K3HR销售及售前解决方案

1、版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司,金蝶K/3 10.3HR产品培训（销售咨询类）,报告人：K/3HR开发部,时 间：2006年 7月,市场分析 竞争分析 目标客户 案例分析 产品优势,目录,Content,市场分析 竞争分析 目标客户 案例分析 产品优势,目录,Content,企业战略实现需要组织能力来支撑 新经济时代人成为企业核心竞争力 员工全生命周期管理就是企业人力资本的增值过程,HR软件应用市场机遇分析,制造业ERP,人力资源管理,集团管理,HRM市场增长迅猛，年均47.5%！ 潜力巨大，08年与财务软件市场相当，达6.94亿！,市场分析 竞争分析 目标客户 案例分

2、析 产品优势,目录,Content,供应商分类,主要竞争供应商特点,NC：在一些大单上是采取定制开发方式来完成产品交付的。产品是基于国有集团企业应用模式开发的，属于数据库应用型产品，在绩效、培训等专业模块上不具有竞争力。 U8：主要是配合U8的一体化解决方案销售的，在U8中占的份额也很小。产品较简单，业务不完整，不具备独立HR产品销售能力。 明基：卖自己公司的管理理念，与KM的整合对客户很有吸引力，产品相对较粗糙，正在成长中的产品 铂金、施特伟、奇正（已被美国公司收购）：主要针对欧美企业市场，在基础应用上做的与业务的符合度较高。但铂金产品已经几年没改过了，并且基于c/s架构没什么发展没潜质。施

3、特伟随在做b/s架构产品，但产品尚未得到市场有效验证。 东软:从定制产品向标准产品转换，与翰威特合作开发产品，尚未完全实现产品化。,打败他们的最佳方式： 1、做产品演示 2、参观样板客户,金蝶HR软件获得业界充分肯定,奖项,客户,伙伴,金蝶HR产品,05年获得三项全国性大奖： HR软件用户满意度综合第一 2005年度eHR产品领先奖 2005年度最佳HR机构奖,咨询机构认可： 新华信调查结论：金蝶HR产品的客户和市场反馈满意度第一 佐佑顾问评估结论：金蝶HR方案符合度达90,成功样板客户： 麦当劳（中国） 深圳中航集团 广东省航运集团 深圳商业银行 深圳天虹商场 TCL电脑,深圳中航集团 广东

4、省航运集团 中国中煤能源集团 中铁电气化局集团 中国金茂集团 大田物流集团 辽宁成大股份,麦当劳（中国） 深圳天虹商场 深圳华润商场 上海花园饭店 北京新燕莎集团 哈尔滨远大购物中心,服务业,富士施乐 汕头超声印制板 深圳泰德富源 株洲电力机车厂 威卡自动化仪表（苏州） 华新水泥股份公司 上海华冶钢铁 广州三菱重工东方燃气轮机 北京统一石油 东方锅炉（集团）、 中石油锦西炼油总厂,制造业,深圳市商业银行 人行清算中心 重庆商业银行 中科智担保 招商证券 华安财产保险,金融,深振业 中航物业 广州市政集团 恒大集团 大连万达集团 四川送变电建设公司 河北省建设投资公司,房地产建设,中国医药集团

5、联邦制药（成都） 海王星辰 健康元药业集团 博爱医院集团 杭州民生药业 青岛国风药业,医药行业,TCL电脑 迈瑞生物医疗电子 上海朗讯科技光纤有限公司 迈普通信 力新国际（西安）,高新技术企业,金蝶HR：领先是一种实力,综合集团,市场分析 竞争分析 目标客户 案例分析 产品优势,目录,Content,K/3HR 06年产品突破,实现考勤排班功能，突破制造业解决方案 实现全产品优化，提升易用性和实用性 实现集团分布式应用解决方案 实现定薪调薪和薪酬历史记录 实现世界500强企业的绩效考核方案,金蝶HR2006年产品重点突破,四类目标客户： 单体企业基础应用 中型集团企业基础应用 中型集团和单体企

6、业专业应用 中大型集团全面应用（分布式应用方案）,目标市场1单体企业基础应用,客户特征,员工数量较多的单体制造业、服务业企业，日常人事工作业务量大，而HR部门人员相对较少，能够覆盖的业务范围只是人事、薪资、考勤,购买驱动力及投资预算,当前管理阶段主要关注人事、薪资、考勤基础管理的高效运行 竞争环境需要严格控制人力成本投入 一般来说，此类企业员工数量越多，则HR系统预算投入越多（一般企业在8-10万，外企为15-20万。外企中可重点突破日资企业）,销售及交付策略,销售：人事薪酬考勤报表，实施费用应视员工数量多少来确定。 实施：人事、薪酬、考勤都需要严格控制实施功能范围，因为HR人员日常业务繁忙，

7、真正能用起来的功能有限，抓住人事、薪酬、考勤业务中直接提高效率的几个环节即可,代表客户：大连三菱电机、东莞航天电子,金蝶HR产品单体企业基础应用的竞争优势： 具备人事信息批量处理业务，在人员频繁变动的情况下带来人事业务的高效处理 支持灵活设定薪酬方案，可以对月薪员工、计时工、计件工、临时工、外籍员工等不同类型的人员实现薪酬管理 通过高效准确的考勤排班系统，帮助合理安排人员排班计划，有效控制企业人力成本。,目标市场2中型集团企业基础应用,客户特征,传统的基于人事管理阶段的集团企业,内部HR管理业务线人员只配备了人事、薪酬福利负责人，其它HR业务职责是兼任工作，或者是财务管工资，HR只管人事部分

8、对系统的技术和平台要求不高,销售及交付策略,销售：人事薪酬报表工作台模块（短平快占住市场份额，保留后续购买潜力） 实施：因为HR人员自身工作对系统的可用性需求占主要地位，应尽可能简化HR系统实施应用方式，控制非基础应用需求,购买驱动力及投资预算,集团企业基础应用，涉及跨地域管理。管理者希望通过HR系统集中控制人员编制，业务分级管理；希望通过人事、薪酬报表及时了解集团下属企业的人力资源数字。 在HR系统初期投入不会太多（一般是十万左右） 建议可以通过实施请假、异动、离职等工作流，多卖工作台数量,代表客户：广东省航运集团,金蝶HR产品集团企业基础应用的竞争优势： 跨地域的web应用模式，实现集团总

9、部对下属机构的集中控制 通过组织架构授权和数据授权实现分级管理模式 在系统中使用请假、异动、离职等工作流，实现全员应用。可以增加员工工作台的销售数量。,目标市场3专业应用（集团和单体）,客户特征,企业以达成绩效目标为导向；员工能力素质和工作态度与工作绩效相关性高，需要激励；员工不可替代性强，专业化程度高，关注员工培养，例如高新技术制造业、连锁性质的服务业、金融业、集团企业总部及分子公司内部（含外企）,购买驱动力及投资预算,有了HR管理(咨询)方案，需要通过应用系统方式固化并推广 原有HR系统（人事、薪资为主）不能满足企业发展要求在绩效、培训、薪酬方面的应用，希望购买专业HR系统进行专业应用 预

10、算投入在20-30万,销售及交付策略,销售：人事薪酬绩效培训报表工作台，要强调卖出金蝶战略人力资源管理解决方案竞争特性优势和战略价值 实施：以实现企业整体管理方案、管理流程为主，人事、薪酬基础应用方面应尽量简化，关注绩效培训薪酬流程化专业应用实现，注重培训企业中高层管理人员，HR人员个别细节需求避免纠缠,代表客户：金蝶中国、深圳商行、TCL电脑,金蝶HR产品专业应用的竞争优势： 支持从世界500强企业到国企、民企的绩效管理模式，具有中国第一的可配置性极强的绩效管理系统 具备从薪酬设计、定薪调薪到薪酬核算的完整薪酬管理流程，能记载员工在企业内的薪酬变更历史 支持构建基于能力素质模型的模型的招聘、

11、培训体系，支持素质评估并实现对后备人才和继任者的职业生涯管理,目标市场4中大型集团分布式应用,客户特征,无关多元化集团企业，集团总部为战略投资型，下属分子公司业务是多元化的，企业自主权较高。集团企业主要是管控下属控股公司的高管和核心人员，对报表的集中统计有需求。,购买驱动力及投资预算,集团总部希望通过HR系统实现集团企业的集中管理、分级控制, 通过人事、薪酬报表及时了解集团下属企业的人力资源状况。 下属分子公司人力资源管理水平参差不齐，有些停留基础管理阶段，有些则关注HR管理水平向绩效达成、员工激励等专业方向提升。 整体系统购买预算在几百万。,销售及交付策略,销售：集团分布式解决方案（目前是独

12、一无二的），可以做分布式网络部署下的demo 选择基础比较好的公司先实施，应将人事、薪酬迅速上线为推动客户应用的第一目标；后续专业应用列为第二阶段目标（第二阶段可先在成熟部门试点）。最终实现整体方案的报表汇总。,代表客户：中航集团（天虹商场、中航地产、中航物业）,金蝶HR产品分布式应用的竞争优势： 是目前国内HR产品供应商中独一无二的解决方案 可以通过IMTS方案实现HR报表的跨地域多账套数据汇总 可以从总部账套通过与下级机构帐户捆绑，实现对下级机构HR信息的查询,K/3HR产品目标市场,K/3HR产品目标市场（EAS比较）,目标客户可为集团以及大型企业 有广泛的中小企业客户，可适应各种管理精

13、细化程度不同的企业 解决方案较全面，涵盖基础应用以及专业应用 集成K/3制造业解决方案,渠道能力与方案匹配,方案类别,客户特性描述,销售动因,对机构要求,关键销售区域,人事、薪资基础应用为主的单体企业,渠道能力最强，可上量，易实施，易回款。可与K/3制造、财务方案捆绑销售,实施顾问,珠三角、长三角、大连、天津等单体制造企业密集区,在人事、薪资应用基础上关注绩效管理,战略人力资源管理专业解决方案，市场竞争力最强,专业售前顾问 专业实施顾问,珠三角、长三角创新型企业（民营企业）、外资可突破日资企业。,单体基础应用,专业应用类,集团分布应用,合同金额较高,跨地域应用，在人事、薪资、报表等基础应用上关

14、注绩效、培训等专业应用的全面解决方案,北京、上海、广州、深圳,项目控制能力 专业售前顾问 专业实施顾问,跨地域应用，集中管理，以人事、薪资、报表等基础应用为主,有一定的客户基础，合同金额较高,项目控制能力 实施顾问,深圳、广州、上海、北京、南京、成都、太原、武汉、沈阳,集团基础应用,获取商机方式,方案类别,商机来源,卖点,关键销售区域,老客户，尤其是制造业客户 新商机，K/3一体化解决方案,规范管理、有效控制 提升效率，降低成本,珠三角、长三角、大连、天津等单体制造企业密集区、外资可突破日资企业。,参加HR论坛活动 公开招标,承载专业管理理念 通过流程驱动HR业务 建立绩效文化牵引员工行为 为

15、直线经理提供管理平台,珠三角、长三角创新型企业（民营企业）,单体基础应用,专业应用,规范管理、有效监控 提供报表分析数据 提供员工自助服务 实现跨地域管理,深圳、广州、上海、北京、南京、成都、太原、武汉、沈阳,集团基础应用,老客户，尤其是财务客户 新商机，K/3一体化解决方案,市场分析 竞争分析 目标客户 案例分析 产品优势,目录,Content,国威电子制造业需求,（应用特点相近的典型客户：汕头超声印制板、大连三菱电机,集团企业应用特点,统计分析,人才盘点,集中控制,分级管理,新酬监控,人力资源规划,跨地域应用,集团企业应用特点,广东省航运集团集团企业典型需求,（应用特点相近的典型客户：宁煤

16、集团）,服务业应用特点,后备人才管理,培训管理,绩效管理,招聘管理,服务业 应用特点,由于企业扩张快，人员增长迅速，关注招聘管理，希望通过HR信息化管理提升招聘效率,建立基于职位素质、资格要求的培训课程体系，通过HR信息化平台获取培训需求，开展培训管理工作,由于行业竞争激烈，关注绩效管理，通过绩效导向牵引员工行为，建立企业核心竞争力,企业扩张快，需要大量地外派干部,麦当劳连锁服务业典型需求,（应用特点相近的典型客户：天虹商场,TCL电脑高新科技企业应用需求,（应用特点相近的典型客户：迈瑞、金蝶）,金融行业应用特点,战略分析,薪酬体系,绩效管理,职位体系,金融行业应用特点,职位体系完善，建立了职

17、位价值体系,建立了基于职位价值体系的新酬管理体系 建立了绩效与薪酬关联的激励机制,关注绩效管理，通过绩效管理导向实现企业绩效目标,通过量化绩效指标完成情况建立绩效管理模型，制定企业业务发展战略,深圳市商业银行金融服务业典型需求,（应用特点相近的典型客户：重庆市商业银行）,中国第一家城市商业银行 成立于1995年6月22日，主要股东是深圳市投资管理公司、深圳市财政局以及其他法人股东 截至2004年底，深圳市商业银行资产规模达到683亿元；各项存款余额达到581亿元；各项贷款余额达到392亿元；实现经营利润7.8亿元 深圳市商业银行营业网点45家，全行现有员工1400名，其中75%具有大专以上学历

18、。,企业简介深圳市商业银行,所属行业：金融行业 全国第一家城市商业银行 全国城市商业银行综合竞争力第六名（泛珠三角第一名） 全国城市商业银行市场规模第三名； 全国城市商业银行资产质量第五名,企业简介深圳市商业银行,经营范围： 吸收公众存款；发放短期、中期和长期贷款；办理国内外结算；办理票据贴现；发行金融债券；代理发行、代理兑付、承销政府债券；买卖政府债券；从事同业拆借；买卖、代理买卖外汇；提供信用证服务及担保；代理收付款项及代理保险业务；提供保管箱服务；办理地方财政周转使用资金的委托贷款业务；经中国人民银行批准的其他业务。,企业简介深圳市商业银行,企业性质：国有企业 人事业务、薪酬业务为数据业

19、务核心应用，关注人事信息和人事事务处理，要求统计报表高准确性； 绩效考核业务为专业业务核心应用，要求系统考核功能完善、关联应用，同时要求操作便捷、便于批量处理； 人事、薪资、绩效三业务为典型企业核心应用,行业特点,典型应用特点：网点式运作管理 要求所有网点的组织架构、职位体系、人事信息、人事操作规范透明，以便于管理控制，并可根据各种基础信息及时进行统计分析，作为决策依据； 网点的诸多人事业务有高重复性，从提升效率考虑，对工作流驱动要求较为普遍；,行业特点,典型管理特点：精细化数据考核 金融行业业务特点决定其严谨性和数据化，其业务情况均要求用准确数据加以描述； 金融行业的核心人员为管理人员和业务

20、人员，对核心人员的绩效评估要求有完全量化、准确的数据依据；,行业特点,深圳商行eHR动因,企业管理动因： 商业银行总行人力资源部主要负责制定集团的人力资源管理战略，并对下属各分行的人力资源管理工作进行指导和监督。 在人员方面，主要负责对总行的人员以及各分支银行的人员的管理。 目前商行整体HR管理存在以下问题： 分行网点有45家，人事信息分散，总行难以掌握全行的人力资源全貌； 网点众多，人事变动频繁，但业务流程未进行全局优化，信息滞后且难以统计分析； 人力资源部门的人事管理职责要求确定全行规范的职务体系、薪酬体系，并希望借助系统将其固化规范。,深圳商行eHR动因,专业管理动因： 深圳市商业银行总

21、行自1998年起已开始使用某公司人事管理软件，到目前为止仍旧正常运行，且银行人事数据从1998年至今已经积累6年。 但从商业银行对企业整体人力资源管理的要求看，商业银行原人事模块功能单一，无法实现全面人力资源管理体系功能，也没有一套支持全集团协同运做的集团版人力资源管理信息系统，老系统在理念与功能上已相对滞后。 商行人力资源部规划了以绩效管理为核心的全面人力资源管理变革，而管理变革依赖有效的管理工具帮助实现，因此商行对系统首先要求的就是人力资源管理的体系化和各模块设计思想的先进性。,深圳商行eHR动因,高效管理动因： 深圳市商业银行的人力资源工作走入精细化管理阶段，传统的人事信息、事务处理、薪

22、酬管理工作需要系统高效处理，数据精准，查询便捷，并能即时统计； 商行的绩效工作中月度考核、全员考核也迫切需要系统的批量处理、工作流驱动等高效工具，将大量繁琐的具体工作通过系统集成、智能化实现。,深圳商行专业HR业务体系,应用特色： 以业务战略定义HR策略，形成专业高效的激励机制，推动业务战略的执行,客户化登录界面,客户应用广度,应用范围： 公司总部 下属所有营业网点（45家，集中式应用）,应用模块： 组织规划 职员管理 薪酬核算 统计报表 绩效管理 经理人平台 员工平台,客户应用广度,客户应用深度,组织规划： 借助信息平台，商行搭建了全行的组织设置、职务体系、职位体系，使商行总部与所有分行组织

23、明确、职责清晰； 同时将职务与职位体系做为数据基础，将薪酬、绩效在规范基础上加以充分应用。,组织规划及职级体系,客户应用深度,职员管理： 企业职员信息的全部上线，建立了完整的职员档案库，包括总部、全部网点员工，以及全部离退休、不在职员工； 人事事务处理全部上线，包括异动、调派、辞职、辞退、离退休等所有事务处理工作，人事合同管理也全部上线； 职员管理为统计平台提供数据基础，使例行性和专业性统计分析工作轻松实现； 职员管理的充分应用极大提高了工作效率，使HR部从事务性工作转向专业性工作。,工作流程管理,客户应用深度,薪酬管理： 在商行总部薪酬核算全部通过系统实现，并建立起了基于职务、职等、职级的薪

24、酬体系，实现了规范化的薪酬管理； 通过与绩效结果的关联，商行实现了基于绩效结果的激励性薪酬制度，每月每年均可进行浮动奖金核算； 实现部门绩效奖金再分配功能，在确定部门奖金总额后，根据职员的职级系数确定个人奖金基数，并再与个人绩效考核结果关联计算个人绩效奖金。,绩效管理： 商行绩效管理的全过程均通过系统实现，并充分借助批处理功能，轻松实现全员绩效管理； 商行绩效管理针对不同类型员工分别有多种考核方案，分别实现部门考核、干部360考核、员工考核、不同周期考核，并可引用KPI指标库、业务完成数据，全面实现复杂绩效考核功能；,客户应用深度,绩效管理,客户应用深度,客户经理考核平台： 各支行使用了二次开

25、发的业务经理绩效考核平台，该平台引用了HR系统的组织架构，同时从商行的各业务系统中提取业务完成数据，根据预设计算规则，最终计算出各业务经理的各周期内利润结果，做为业务经理主要业绩指标。,客户经理考核平台,客户经理考核平台,客户评价,金蝶HR软件帮助人力资源部从传统人事工作中解放出来，不用再陷入“人事人事，管人管事，不省人事”的低效怪圈，而成为真正的专业政策制度的建设者； 配合HR软件的实施，我们对涉及考核、规划、激励的20多项制度进行了改革，使人力资源管理更加科学合理，同时系统使业务部门与人力资源部更紧密的结合起来； 以前是一年考核一次，一次要两个月的工作量，现在一次考核靠eHR系统的帮助一两

26、天就完成了，考核已经成为一个日常性的工作，有效的促进了企业战略的落实。 配合HR系统的实施，我们对涉及考核、规划、激励的20多项制度进行了改革，使人力资源管理更加科学合理，同时系统使业务部门与人力资源部更紧密的结合起来；,市场分析 竞争分析 目标客户 案例分析 产品优势,目录,Content,公司目标 与 战 略,业务战略,战略人力资源管理：构建与战略相匹配的组织能力,战略人力资源管理：协同管理的运作模式,企业战略目标制定 目标达成的主要战术,组织能力确认 组织能力模式构建 制订HR策略 设计组织流程 监管体系,人力 资源,战略 目标,直线 经理,CEO,执行企业战略,金蝶战略人力资源系统应用

27、模型,经理人平台,员工工作台,HR业务主管,CEO平台,组织规划,职员管理,能力素质模型,绩效管理,招聘选拔,培训发展,薪酬.福利,业务 运营,企业 战略,工 作 流 引 擎 驱 动,关键指标分析.监控,用户定义的特殊报告. 预警,标准报表.报告,企业业务信息仓库,产品理念 提升组织能力，推动战略执行 产品优势 支撑战略人力资源管理体系，体现专业价值 与ERP集成 ，整体解决方案优势 快速实施交付，权威成功客户验证,根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力,通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识,员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果,评估员工是否达到

28、个人能力素质模型设定的行为表现“目标”,能力素质模 型,培训与发展,招聘与选拔,薪酬与晋升,考核与评估,金蝶HR系统：基于能力驱动的人力资源管理系统,金蝶HR系统：基于流程驱动的人力资源业务系统,组织规划 职务体系 组织架构 职位体系 职称体系 组织架构图管理,招聘选拔 招聘计划 招聘活动管理 高级人才招聘 招聘分析,能力素质模型 素质指标库 职位素质模型 人员素质符合度规则 素质符合度查询,职员管理 人事档案 后备人才管理 人事事务 合同管理 政策法规管理,培训发展 培训体系 培训活动管理 自助在线学习 培训分析,绩效考核 KPI分解 绩效方案 绩效过程管理 绩效评估,薪酬.福利 薪酬设计

29、薪酬核算 社保福利 薪酬分析,金蝶HR系统：高效协同的人力资源操作系统,参与员工定薪、调薪,薪酬体系设计 薪酬计算与发放 薪酬预算、控制与分析,企业人力成本分析与控制,目标制定 工作计划制定 绩效评估 绩效评估申诉,目标制定与下达 工作计划制定与评价 绩效沟通 绩效评估,建立KPI指标库 绩效评估管理 绩效总结分析 处理绩效申诉,企业战略目标制定,个人培训申请,部门培训需求申请,培训体系建立 培训规划/活动管理 培训总结分析,内部招聘申请,招聘需求申请 面试确认 面试评估,招聘计划/活动管理 录用管理/后备人才管理 招聘总结分析,个人信息查询 信息修改申请,人力资源规划 组织及员工信息查询,组

30、织/职位/职员信息维护 人事流程处理,企业组织架构设计 企业职位体系设计 企业职务体系设计,C E O,直线经 理,员 工,HR 主管,人事,招聘,培训,绩效,薪资,人力资源规划目标,培训管理目标,个人薪资查询,用户定义的特定报告,标准报表、报告,企业信息 仓库,关键指标监控.预警,智能服务器 包括推和拉服务器,用于向管理层报送的定期报告 用于预警监控的非标准报告 用于内部评估的非定期报告 用于绩效考核的经常性报告 用于日常管理的基础性报告 用于决策分析的综合性报告,金蝶HR系统：强大的人力资源决策支持系统,移动电话 寻呼机 PDA,电子邮件,金蝶HR系统：跨地域管理即时掌控信息,金蝶HR系统

31、：强大的可配置性及开放的平台,金蝶HR系统:集成管理解决方案,专家顾问,全球渠道伙伴 销售代理 -KIS -K/3 -EAS 服务代理 -培训 -实施 -运行维护 增值开发 -KIS -K/3 -EAS,全球技术伙伴 IBM HP SUN Citrix Hyperion Microsoft ,独立专家:杨国安,Garry 独立顾问:Jim,咨询公司,明珠俱乐部,华夏基石,新华信, 佐佑顾问，北大纵横.,金蝶HR系统:构建伙伴生态链,专业管理价值,优质服务价值,规范执行价值,高效应用价值,战略实现价值,金蝶战略人力资源管理解决方案带给企业价值,金蝶战略人力资源管理解决方案面向角色价值,员工思维,

32、员工能力,员工治理,组织能力使战略有效落地,推动业务目标高效达成,高效、专业，成为CEO 的战略伙伴和直线经理的顾问,获得高品质的人力资源服务,CEO,人力资源部,统计分析决策支持 关键数据实时分析 企业信息充分掌控 与经理人即时互动,业务经理,部门HR业务的管理 部门信息实时掌控 员工信息有效把握 与下属的即时沟通,员工,个人信息即时查询 绩效管理互动平台 能力发展需求提交 自助服务即时进行,HR总监,组织架构确认 能力模型构建 HR策略的制订 业务流程设计 监管体系建立,HR主管,绩效管理组织 培训活动安排 招聘活动管理 薪资福利发放 人事信息管理,金蝶战略人力资源管理解决方案面向角色价值

33、,产品定位我们不仅做工具软件,招聘,进入,培训,调配、晋升,价值分配,评价,工具软件特点： 使用者：人力资源部 核心思想：实现人力资源部对员工的管理 目的：提升人力资源部管理效率,产品定位我们更要做管理软件,企业战略,组织规划,业务系统 招聘、培训、评价,支持系统 素质模型、薪酬福利,统计分析,HR管理软件特点： 使用者： CEO、人力资源部、直线经理、员工 核心理念：实现从CEO、HR人员到直线经理的协同管理 目的：实现企业战略目标,人力资源管理业务架构,公司战略规划,部门设置,职务体系 职位设置,绩效指标体系,薪资管理体系,绩效管理体系,能力素质,招聘管理体系,培训管理体系,公司战略规划,

34、部门设置,职务体系 职位设置,绩效指标体系,薪资管理体系,绩效管理体系,能力素质,招聘管理体系,培训管理体系,职务体系,职等职级,职位设置,职位说明书,业务架构组织、职位管理,通常职位设置的原则,设置职位需考虑： 部门定位与职能 部门工作规划 职等职级 人员素质现状与预期,规范原则：职位的设置一定是从工作的需要出发，以规范的职责和任职素质要求为基准，对事不对人。 过渡原则：在规范的基础上，需结合现有人员的素质状况，实现向“职位人匹配”状态的过渡。 平衡原则：考虑现实因素，不同部门之间需有一定的平衡。,业务架构薪酬管理,公司战略规划,部门设置,职务体系 职位设置,绩效指标体系,薪资管理体系,绩效

35、管理体系,能力素质,招聘管理体系,培训管理体系,薪资,Performance：定期的绩效表现评定,Market：市场薪资水平,Person：员工的技能、能力，或潜质、忠诚（年资）,Position：职位对公司价值贡献大小；应负责任大小,职位等级,任职素质,绩效表现,外部市场,薪酬管理体系,薪酬体系 调薪标准,浮动薪酬,定薪,定薪要素,职位等级 确定职位价值系数 划分薪资等级,设计基本薪资结构 确定不同结构的比例 建立薪资与绩效的关联机制,调查市场薪资数据 确定各职位层级的薪资定位 测算薪资标准,1.薪资等级设计,2.薪资结构设计,3.薪资水平设计,薪酬体系设计模式,薪资等级设计,业务架构绩效管

36、理,公司战略规划,部门设置,职务体系 职位设置,绩效指标体系,薪资管理体系,绩效管理体系,能力素质,招聘管理体系,培训管理体系,KPI与目标,目标管理体系,组织绩效指标体系,个人绩效指标体系,集团关键结果领域 KRA,集团战略要点,公司承担KRA,公司关键职位KPI,集团年度目标,部门年度目标,职位年度目标,集团战略,平衡计分卡,公司中层 考核指标,关键职位考核指标,公司 定位与功能,职位职责与 例外任务,公司各部门KPI,部门职能与 例外任务,公司年度目标,高层考核指标,KPI 设计方法,组织发展阶段分析,客户战略要点,财务战略要点,内部运作战略要点,客户方面KRA,学习成长方面KRA,财务

37、方面KRA,学习成长战略要点,内部运作方面KRA,客户方面KPI,学习成长方面KPI,财务方面KPI,内部运作方面KPI,目标客户与产品价值分析,价值链分析,战略实施能力分析,公司战略,关键结果领域KRA分析,各部门KPI示例,绩效管理设计思路分类管理,目标/任务管理,公司领导班子、 部门经理,专业类员工,职能服务类员工,操作员工,实现KPI 制定完成工作计划 执行任务安排,任务管理,制定完成工作计划 执行任务安排,行为管理,执行规范操作 完成日常事务,A类,B类,C类,绩效考核要项,季度要项,年度要项,个人工作任务要项 个人工作行为表现,A类员工考核,职位KPI完成情况 职位工作任务要项 工

38、作素质提升状况,个人工作任务要项 个人工作行为表现,B类员工考核,职位工作任务要项 工作素质提升状况,职责履行情况 工作态度,C类员工考核,业务架构招聘/培训管理,公司战略规划,部门设置,职务体系 职位设置,绩效指标体系,薪资管理体系,绩效管理体系,能力素质,招聘管理体系,培训管理体系,组织职位管理应用,组织架构及管理流程,系统统一管理组织架构和职位设置，人力资源管理业务和流程直接在该平台运作，形成规范、统一的工作模式,业务场景,金蝶HR系统实现方式,职位族平台搭建,支持职务体系、职等、职级划分等专业职位分类管理体系，并应用在人事任用、薪酬方案、培训管理等方面,职位分析与设置,支持将职位分析的结果以职位说明书的职责、任职要求等形式记录在系统中，并进行后续业务应用,职位价值评估,将职位价值评估结果记录并应用到薪酬方案设计中,集中控制,集团总部通过HR系统控制职位编制、干部任用、薪酬成本和绩效管理、招聘、培训管理等业务,分级管理,实现按管理架构分业务逐级授权，分层运行日常HR业务，总部统一查询、管控人力资源数据,人事管理规范、流程、报表,人事管理流程,人事管理流程可以随需配置。管理人员在系统、邮件或手机中及时收到需处理的流程业务，能够有效提高效率。如异动、离职、请假流程及生日、合同预警等业务,业务场景,金蝶HR系统实现方式