第三章：人员培训.ppt

1、第三章 人力资源培训,人力资源发展与培训的目的与意义 人力资源发展与培训的需求分析 人力资源培训的过程 人力资源培训评估,【引导案例】参加培训成干部晋升重要依据,广东省委近日印发的2006-2010年全省干部教育培训规划，提出了“十一五”时期广东干部教育培训目标。县处级以上党政领导干部5年累计需参加3个月以上的脱产培训，每年将有组织有计划地培训厅级干部500人左右，处级干部6000人左右，5年将培训厅处级以上干部3万多名。 根据规划，每年举办中青年领导干部培训班，培训县处级以上后备干部300名左右。以“广东学习论坛”为示范，加强党委（党组）中心组理论学习。到2010年，对省、市属国有骨干企业领

2、导人员普遍轮训一遍。每年安排省管企业领导班子成员100名左右、后备人员100名左右，参加省委党校（行政学院）和有关高校脱产培训。每年安排50名左右省直接联系的高级专家参加省委党校脱产培训。每年选派160名左右哲学社会科学教学科研骨干到省委党校研修。 规划指出，广东将实施“干部教育师资培养计划”，采取在职进修、挂职锻炼、业务交流、承担重大科研课题等方式开展培训，5年内将骨干教师轮训一遍。 规划强调，坚持和完善组织调训、在职自学等制度，大力推行干部自主选学、在线学习等方式，为干部参加学习提供多样化的途径，并把参加教育培训作为干部考核和任职、晋升的一个重要依据。,5.1人力资源发展与培训的目的与意义

3、,1提高组织管理的效率，以维持组织的不断发展 2树立员工的信念和价值观，以培训正确的职业观念,培训需求分析模型,培训需求的循环评估模型 培训需求的任务绩效评估模型 前瞻性培训需求分析模型,员工个人层面分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,作业层面分析,决定培训内容应该是什么,分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,培训需求的循环评估模型,分析,组织层面分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人

4、力资源计划 评价组织环境,具 体 方 法 举 例,培训需求的任务绩效评估模型,培训需求评估的任务分析方法（适用于新员工） 根据新员工即将承担的工作任务对员工的要求来判断员工的培训需要 工作盘点法（列出员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间，以此来帮助负责培训的人员安排各项训练活动的先后次序） 培训需求评估的绩效分析方法（适用于现职员工） 根据现有员工的实际绩效水平与目标绩效水平之间的差异来进行培训需求评估,前瞻性培训需求分析模型,满意的工作绩效,工作要求变化,为晋升作准备,为工作调转作准备,预期的工作技能要求,充分的员工技能,不充分的员工技能,非培训解决方案,培训

5、解决方案,5.3 培训者的工作任务,通知每个参加培训项目的员工培训的时间、地点和日程安排 安排培训设施，检查培训中的物质要求，并使训练场所尽量模拟实际工作环境，使培训对象容易集中注意力 发表培训项目，把培训目标告诉培训对象，让受训者大致了解训练的内容，知道训练中的各个环节及其连续性 在培训的过程中，要强调学习任务的重点和特点，尽量用受训者熟悉的术语、观念和实例来说明，引导每位被培训者对培训题目的热情。培训者还应该尽量提供受训者亲身实践的机会，并及时地强化受训者的学习效果,5.4 培训方案的设计,确定培训目标 确定培训对象 确定培训形式 选择培训方法 确定培训时间 确定培训地点 选择培训教师 确

6、定培训设施,培训方案的设计,一、确定培训目标 即根据培训需求分析结果，指出员工培训的必要性及期望达到的效果。培训目标为培训计划的设置提供了明确的方向和依据，同时，培训目标也是激励培训者和受训者的重要手段 培训目标的种类:知识目标、态度目标、技能目标、行为目标 培训目标的层次：知识目标、行为目标、结果目标,培训方案的设计,二、确定培训对象 即确定哪些岗位的员工需要进行培训。 三种人员： 可以改进目前工作的人，培训的目的是使他们更加熟悉自己的工作和技术 有能力且组织要求他们掌握另外一门技术的人，培训的目的是使他们能胜任更重要、更复杂的工作 有发展潜力的人，对他们进行培训的目的是让他们进入更高层次的

7、岗位,培训方案的设计,三、确定培训形式 职前教育 在职培训 工作轮换 学徒制 工作指导培训：这种方式要求对工作进行分解，分步骤地列出如何进行工作，再对每一步骤的关键点进行描述。在使用工作指导培训法时，培训者首先要讲解并演示工作任务，然后让受训者逐步执行任务，必要时对受训者进行纠正。当受训者能够连续两次执行任务而无需提出反馈时，培训任务便完成了 特别任务：即向受训者布置一项在规定时间内必须完成的特别任务，如写报告、做可行性分析、拟订计划等，通过完成这些特别任务，员工的能力会得到极大的锻炼 脱产培训,培训方案的设计,四、选择培训方法 讲授法内容多、没有讨论、单向传授、容易遗忘 研讨会：由指导教师有

8、效地组织研习人员以团队的方式对工作中的课题或问题进行讨论，并得出共同的结论对研讨题目、内容要求高 案例教学法对案例质量的要求高 实践培训法 工作指导法 工作轮换法 学徒制指导者可能有意保留自己的经验，不良工作习惯会影响新员工,情境模拟法 文件筐培训法有过于简化的趋势 角色扮演法：受训者身处模拟的日常工作环境中，按照其实际工作中应有的权责来担当与其实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务场景的人为性，扮演中的问题分析不具有普遍性 无领导小组讨论法 管理游戏法,培训方案的设计,五、确定培训时间 依据培训内容的难易程度和培训所需总时间而定，内容简单、短期的培训可以使用集中学习的方法，而内容复杂、难度

9、高、时间长的学习，则宜采用分散学习的方法 六、确定培训地点 内部场地和外部租用场地 交通便利、安静、独立且不受干扰；为受训者提供足够大的空间，受训者能清楚地看到培训中使用的教具 七、选择培训教师 组织外部聘请和组织内部开发 八、确定培训设施 最常用的培训设施：实物、挂图、白板、投影仪,培训教师的主要来源,组织外部聘请 优点：可以带来全新的观念，提高培训的档次，容易营造气氛，从而提升培训效果 缺点：组织与外聘教师之间缺乏了解，加在了投资风险；培训师可能对组织情况不了解，导致培训的内容不实用；成本较高 组织内部开发 优点：内部培训师对组织内部情况较为熟悉，培训内容有针对性，有利于提高培训效果；培训

10、师与受训对象比较熟悉，能够使培训中相互交流顺畅；成本较低 缺点：选择范围小，权威性不够，可能无法引起受员工的兴趣,5.5 培训方案实施,培训前期准备 培训活动实施中的管理,培训前期准备,要为培训创造良好的培训环境 要设计好培训教室的布局 要检查培训使用物品,培训活动实施中的管理,保证培训环境安静，适合教学工作的开展 保证受训人员、培训讲师按时到位 协调好受训人员、培训讲师的时间 对签到表格进行统计和确认 对培训课堂纪律进行管理 做好培训当中的监督、评估工作 得到公司领导层的支持和受训部门管理者和员工的合作,人力资源培训机构,人力资源培训的种类,岗前培训,在职培训,晋升培训,专业培训,更新知识培

11、训,补习培训,信息化 培训,人力资源培训中的问题,1.培训内容严重滞后，目标导向不明，培训基地建设薄弱 2.培训激励机制不完善 3.培训的制度、法制不健全,5.6 人力资源培训评估,人力资源评估的内涵 评估的原则 培训效果评估模式 培训评估的内容 培训评估流程,人力资源评估的内涵,组织员工培训评估，是指组织人力资本投资项目完成一段时间后，以实际情况为基础，依照一定的标准，对组织人力资源开发活动的项目决策、设计实施、生产运营效果等全过程进行系统评价的一项经济活动，是投资项目管理的一个重要内容，也是投资项目管理的最后一个环节。通过投资项目评估，判定是否达到了预期的目标，具体活动中计划、组织、实施与

12、调控工作的绩效如何，各部门、各环节的协调状况、投入产出状况等，以便总结经验和教训，提出建议和改进工作，不断提高项目决策水平和投资效果，更好地作好组织员工培训与管理工作。,评估的原则,1.定量评估与定性评估相结合的原则 2.实用性原则 3.连续性原则 4.评估标准的科学性与可测性原则 5.评估的测验性和诊断性原则 6.综合评估与重点评估相结合的原则 7.客观性原则,培训效果评估模式,到目前为止，国外学者共提出了CIRO评估模型、CIPP评估模型、菲利普斯的五级投资回报率评估模型等人力资源开发评估模型。目前，国内外运用得最为广泛的培训评估模式是由美国威斯康星大学柯克帕特里提出的阶段培训效果评价模型

13、，至今它仍是培训经理人经常使用的经典培训评价模型。该模型考虑四个层面，即反应层、学习层、行为层和结果层。,培训评价模型的四个层面,反应层评估,学习层评估,行为层评估,结果层评估,培训评估的内容,培训评估流程,评估是一项技术性很强的工作，能否科学地组织评估，对评估的质量和结果的可靠性与有效性有着重要的影响。作为按系统程序进行的工作，评估过程的一般步骤大体可分为准备、实施和结果处理三个阶段。,1评估的准备,准备阶段是评估具体实施前的预备阶段。准备的质量将直接影响评估的质量。准备阶段一般又包括组织准备与方案准备两个方面。但是，不管是组织准备还是方案准备，它们都以特定的评估目的为出发点，都必须首先明确

14、下述几个问题：为什么评估？由谁来评估？评估什么？由谁来评估和评估什么这两个问题都是由为什么评估所决定的。从根本上说，它们是根据特定的目的，选择最佳的组织机构和形式，制定最好的评估方案，保证评估目的顺利实现的问题。解决由谁来评估和评估什么的问题构成了评估准备阶段的两个实质性的工作：组织准备与方案准备。,2.评估的实施,实施评估的一般步骤可分为预评估与再评估两步。把评估的整个实施过程分为这两步，是为了评估的质量，是使评估能充分发挥其作用的重要措施。 （1）预评估。预评估通常是被评对象的自我评估。 （2）再评估。再评估是在自我评估基础上进行的，通常是由管理部门、社会民间组织或同行主持的评估。 评估实

15、施阶段的主要工作对于组织者来说，主要有下列几项：广泛而又深入地宣传动员；全面而又重点地收集信息；简便而又科学地进行评分；迅速而又准确地汇集整理。,3.评估结果的处理,评估结果处理是评估活动的最后一个阶段。它的质量直接关系到评估的作用能否得到充分的发挥，因此，必须认真负责地做好这一工作。评估活动的这一阶段，主要有以下几项任务： 形成综合判断 分析诊断问题 估计本次评估的质量,【案例分析】麦当劳的培训,在麦当劳的企业里，有超过75的餐厅经理，50以上的中高阶主管，以及1/3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员策略计划的呢？ 认定训练利益

16、 对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资。所以早在1976年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。 在麦当劳，我们认定了训练带来的利益。第一，我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的

17、系统里占有很大的部分，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。,训练不只是课程 和其他企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练和人员自我的梦想期望结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，

18、目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。 最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练的结果与企业的成果有没有结合是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部分去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。 四个层次的评估 麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等个层次的评估。 第一个“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整，以符合学员的需求。 第二是“知识”，就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会

19、针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。,第三是“行为”，在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一

20、次评估。因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。我认为这个部分在企业对人员的训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部分。 第四，在“绩效”方面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。 传授价值观与技能 麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务，在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验。人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳的筑梦过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，学到一生受用的价值观跟技能，那是麦当劳人