正精耕细作的战略目标，提高奇正的市场竞争地位。 明确目标销售收入，就是要把奇正整体目标任务落到每一个市场责任区；并且按争夺市场、冲击局部市场第一的战略意图落实销售任务；从而，使每一个责任区销售目标任务的实现，具有整体竞争战略上的意义。 每一个市场责任区或核心客户，在目标任务的牵引下，主推我奇正产品，从而积极支持我奇正整体竞争战略，使我奇正产品的客户平均流量加大，在责任区的市场占有率提高。,使客户满意,只有这

8、样，每个核心客户短期流量增大，毛利水平提高；长期市场竞争地位增强，抗风险能力增强。 并且，随着奇正产品销售流量增大，流速加快，以及市场竞争地位强化，该地区核心客户将会获得奇正更多、更快与更好的支持与服务。 “顾客满意”必须建立在奇正的竞争能力基础上，建立在奇正为顾客创造价值的能力基础上，建立在奇正与核心客户共同利益基础上，这才是根本，这才能长久。,使客户满意,表2 北京办事处经销商ABC分析表 （2000年2月2000年12月销量）,北京办事处经销商ABC （2000年2月2000年12月销量）,图9 北京办事处经销商ABC分析表图,图10 北京办事处经销商ABC分析表图,北京办事处经销商AB

9、C （2000年2月2000年12月销量）,有组织的努力 使客户满意 支持核心客户 服务核心客户,第一节 顾客满意,支持核心客户,为顾客创造价值，使客户满意，对每个分销平台来说，是一项具体的职能。每个分销平台必须从根本上转变作风，尤其是分销平台的计划、财务、行政、人事支持职能科室，必须进行整合，展开协同，全面而系统地支持核心客户。 在货物供应方面，按局部市场竞争的态势，向核心客户供应具有竞争力的商品，改善供货周期与供货期量标准，提高配送能力。,在商品交易方面，协调价格体系，按锁定渠道与保护市场责任区的策略要求提供返利、折让与价格保护，提供广告促销与售后服务上的支持等等。 在资金方面，提供合理的

10、结付方式与信用支持，帮助核心客户与金融机构以及工商税务等行政机构建立良好的关系。,支持核心客户,在信息方面，分享市场竞争与市场需求信息，提供商品资源供应，以及销售政策与经营举措上的信息，提供有关教育培训与各种交流会议的信息，共建进销存数据采集系统等等。 各分销平台的“支持系统”，必须围绕着加大商品流量，规范商品流向与加快商品流速展开，以提高核心客户的销售收入与毛利水平，提高核心客户经销奇正产品的竞争能力与盈利水平。,支持核心客户,有组织的努力 使客户满意 支持核心客户 服务核心客户,第一节 顾客满意,服务核心客户,为顾客创造价值，使客户满意，必须落实到每一个业务员的工作职责上，使每个业务员从根

11、本上改变作风，持续不断地为核心客户服务。 每个销售业务员必须用知识与信息武装起来，以一个咨询员、客户顾问、营销专家与市场管理者的姿态，围绕着帮助核心客户发展事业，提高销量，降低费用，加速周转，提高盈利水平等等，展开全方面的咨询服务与其它必要的帮助。,不断帮助核心客户改进内部管理与改善经销作业条件，提高工作效率，降低成本费用。 帮助核心客户加强要职要员的思想建设，以及员工队伍建设，提高核心客户的组织能力等等。 每个业务员都要积极寻求分销平台对核心客户的支持，依靠奇正组织的力量，持续为核心客户作贡献，不断促进核心客户的成长。,服务核心客户,图11 服务核心客户过程图,服务核心客户,根据核心客户实际

12、的市场掌控能力，以及预期可能的销量，帮助核心客户确定进货期量与品种。 根据变化了的市场需求趋势与竞争态势，帮助核心客户及时调整库存结构，防止过多或过少存货。 帮助核心客户加强内部信息管理，提供经销数据统计分析能力，包括进销存与财务信息采集、传递与分析处理的能力，防止商品积压、破损，以及现金流不良状况的出现。,服务核心客户,每个业务员将在这个持续的咨询服务过程中，感到工作的乐趣，感到工作活力与挑战性，并伴随这个过程，不断提高自身的价值，达到职业生涯的高深境界。 随着每一个业务员联系核心客户能力的不断提高，客户满意度将不断提高，整个核心客户网络的竞争力将不断提高，这一切将最终使奇正不断降低费用率，

13、提高市场占有率，确立起不可动摇的竞争地位。,服务核心客户,第二节 信息反馈,共享信息，才能达成共识，形成整体决策与整体协同，集中资源为顾客创造价值。信息反馈，进而信息交流的广度与深度，决定了组织为顾客创造价值的实际能力。,第二节 信息反馈,整体决策 整体协同 信息交流 数据采集 情报汇报,整体决策,在资源有限的条件下，必须把各项资源整合起来，把分销平台各项活动整合起来，与顾客的价值连接起来。 决策说到底就是资源合理分配，整体决策说到底就是把资源集中于产生成果的方向上，集中于为顾客创造价值方向上。,对分销平台来说，要完成的整体经营决策如下所示： 有无新的销售机会； 新产品如何推广； 新客户如何开

14、拓； 新分销网络如何发展； 现有渠道客户的销量如何提高； 客户关系如何深化； 整体网络渠道如何巩固； 各级管理的责任如何提高； 业务人员的工作能力与意愿如何提高； 销售费用如何控制等等。,整体决策,由此确立起分销平台的整体经营目标： 销售收入（回款）： 销售利润； 销售费用； 市场占有率； 客户平均销售收入； 业务员人均销售收入； 商品周转天数等等。,整体决策,第二节 信息反馈,整体决策 整体协同 信息交流 数据采集 情报汇报,整体协同,在整体经营决策与整体经营目标引导下，分销平台各支持职能部门与基础职能部门，在“工作层面”上展开整体协同，集中资源，提高为顾客创造价值的能力，实现整体经营目标,

15、支持类职能,基础类职能,行政 管理 A,计划 管理 D,宣传 促销 E,销售 业务 F,销售业务 G,售后服务 H,财务 管理 B,人事 管理 C,工序A1 工序A2 工序A3 工序A4 工序A5,工序B1 工序B2 工序B3 工序B4,工序C1 工序C2 工序C3,工序D1 工序D2 工序D3 工序D4 工序D5,工序E1 工序E2 工序E3 工序E4 工序E5,工序F1 工序F2 工序F3 工序F4 工序F5 工序F6,工序G1 工序G2 工序G3 工序G4 工序G5 工序G6,工序H1 工序H2 工序H3 工序H4 工序H5,图11 在工作层面上协同示意图,各相关部门必须在共享信息基础上

16、，达成共识， 完成系统思考，在下列各主要方面展开整体协同： 完善客户支持体系； 改进客户服务工作； 提高宣传促销工作质量； 提高售后服务工作水平； 提高要货计划的准确性； 提高供货率； 减少库存资金占用； 控制成本主要驱动因素； 提高队伍职业化水平等等；,整体协同,客户支持体系涉及到一系列分销平台具体销售政策的微调与落实，需要各部门共同努力，尤其是销售业务、财务管理与计划管理部门的共同努力。 客户支持、客户服务、宣传促销与售后服务工作的好坏，决定了实际分销能力，决定了有效销售速度，决定了分销平台实际掌控市场的能力。换言之，只有销售业务、宣传促销与售后服务等部门共同努力，才能稳定基本销量，才能确

17、立起准确要货的“计划前提”，才能使计划管理部门的工作建立在可靠的基础上。,整体协同,只要各部门都对要货计划作出可靠且真心实意的承诺，才能确保要货计划的实现，才能确保要货计划偏差落在分销平台可调控能力的范围内，才能提高供货率、减少库存占用或积压，才能大幅度地减低销售成本。 在此基础上，各部门还必须与总经办展开更深层次上的协同，以便在人才招聘、录用、培养、使用、考评与激励等方面，建立健全系统的制度性规范，确保人力资本的增长快于财务资本的增长。,整体协同,整体协同的基础是开放式的信息交互网络；跨部门横向协同过程本身是一个信息交互的过程。离开了信息交流，各部门达不成共识，作不出共同决策上的承诺，更多的

18、是围绕着资源争夺，展开横向冲撞，其结果无人为顾客利益说话。,整体协同,第二节 信息反馈,整体决策 整体协同 信息交流 数据采集 情报汇报,信息交流,打破各部门纵向的“命令控制”关系，建立开放式的信息网络，使各部门都能听到同一个来自市场与顾客的声音，听到各部门的声音，达成共识，达成对市场的共同认识。 进而把市场知识与专业知识有机结合起来，形成共同的理解与思考，形成共同的智慧，创造性地为顾客提供价值。,尽管这个过程会提高沟通上的成本，但是会大大提高我们决策与协同能力，提高资源配置能力，提高顾客价值。 缺乏这个过程，分销平台的成长就会停止，随着分销规模扩大，整体工作体系将处于麻木状态，在低层次上，为

19、数不尽的意外事件，穷于应付，疲于奔命。所谓“没有远虑，必有近忧”。 建立信息交互网络平台，必须有意识地打破部门间的界线。具体方法就是围绕着整体决策与协同内容，责成各部门共同探讨分销平台亟待解决的问题，以及途经与方法。,信息交流,表3 分公司（各部门）协同举措表,进而，组成一个个跨部门工作团队，明确工作团队目标任务，与所承担的责任。各部门主管负责提供支持与资源，各工作团队负责打通跨部门工作关系与工作流程。 工作团队在目标任务与责任牵引下，围绕着解决问题，展开信息交流，把市场知识与专业知识结合起来，达成共识，打通跨部门工作关系，产生更高的智慧，创造性地解决问题。 数据与信息本身并无价值，只有在开放

20、的信息网络平台上生成知识、思想与智慧，使各部门相互作用于市场方向，才能产生内在的价值力量。,信息交流,第二节 信息反馈,整体决策 整体协同 信息交流 数据采集 情报汇报,数据采集,应用计算机信息技术，提高数据信息反馈的速度与质量，可以大大提高整体运作（决策与协同）的效率与效果。 现行的进销存数据采集系统，可以即时反映各销售环节各品种的销售速度（日销量），可以即时反映在销售速度一定条件下，在途与库存商品资源所需销售天数。,依靠实时动态数据，以及计算机的运算能力，可以帮助我们提高整个营销网络与分销平台要货与配货的决策能力与决策速度。减少要货与配货上的盲目性，所谓“胸中有谱，心中有数”。换言之，依靠

21、数据采集系统加强调度，提高商品资源配置效率，减少商品分配上“多与不足”现象。供应过多，造成积压与资金占用过量；供应不足，丢掉销售机会，造成客户不满。 随着计算机信息技术的发展，以及应用信息技术能力的提高，现行进销存数据采集系统本身将不断进步，引导奇正迈向计算机化企业之途。,数据采集,从现实的眼光看，只要我们能够把核心经销商客户的销售数据与现行数据采集系统对接，我们就能发育自动化的配送中心，发育计算机化的物流管理系统。运用客户销售点反馈数据，对仓储、配货、送货各环节进行规划，实现实体分销，即在指定的时间、以指定的品种与数量，送到指定的客户手中。 这将大大缩短产品的储存与发运周期，提高配送的准确性

22、。从而，可以大大降低安全库存量，提高供货率，提高响应客户需求变化的速度；同时，大大降低库存积压风险，以及库存资金占用。,数据采集,这是真正为顾客创造价值，也是奇正未来成功之路。只有这样，奇正才能确立起核心竞争力，超越对手，立于不败之地。 同时，通过现行数据采集系统，近期我们就能在改善产销期量关系，减少商品供应“多与不足”现象。 远期可以帮助制造部门安排生产进度与采购周期；使制造部门按产品销售的要求供货，使产销两大部门统一于争夺市场，统一于客户需求的反馈数据。,数据采集,第二节 信息反馈,整体决策 整体协同 信息交流 数据采集 情报汇报,情况报告,一线人员往往掌握着上司所需要的情报，上司得不到这

23、些情报，被蒙在鼓里，作不出正确决策，无法有力地支持与指导下属一线人员的工作，无法为顾客作贡献。 每一位一线人员，必须在一线岗位上，在与顾客打交道过程中采集一手的情报，报告给各自的上司。这是一线人员一项重要的工作职责。,每位一线业务人员，都必须经常提醒自己，“要让上司作正确决策，我应该报告些什么”，“我如何为上司有效决策作贡献”等等。 每位业务员都应该围绕着突破销售目标任务，寻求深化客户关系的新方法，去采集信息情报，争取上司的支持与帮助，不断提升自己的能力与业绩水平。,情况报告,每位业务员都是情报员，整个业务队伍就是情报源；只要销售业务不停止，分销平台的情报就应源源不断。从而，有力地支持整个分销

24、平台持续走向成功。 我们通常可以从报刊、杂志、调研报告、统计资料、人际关系，以及客户关系中收集情报。尤其可以通过与客户的联系，获取一手市场需求与竞争动向的情报。与客户关系越深，交往越密，情报质量越好，情报价值越高，情报获取越及时。,情况报告,业务人员得不到情报或所获情报质量不高的原因如下所示： 不明确收集情报的目的； 缺乏市场营销的知识； 缺乏创造性地完成目标任务的意愿； 过于依赖已有的成功经验； 过于依赖自己的经验性感觉与判断； 活动范围与人际关系交流面过于狭窄； 不勤于思考与分析； 没有体验用知识与信息武装起来的乐趣等等。,情况报告,向上司报告的情报，包含着数据、信息、知识、思想（见解）与

25、智慧，具体要求如下： 弄清楚发生了什么事情，或这是一件什么事情；（数据与信息） 这件事涉及到哪些方面； 主要方面的相互关系如何；（知识） 本质特征是什么，或事实真象是什么；（知识） 有何问题，或有何机会与风险；（见解或思想） 有何可行的对策。（智慧）,情况报告,上司将各业务员的情报与经营统计数据结合，进行分析与系统思考，加深对市场竞争的理解，制订正确的决策，调配经营资源，系统地解决问题。 进而整个分销平台将各部门的专业知识与各销售现场的市场知识结合起来，展开整体决策与整体协同，创造性地展开竞争，争夺市场。,情况报告,第三节 过程控制,分销组织内外存在着一系列变数，必须加强过程控制，才能产生良好

26、的业绩，才能确保事态的发展不背离预期方向，才能抵御不测事件的意外打击，避免灾难性后果的发生。,提高销售业绩 增加销售收入 加强销售回款 减少销售费用 控制访问行为,第三节 过程控制,提高销售业绩,不断提高销售业绩，才能获取更多的资源长期为顾客创造价值。分销平台的最终责任，就是要在为顾客创造价值的过程中，不断提高销售业绩。 分销组织内外存在着诸多不确定因素，防碍着我们有效地实现目标，提高销售业绩，迫使我们对销售业绩产生过程进行监控，发现问题寻求对策，及时纠偏。,围绕着提高销售业绩，我们需要控制的方面如下： 销售收入； 销售回款； 销售费用； 访问行为。 所谓控制，就是根据目标（标准），检查实绩，

27、发现偏差，找出问题，寻求对策，解决问题。,提高销售业绩,所谓问题，就是目标与实绩的背离程度。可以简化为下列等式：问题=目标 实绩。 提高销售业绩，是分销平台每个人员的共同责任，必须把提高销售业绩的责任落实到业务经理、业务员乃至导购员。,提高销售业绩,分销平台共同的业绩责任,业务经理责任,检查/指导,报告/请示,业务员访 问 行 为,加强客户联系,指导导购人员,增加销售收入,加强销售回款,减少销售费用,提 高 销 售 业 绩,图13 提高销售业绩责任图,第三节 过程控制,提高销售业绩 增加销售收入 加强销售回款 减少销售费用 控制访问行为,增加销售收入,确定每一位业务人员的销售收入目标任务，具体

28、到每位业务员年销售收入与月销售收入 每位业务员销售收入目标任务的确定依据如下所示； 业务员三年实际销售业绩统计； 业务员去年各月实际销售业绩统计； 所辖客户（经销商或商场）去年各月销售业绩分析； 各客户今年目标销售收入预算。,表4 业务员销售计划编制表,责任者：,年 月,每个业务员必须为区域市场第一作贡献，努力增加每一个客户的销售收入，争取奇正品牌的销售收入排名第一，超越竞争品牌。 在此基础上制订销售收入计划管理。不断对照检查计划与实绩的关系。出现偏差，寻求原因与对策，及时纠偏。,增加销售收入,表5 各客户销售收入计划管理表,责任者：,单位:万元,（ 年 月）,当客户实际销售收入与预期发生偏差

29、时，必须进行分析 找到原因。必须分析的方面如下所示： 市场需求是否减少； 市场价格是否变动，或消费者态度是否改变； 客户的库存是否过多； 客户的实际销量是否减少； 竞争对手的攻势是否加强； 对客户的访问次数是否减少； 对客户的支持力度是否减弱； 对客户的服务质量是否降低； 对客户的商品供应与合同是否有差错； 促销方案与售后服务方式是否不到位； 返利、折让与价格政策是否有错； 客户方支付能力是否有问题等等。,增加销售收入,第三节 过程控制,提高销售业绩 增加销售收入 加强销售回款 减少销售费用 控制访问行为,加强销售回款,根据每个客户的目标收入，制定每个客户的 回款计划管理表。,1 存量适中货向

30、 2 存量扩大倾向 3 存量不足倾向 4 存量过多倾向,A 如期回款 B 略有问题 C 很有问题,表6 回款计划管理表,责任者：,单位:万元,（ 年 月）,提高销售收入的同时，必须加强销售回款，提高回款率，从而控制交易风险。 根据实际回款状态，尤其是月中（15日）的回款检查（控制点），对各客户的回款倾向进行评估，确定A、B、C三个等级，提醒相关人员注意。 如果如期回款有问题，必须控制其定货。因此，事先必须弄清楚客户的库存情况与进货倾向。 客户在销售收入与销售毛利上对我司的贡献，原则上与如期回款无关，要防止那些贡献大的客户拖欠款。,加强销售回款,一旦发现有拖欠款危险，必须及时予以防范。 如果客户

31、有下列倾向，必须小心，防止其不能 如期回款： 库存结构不良； 销售乏力或现金流量不佳； 费用开支过大或毛利水平偏低； 过量投入或盲目扩张； 裁员或拖欠员工工资； 内部矛盾四起； 周边不良口碑出现等等。,加强销售回款,第三节 过程控制,提高销售业绩 增加销售收入 加强销售回款 减少销售费用 控制访问行为,减少销售费用,在扩大销售收入的同时，减少销售费用，是营销网络建设、进而精耕细作战略方针成败的关键。 只有当我们学会如何控制销售费用时，营销网络才有了核心竞争力，才能真正掌握自己的命运，才能从根本上抗衡竞争对手击打，才能经得住连续而且长期的“价格战”。,减少销售费用的本义是，把销售费用或成本控制在

32、合理的范围内，即费用一定收入最大，或收入一定费用最小，所谓“最大/最小”原则。 减少销售费用最有效的方法就是“费用预算”，即根据销售收入与销售回款计划，以及其它相关的举措与活动，确定各项费用开支的范围。,减少销售费用,表7 分公司费用预算编制表,年 月,可以进一步把费用预算分解到各部分、各业务员。从而，引导每位员工合理开支各项费用，使各项费用能够带来实际的效果，带来更大的销售成果。 销售费用预算的有效性，在很大程度上取决于在预算执行过程中的管理行为。每一位业务经理必须承担起责任，在日常经营管理过程中把握每一位业务员的费用支出，以及每笔费用支出的实际价值或效果。,减少销售费用,表8 业务员费用及

33、实绩日报表,第三节 过程控制,提高销售业绩 增加销售收入 加强销售回款 减少销售费用 控制访问行为,控制访问行为,销售业绩的好坏，在很大程度上取决于每个业务员访问客户的数量与质量。 提高全体业务员在分销终端上访问客户的数量与质量，是营销网络竞争力的来源，是管理的重点。,如果业务经理对回访工作不闻不问，放任自由，用不了多久，下属业务员必然不动脑子，没有计划，晃晃悠悠；凭着名片、老关系、企业品牌处理分销事务，满足下个定单，催讨回款，或请客吃饭等等，成为业务油子。为顾客创造价值，提高销售业绩成为一句空话。 每个业务经理必须承担起责任，过问业务员的访问工作，促使业务员按月制订访问计划，使之不断成长；进

34、而，使每个业务员能够在上司的督促下努力工作，在工作中个人才干得到提升，从工作中得到乐趣。,控制访问行为,本月重点 1 日均销售收入 (元) 2 日均访问客户 (家) 3 销售回款率 (%) 4 销售NO:1排名 （%） 5 客户占有率 （%） 6 市场占有率 （%） 7 费用开支率 （%）,表9 业务员回访行为计划管理表,（ 年 月）,责任者：,单位:万元,每个业务经理必须对下属中业务员的访问计 划执行情况进行定期分析研究。,控制访问行为,表10 业务员工作实绩分析表,（ 年 月）,对业务员访问客户进行管理的要点如下所示： 是否按事先的访问计划与顺序进行； 在访问之前一天与客户是否联系； 访问

35、前是否制订具体对策方案； 访问过程中遇到过什么麻烦； 这些麻烦是否解决或怎么解决的； 访问是否取得实质性进展，结果如何； 对客户的访问工作有何改进； 在提高业绩方面作过何种改善； 实际业绩不能提高的原因何在； 从客户那获得何种有价值的情报等等。,控制访问行为,每个业务经理都必须定期走访客户，对客户 的满意度进行调查，不断改进工作，持续客户作贡献。,控制访问行为,表11 客户满意度调查表（示例）,下 篇 奇正营销渠道整理基本步骤,1. 整理分销网络渠道； 2. 确定市场责任区域； 3. 分解目标业绩指标； 4. 制定工作任务计划； 5. 检查工作完成情况。,整理分销网络渠道,对市场进行实地调查，

36、弄清楚分销商、医院、OTC的状况、分布、本品及竞品的数量等有关情况。 弄清渠道状况，据此对渠道进行规划，确保每一个分销商拥有足够的下家，拥有足够的市场容量。 按2：8法则，选择经销商，通过协议使之成为奇正核心分销商，帮助核心分销商建立下家网络，展开深度分销。 对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。,图14 OTC分布图,表12 药店普查一览表区域：西城区C1(1) 填表 年 月 日,类型： 医院 连锁药点 独立药店 商场柜台,下 篇 奇正营销渠道整理基本步骤,1. 整理分销网络渠道； 2. 确定市场责任区域； 3. 分解目标业绩指标； 4. 制定工作任务计划； 5. 检查工作完成情况。,总经理,计划部门 （1人）,执行经理 （1人）,财务部门 （1人）,营销部门 （1人）,区域主管 （3人）,城区主管 （3人）,业务员 （1人）,直销员 （10人）,1，计划 2，组织 3，领导 4，控制,对区域市场进行覆盖,1，计划部门-统计分析进销存数据， 协调各环节物流。 2，财务部门-监控目标管理过程， 控制现金流量与费用。 3，营销部门-加强渠道促销，