打造高效执行力组织113.ppt

1、建构高效的执行力组织建构企业执行力体系，2、没有执行力就没有竞争力，3、没有市场竞争引起的企业变革，整个商业社会关注结果的倾向增加，原因简单，结果越来越难。 顾客认知商品，竞争激烈，人人效率更高的经济全球化产品的生命周期越来越短。 缩短产品上市时间会因竞争而降低边际效益，顾客的需求给产品品质、生产和销货成本带来很大压力。 4、快速、逐步、改进的360流程的新管理软件重组：合并、分立战略联盟、重新定位3360综合成本管理综合质量管理、变革3360价值网络重新定位企业文化、速度、战术、战略、程度、这些个动力发生了什么变化，5战略、 远景没有被具体的目标、订正计划执行，没有安排目标、执行方法，没有根

2、据达成的程度制定赏罚标准。 对这些个公司的管理常常是粗糙不精炼的，按照基本的规章制度大力进行。 在云同步，在大多数企业，他们是议论纷纷的思想家，他们是牢骚不断的改革倡导者，他们常常是中层的要职，但是他们把自各儿的“职责范围”视为“势力范围”。 他们关心所有的人和事，但是最擅长在掌门人引导人和别人面前搬弄是非，传播谣言。 令人饶有兴致的是，这样的人往往会大幅度打折，损害利益，不想接受挑战。 6、一家权威公司进行过调查：在整整一年中，很多公司只有15%的时间为顾客服务，其馀的85%的时间对顾客来说没有意义，换句话说，公司为了稳定组织自身的平衡，需要在企业内协调、会议、解决人事问题、解决各种管理纠纷

3、当时，企业组织不是“为了顾客而存在”，而是“为了存在”。 但是，顾客必须以15%的价值向公司支付100%的货币。 显然，这样的组织既没有执行力也没有竞争力。 在现实中，所有的企业都被这些个这样的导致执行能力低下的问题所困扰，当然很多企业都没有意识到，但引导人们只是觉得自各儿总是为一些琐碎的突发事件所困扰，“是啊，又是怎么破吗？ ”经常叹息。 实际上，他们在理论上并不认识到这是企业执行力下降的表现，是企业管理中最大的布拉克厅。 在执行力较低的企业管理中，布拉克厅是最大的，7、企业变革面临的挑战，根据权威人士的统一修订，某企业的成功： 30%是策略40%，执行力当然依靠其他30%是运气。 运气不能

4、教，但战略和执行力可以用语言传达。 战略是实行，实行是制度，制度是过程，8，海外是实行力最成功的例子是乌奥尔马百货商店，百货业在美国早就成熟了，根据波特酒的五力分析，它是不利的产业。 但是，乌奥尔马百货大楼的缔造者山姆沃顿(sam walton )开始从乡下包围城市，逐渐扩大与网络冲突其他公司的差距。 仅仅是盗窃的损失，乌奥尔马的百货大楼就比网络冲突其他公司减少了1个百分点。 这样的成果与3%的净收益相比，真的有贡献。 这是执行力的具体表现。 此外，乌奥尔马百货公司利用集中商品发货仓库，每天提供低价商品(everyday low price )和全球卫星定位的管理情报系统等，乌奥尔马百货公司以

5、这些个平凡的管理手法，作出了世界上最大的百货公司乃至世界500强企业的掌门人。 在过去的40年里，没有任何公司能够模仿乌奥尔马特的百货大楼。成功的道路没有别的，只有执行力。 海外成功企业的例子：奥尔马百货大楼，9，国内成功企业的例子：福摩萨富士康，执行力：军事化管理战胜百货大楼硬仗，执行力(E)=速度(s )准度(a )精确度(p )； 上行效应是走出了富士康文化实验室，不具有高科技，只有执行规律的系统=工艺形式2003年7月，攻击当时世界上最快、最美丽的电脑：苹果公司的G5，郭总裁亲自坐在新闻现场，是这个世界上最您的企业组织问题、个人问题、公司组织问题、公司组织问题、公司组织问题、公司组织问

6、题。 为了确保、执行成功，要建构有效的执行能力管理系统，以应对不同时期的战略调整，如何转换员工的观念，提高员工的素质和工作团队整体技能，适应执行能力管理系统。 如何建构有效的价值共享反应历程，持续激励员工为企业创造利益，11，执行力系统建构信息帧，12都是青纱帐出来的土八路集团，不习惯埋地雷、炮楼为边的工作方法，不习惯职业化、表格化、模板化、规范化的管理，劳动”“这是一个很好的例子。” 你认为这是哪家企业？ 华为任正非、规范化、表格化管理不足导致执行力下降，13、IBM的战略和具体运营战略可以说是世界掌门人级，但在20世纪90年代初期，它陷入四面楚歌、风雨，其原因是系统复杂，但我们可以通过其信

7、用公司看到豹：迄今为止这个专业平均7天(之后的“综合事务员”只花了4天等待的7天，营业负责人和顾客谁也不知道他的申请公文去了哪个“码头”，打电话问也不知道。 所以没有耐心等待的客人，结果离开了IBM。执行力下降流程肥大、Before、After、销售人员的潜在客户信息处理流程、组织流程肥大会导致执行力下降，1、2、3、4、5、14、联想在1999年进行ERP改造时，由于业务部门没有积极执行，流程设置得到修改最后柳传志必须实施铁元素手段，企图杀害企业内部，拖ERP来保护获利的黑暗心中的感觉的柳传志在“遵义会议”上大发雷霆。 “(ERP )必须做，不能，我会受到很大的影响，但要杀死李勤(当时的联想

8、集团副总裁)！ 李勤立刻站了起来。 “不顺利，我下台，但下台前要杀杨元庆和郭！ 中所述情节，对概念设计中的量体执行面积分析。执行力下降、执行力下降、同时具备组织过程和人员能力时，人员责任意识不强会导致执行力下降、15、过程和制度完善：作为执行力的基础，1993年诺贝尔经济学奖获奖者达葛拉斯诺斯认为制度的主要作用是消除或降低社会交流中的不真实自我， 1998年远大宣言这样有以制度为行动指针的管理方针，不轻易行动，不轻视小事。 创立于1988年的远大中央空调有限公司专业生产中央空调产品，现有约20亿。 其制度化管理始于1996年，期间不断经过调整和完善。 所有企业活动中可以计划的东西，远大于以文件

9、的形式计划的。 文件系统是宏伟制度的具体表现形式，职工的一切工作都要以文件的编制、执行、修改为中心。远大的制度化管理，不仅完成了其系统，有关的细微，更显着的是制度有远大的执行力的1800多个远大企业现在有制度5000多个，公司专门设立了以张跃为首的制度调整委员会。 文件是工作失误最少，效率最高，实现企业生存和可持续发展的首要保证，16、根据调查分析结果定量分析企业现状分类的5人看不到工作，做不符点，什么都不发生=破坏的10人在等待什么=。 10%的人对公司没有贡献=不是做，而是负面效果工作的40人以低效率的标准和方法工作=不是正确有效率地做，只有想做的15%的人属于正常的范围，但是表现还不高=

10、很好、中国企业的执行力下降出现症状、无事、5%、不愿做、10%、负的效力劳动执行进程、制度、方法不足、执行战略不明、执行能力不足、责任心不足、信息交流不顺利、是最后的淘汰对象， 中国企业执行力下降的原因分析： 1、3、2、18、执行与执行力、拉力赛主体与拉姆执行是企业引导人最重要的工作。 落实必须成为组织文化的核心部分。 执行的核心是三个过程：人员过程、战略流程和运营过程，执行是实现目标的具体过程，执行能力是完成执行的能力和手段。决策、执行力、规划、目标、手段、能力、执行、如何正确地达到目标、如何以正确的方式达到目标、19、执行力体系建构信息帧工作、组织灵活、工作岗位职责化、做评估业绩化执行力

11、系统建构逻辑路线、21、 第二个一头地：企业组织活跃，组织灵活，责任对等，22，目前法律法律规范中提到的公司治理结构主要包括以下方面：股东大会、监事会、会计、董事局、公司治理结构股东各方面的利益增加管理透明度，发挥董事局作用， 了解市场和客户的需求，建立理念、使命和目标规划、产品销售和售后服务，组织架构必须体现灵活性和职责性。 组织架构要结合实施企业发展战略的流程风险防范观点进行结构重组，鼓励部门间合作，减少结构重复或职责混淆。 客户、24、组织架构设定原则、组织架构应根据企业策略目标从业务流程出发，注重经营业绩，随时调整组织架构，以适应利润最大化。 最终实现企业战略目标的组织架构外部环境变迁

12、需要考虑的组织架构设置是一个持续的动态过程，25、企业组织的活性化、一价链、6资产组、5个沉积基质、4个产品分类、3个功能分类、2个地辖区分类、业务单位1、业务单位2、业务单位、26、企业组织激活-富士康经验、福摩萨最大私人公司富士康科技集团竞争优势：集合、整合、融合、集团十几大事业群(Business Group )都是独立的各事业集团内部有不同的Business Unit，各BU是集团的生驹， 由于公司战略在2004年5月向戴尔交付的液晶显视器发生严重的质量异常，戴尔产品业务组下的LCD BU将成为生产戴尔主机的PCEG业务组(由于该BG向戴尔交付的主机质量稳定)，27， 坚决贯彻执行公司

13、治理结构、内部组织架构、法律法律规范、企业战略、绩效管理，优化岗位职责、奖惩的影响，确定岗位和职责、规范，制定、决定、限制、细化、落实、限制，激活型企业组织控制模式，28，使命和远景，企业战略和目标，企业组织架构， 企业业务流程蛋奶酥工作，设置修订内容： 1、公司业务流程2的分析、组织架构的优化3、部门责任的整理4、中上级管理者的工作权限的整理、组织架构和职位设置修订模型、29、第二步骤：组织流程的优化管理制度、工作流化、30、业务流程重组的信号、 非连续全新产品技术的麻省理工学院星空卫视.芹菜素以下是企业业务流程重组需求的典型预警信号：失去市场份额的延期竞争力降低生产效率降低客户充满度新政府

14、改革立法行业趋势改变旧的信息技术方法31， 业务流程提高了需要注重客户的企业的核心竞争优势，确保了主要业务流程的协调：实现了更高的效率(时间)，提供了更好的质量(质量)，提高了成本竞争力(成本)防范了企业风险。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 是。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。现在，极简化、32、机构，明确职责优化流程，减少停滞，提高快速应对客户的能力，降低流程成本，持续提高服务质量，业务流程重组的目的，33，业务流程重组步骤，34， 流程设置纠正瓶颈优化的5步跨企业流程，删除3360冗馀流程删除旧式流程，重组：打破传统流程的重组，合并3360合并部分流程减少流程总数，简化3360优化流程步骤简化流程步骤、企业36、依赖执行2 .制度的建立具有广泛性，起草和广泛的讨论是制定制度的前提3 .需要纠错机制，发现文件有错误必须立即修改4 .对于新的文件，对于文件执行初期的一些混乱，可以容忍， 适应期是必要的5 .制度应随企业内部情况的变化而变化6 .制度应尽量表格化7 .遵循利润大于缺点的原则8 .采用公司用语，提高设定订正效率9 .设定订正制度应有文字基础.37， 第三步：职务明确的职场责任、职场责任化、38、合理安排工作分析、期待、理解、接受、责任、业绩、报酬、机构、更新、策略、竞争，需求是什么？ 要求是什么？ 期待是什么？