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文档简介
1、第四章组织控制、本章知识要求和技能要求、知识要求:1.掌握组织的工作过程。 2 .掌握各种组织架构形式的优缺点及其适用范围。 3 .比较理解两种不同组织变革的观点。 4 .了解组织文化在实践中的作用。 技能要求:1.掌握部门划分的方法。 2 .掌握组织协调的方法和艺术。 第一节组织工作的基本内容和过程,组织工作的过程:一、组织设置修订1 .组织设置修订的含义组织设置修订是组织工作中最重要、最核心的一环,着眼于建构有效的组织架构信息帧工作,正式规范安排组织成员在达成组织目标中的工作分工合作关系。 2 .组织设置修订的目的组织设置修订的目的是形成达成组织目标所必需的正式组织。 组织设置修订的步骤(
2、)确定组织的目标,实现目标所需的活动对企业的生存发展有着重要的影响,应该成为组织设置修订工作的关注焦点。 其他各种次要活动必须以主要重要活动为中心,协助次要活动的顺从、服务和主要活动,以确保实现企业目标。 ()根据组织资源和环境条件对实现目标所需的活动进行分组的分组是指组织单位的划分和组合。 分组一般考虑“贡献相似性”原则和“关系相似性”原则。 通常采用从小到大的组合法,从大到小的分割法。 (1) .配置人员,明确职务和职权,根据与工作和人员相称的原则化学基为各职务配置合适的人员,通过决策任务的分析确定各职务具有的职责和权限。 ()设置各级、各部门之间的纵向和横向联系手段,通过适当的纵向和横向
3、联系,将各组成部分连接为一体,使整个组织协调达到企业整体的目标。 二、组织运营组织的运营指示所订组织的运营和运营。 一个组织可以在其运营过程中遵循正式组织设置修订中规定的轨迹,但各种非官方的关系可能会渗透并发生。 首先要合理选用人才,上级适当授权下级,鼓励下级对上级全面负责,积极有效地对云同步进行上下左右的信息交流联系。 其次,组织还制定并执行限制规范和职工行为的各种规章制度,如各项工作操作标准程序、人员招聘和选拔制度、工作命令和报告制度、绩效考评和评价制度、人员提升和激励制度、人员补充和培训制度等,实现组织运行的正常化、规范化和制度化。 从某种意义上说,修订后的组织运作的过程与管理业务的其他
4、方面的功能密切相关。 三、组织变革组织变革是组织调整、改革和再设修订,属于组织工作中的种子文件归宿和修正步骤。 当组织在运行中发现上述步骤不完善,或环境出现新情况引起企业目标修改时,原组织设置修改,应提高组织性能,提高组织适应性。 组织是一个社会系统,组织变革和技术系统的变革不是单纯的结构重组过程,而是激发变革动力和云同步,克服变革阻力,采取有效措施,妥善管理变革的过程。 由于变革管理进行不顺利,有可能难以实现设定订正的良好变革修订计划。 第二节部门的划分和整合,一、管理幅度和管理层次的所谓管理幅度,是管理者直接与军队指挥监督的下属数量。 一个人被限制在其注意力的范围内,他能够直接有效管理的部
5、下的数量非常有限。 这是管理幅度成为组织设定修订的基本原则的理由。 有效的管理幅度根据主管人员的能力、下属的素质、工作性质和条件以及外部环境等因素而适当变化。图中,各主管人员的管理幅度: A3、B 5、C 7、D 8,管理幅度的大小与管理阶层数的多寡成反比。 管理幅度越大,管理层的次数就越少;相反,管理层次的数量就越多。 例如,家具有4,096名作业员的企业,当管理幅度分别以4、8、16进行组织设定修正时(这里假定各层级的管理幅度相同),各个管理层次为6、4、3,所需的管理者人数为1、365、585、273人。 管理幅度对组织形态和组织活动有显着影响。 在组织中工作人员数量一定的情况下,管理幅
6、度和管理层次的变化形成两种重要的组织形式,即高组织、扁平组织。 高喵了个咪、扁平型组织、高喵了个咪、高喵了个咪、高耸组织是指管理范围狭窄、管理层次多、瘦身组织形式。 在高喵了个咪的恍惚组织中,狭隘的监管可能会使管理更加周密,但由于管理层次多,会延长信息传递渠道,影响信息传递的速度和组织活动的效率,而且会增加管理者的配置数量,提高管理费用。 2 .扁平型组织扁平型组织是指管理幅度宽、管理层次少的组织形式。 扁平型组织的宽幅监督控制可以克服宽幅管理的缺陷,但管理性能也下降,管理者无法对下属进行密切监督和有效控制。 二、部门化方式也称为部门化,也称为部门划分、活动组,以一定的方式划分、组合相关的工作
7、活动,形成易于管理的组织单位,如部、处、科、室、组等,统称为部门。 部门化可以采取多种方式,形成不同形式的组织架构。 1 .按人数、时间、地点划分部门,形成简单的结构是最传统的部门划分方式。 这是为了管理方便将完成相同任务的人员分为几个部分,由不同的管理者指导,不体现管理的专业化分工思想。 例如,在军队中,大多根据士兵的数量分为班、列、连等。 医院、消防大队、航空公司和炼钢厂的基础工作多以轮班制方式组织,将人员分为早班、中班、夜班。 2、按设备、工艺阶段或工作技能划分部门,形成功能结构以工作方法为部门化依据。 例如,公司内的电子资料处理部门、机械加工生产中的汽车、成形铣刀、磨粉机、钻孔群组,依
8、作业顺序的设备进行分类。 3 .按产品、地区、顾客或市场营销渠道划分部门,形成事业部结构根据工作结果进行部门化。 例如,通用汽车按产品的布兰德和类别设立别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车和卡车事业部等,美国电话电报公司和麦当劳公司把自各儿业务划分为几个地理区域。 三、企业组织整合手段的组织架构设置修订包括两个主要内容: (1)“分”:将任务分为具体工作,由不同的岗位和部门承担。 (2)“合”:以分工为化学基,取得各职种、各部门之间的协调运营。 协调或集成是实现组织塔斯克目标的基本保证。 一般来说,组织协调的手段有五种。 1实施组织等级链直接监督等级链直接监督,是组织实现整合与协调的常用手段。
9、2通过制定工艺规则,使工作过程标准化,即通过制定标准的工作方法,达成各方面行动的协调合作。 例如,汽车装配线的生产是通过作业顺序标准化实现上下左右各工种作业的协调协作。 由此,各知情人员可以顺利地开展工作,以保证各种商品发货活动的协调进行。 3通过合理的修订计划安排,确保工作成果的标准化工作过程的标准化适用于那些简单普通的工作。、实施教育培训,工作技能标准化工作过程和成果不能预先确定合适的标准,只能通过工作技能素质的联特罗尔确保工作协调。 工作知识和技能投入的标准化实际上是工作过程标准化的内化和替代,是组织实现控制协调的间接反应历程。 5通过直接接触,达成协调一致,相互合作就是在下级工作人员之
10、间通过直接接触和沟通,积极协调自己的行动,取得相互的协调合作。 例如,两个人可以划同一条船,这两个划手可以用手势、表情、简单的语言进行交流,密切合作将船划得很远。 第三节组织中的职权关系1、集权和分权1 .集权和分权反映组织纵向职权关系,意味着决策权在组织中的集中和分散程度。 (1)分权:在组织中将决策权限分配给下层的组织单位的倾向。 (2)集权:意味着决策权主要集中在掌门人引导人手中。 集权和分权作为组织关系的两种趋势,并非两个正相反的极端,而体现了权力分散程度的差异。 实际组织处于一定程度的集权和分权状态。 2 .判断组织集权或分权程度的标志(1)不同类型决策的集中度组织下属管理者能够自主
11、决定的事项越多,分权程度越大。 低级管理者做出的决策越重要,分权的程度越大。 (2)整个决策过程的集中度不同的部门参与决策信息的收集(例如,生产部门、销售部门)或者决策方案的制定(例如,规划部门、财务部门)、决策方案的评价(例如,专门人才委员会)、决策方案的选择(某主管人员)、决策执行过程的监督的情况下,这些个所有的决策步骤都存在的干部(3)下属的决策受到控制的程度组织制定了许多细致的政策、程序、规则,如果对成员的决策行为产生前提影响,分权的程度就会降低。 二、直线职权和参谋职权直线和参谋概念可以指部门的设置,也可以指职权关系。 作为“部门”:直线部门通常被认为是对实现组织目标有直接贡献的单位
12、,例如大工业公司的生产系统,销售系统作为直线部门被列举的以采购、修订、人事、设备的修理和质量管理等为参谋部门。 作为职权关系:参谋职权或参谋关系是指系统之间发生的非线性关系和参谋部门向直线部门提供的辅助关系。 直线职权是按照组织等级链(亦称军队指挥链)产生的职权关系。 例如,在企业的生产系统中,总裁负责生产、制造的副总裁、制造分支构造总经理、分厂经管人(厂长)、工厂主任、工段长、工人,从上级到下级构成了严格的军队指挥链关系。 参谋职权的几种类型1 .作为提案权的参谋者的权限仅限于提供提案、提案或协助,其意见可能受到知情人员的欢迎和采纳,也可能被忽视。 2 .强制协商权时参谋者的影响力有所提高。
13、 也就是说,知情人员在作出决定前必须听取参谋者的意见。 三、共同决策权此时参谋人员的权限提高到了对知情人员自主决策权产生影响的程度。 4 .职能职权这是对直线主管人员行使决策和军队指挥权限的最高限制。 这种情况下参谋人员要行政许可直接向知情人员下达指示,并且这些个的指示要像直线主管的命令一样受到同等重视。第四节中一些常见的组织架构形式、一、直线控制结构的组织形式的主要特征是指令系统单一线传递,管理权力高度集中,实行集中管理,决策迅速,军队指挥灵活。 但是,要求最高管理者熟悉很多专业知识。 此格式适用于规模小、塔斯克相对单一、人员少的组织。 以制造业企业为例,直线制组织的构造如下图所示。 二、职
14、能制结构的组织形式特点是,在组织中设置职能特殊化的机构,这些个的职能机构在自各儿的职责范围内,有权向下发布命令和指示。 其优点是,可以将功能机构的专业管理作用发挥到一盏茶上,使直线管理者从琐碎的经济技术分析中解放出来。 其缺点是多头引导者,大大违背了统一军队指挥原则。 这种组织形式适用于任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各管理需要专业知识的企业管理组织。 以企业为例,职能制组织的结构如下图所示。 三、直线功能制结构是直线制和功能制两种组织形式的综合。 与直线制的区别在于设置了职能机构,与职能制的区别在于,职能机构只能作为直线管理者的参谋和助手,没有直接军队指挥下一个方面的权限。 这种组织形
15、式既保持了直线制集中统一军队指挥的优点,又具有职能分工专业化的优点。 缺点是职能部门之间横向联系差,信息沟通渠道长,适应环境变化能力低。 直线功能制是一种普遍适用的组织形式,中国很多企业和一些非营利组织都采用这种组织形式。直线职能制结构模式图、四、事业部制结构的特点是将地辖区或经营的各种产品和事业划分为不同的部门,各事业部独立核算,自负盈亏、适应性和稳定性强。 这种组织架构有助于组织的最高管理者摆脱日常事务,专注于组织的战略决策和长期策划,有助于调动各事业部的积极性和主导性,有助于公司做评估各事业部的业绩。 主要缺点是资源重复配置、管理成本高、事业部之间的合作差。 这种组织形式主要适用于产品多
16、样化和从事多元化经营的组织,也适用于面临市场环境复杂多样变化和地理位置分散的大企业和大型企业。事业部制结构示意图、五、能源宝型结构这是职能部门与产品、服务或工程项目部门相结合的组织形式。 在沉积基质型组织中,每个成员在执行垂直部门的引导人和塔斯克时都必须接受项目工程责任者的军队指挥。 矩阵结构可以说是对统订表的军队指挥原则的有意识的违反。 优点:灵活性和适应性强,有利于加强各工种间的合作与合作,有利于开发新技术、全新产品和刺激组织成员的创造性。 缺点:组织架构稳定性差,双重职权关系容易引起冲突,项目工程经管人过多,可能导致机构臃肿弊病。 此类组织主要适用于科研、设订、校订项目工程等创新性强的工
17、作和单位。沉积基质型结构形象、六、多维立体型结构的结构形式由三个管理系统构成:一、产品(项目工程和服务)不同部门(事业部)为产品利润中心。 2 .按职能分为市场研究、生产、技术、质量管理等职能效益中心。 3 .分区域管理机构是区域利益中心。 七、一些新的组织架构()进程型组织架构进程型组织是指在组织各进程的基础上设立部门,决定人员分工的基础上,建立和完善组织的各项职能。 基于流程的组织成员工作以工作团队工作为中心。 成员可以从组织内或组织外取得。 基于流程的组织引导人面临着前所未有的挑战。另一方面,他必须有适应变化的灵活的领导风格。 另一方面,流程型组织的引导人必须具有统筹整个流程的能力,充分利用现有资源,搞
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