医院绩效与薪酬管理

1、医院绩效和薪酬管理树立学习的信念你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。杰克韦尔奇：我比别人聪明，因为我知道自己很笨。苏格拉底给我们带来麻烦的不是我们不知道的，而是我们知道的事实并非如此。学习、人力资源管理的三大任务是从经济学的角度指导和开展人事管理活动。在经济学和以人为本的思想指导下，通过招聘、选拔、培训、薪酬等管理形式，有效利用组织内外的相关人力资源，满足组织当前和未来发展的需要，确保组织目标的实现和成员发展的最大化。医院人力资源管理的战略地位，目标市场，医院，市场营销管理，医疗技术管理，财务管理，人力资源管理，医院人力资源管理“一个理念：人力资源是医院的第一资源，两个目标：提高能力和激发活力

2、，三个机制：竞争机制，激励机制和约束机制，四个功能：选人用人，育人留人，五个原则：以人为本的发展，以绩效为导向的法律保障和和谐发展，六个模块：组织管理，岗位管理， 绩效管理、薪酬管理、培训管理、成长管理、医院人力资源管理系统、成长管理、竞争机制、激励机制和约束机制、组织管理、培训管理、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、医院人力资源管理系统-组织管理、系统集成、组织管理、业务分析、管理流程、组织设计、部门职能、部门职责、医院人力资源管理系统-岗位管理、招聘分配、岗位管理、岗位分析、岗位分配、岗位描述、岗位评价、能力模型、医院人力资源管理系统-绩效管理、结果应用、 绩效管理、绩效分析、绩效指导、目标确

3、定、评估、绩效沟通、医院人力资源管理系统-薪酬管理、薪酬分析、福利设计、薪酬调查、编制系统、薪酬结构、医院人力资源管理系统-培训管理、效果评估、培训管理、需求分析、培训评估、内容规划、培训计划、实施培训、医院人力资源管理系统-成长管理、成长战略、成长管理、个人分析、发展咨询等。 绩效管理是管理者通过一定的方法和系统，确保医院及其子系统(包括部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效结果与医院战略目标相一致，促进医院战略目标实现的过程。医院绩效管理的最终目标是使医院可持续发展，在发展过程中，员工的绩效不断提高。绩效管理是管理者和员工就工作目标以及如何实现目标达成共识的过程。绩效管理是经理指导和指导员

4、工的过程。绩效管理是经理和员工之间持续沟通的过程。绩效管理是一个循环的过程，在这个过程中，管理者和员工不断提高他们的工作绩效。对绩效管理的基本理解，对绩效管理的基本理解，什么是绩效？字面解释：绩效、成就和效果管理含义：绩效是组织对员工的期望；绩效是员工对组织的承诺，绩效是基于团队目标的成就和效果。，为什么是绩效管理？最终目标是提高技能和态度、监控系统、纠正偏差系统、实现目标、实现直接目标、获得竞争优势、提高绩效并找出差距。你为什么要管理绩效？医院使命，医院发展战略，医院目标，部门目标，财务人员的技术信息后勤，员工职责，员工绩效，医院绩效，部门绩效，医院目标和绩效管理，为什么是绩效管理？绩效管理

5、的作用，施加压力，缓解不适，释放潜力，创造效益，控制，反馈/改进，回顾/评价，纠正，监控，绩效管理的功能，绩效管理的三大核心功能，实现组织目标和提高员工绩效评价的贡献价值，医院绩效管理需要解决的问题，1。为医院战略目标和工作计划做出贡献。绩效管理可以将医院的战略目标与各个部门、部门和岗位员工的具体工作有机地联系起来，给团队和员工明确的目标，避免员工被压垮，提高资源利用效率和工作效率。2.解放管理者的时间，设定绩效目标，可以使管理者不再参与下属的一般事务，从而节省管理者大量的时间用于行政指示和对下属的监督检查。医院绩效管理需要解决的问题，3。这有助于管理决策。评估和测试人员招聘、培训、继续教育、

6、晋升、薪酬调整、奖惩等。优化医院人力资源结构和配置。4.减轻责任和压力。没有绩效管理，医院发展的所有责任都集中在医院领导、职能部门和部门主管身上。下属只需在遇到麻烦时请示，不承担责任和压力，而绩效管理则通过压力链让每个人承担相应的责任。5.绩效管理过程也是一个有效的沟通过程，可以使员工的个人目标与医院的战略目标更加一致。6.绩效管理有两个核心目的：通过绩效评估为价值分配提供依据；作为一种管理工具，发现医院管理的不足并不断改进。7.从关注顾客的角度重新审视医院流程，以利于组织设置和流程再造。8.为员工职业规划提供充分的依据和途径。医院绩效管理中存在的主要问题有：1 .缺乏医院战略。缺乏战略的医院

7、所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功因素和关键组织能力是模糊的，这是绩效管理规范化的前提。2.医院绩效管理与战略实施脱节。战略目标或年度工作计划没有分解到各级部门和所有员工，因此员工的行为很可能在实际工作中偏离医院战略。3.认识到绩效考核的重要性，但不是整个绩效管理体系的重要性。4.绩效管理只是医院人力资源部门的事情，各级管理人员和员工本身都没有承担相应的责任。医院绩效管理的主要问题，5。医院内部管理关系混乱，各岗位的责、权、利界定不清，绩效管理往往出现“真空地带”。6.医院、科室、部门和员工在设定目标时缺乏有效的沟通，无法实现医院、科室、部门和员工之间目标的统一协调。7.未能正确处理长期

8、绩效和短期绩效之间的关系，可能会因过度追求短期业务指标而导致对长期可持续发展的忽视。8.忽视员工的参与，在绩效管理的全过程中较少关注与员工的沟通，使得绩效管理简单地成为绩效考核，阻碍了绩效管理对员工绩效和能力的提高。主要p2.要建立科学的医院绩效管理体系，并有明确的职责分工，相应的职责也要明确。3.战略目标确定后，必须层层分解，使医院、科室、部门和员工的目标联系在一起成为一个整体。4.当绩效管理中发现问题时，必须改进影响绩效的环节，包括操作方法、工作流程甚至绩效指标。5.让员工参与整个绩效管理过程，并在每个环节进行有效沟通。医院绩效管理模式、指标、目的、薪酬、评价、沟通、医院文化、医院文化、医

9、院文化(教练)、医院绩效管理的注意点，绩效管理是管理第一(不是人力资源部的专利)，涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调和控制。绩效管理是一个持续的沟通过程，由员工和其直接上级之间的协议来保证。绩效管理不仅强调工作成果，而且重视实现目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调绩效结果的实现，而且重视通过目标、咨询、评价和反馈实现结果的过程。医院绩效管理中的角色定位、绩效管理的实施(策划、沟通、观察、评价和沟通)、各级管理者、考核指标的建立(细化到每个岗位)、人力资源和管理者的共同责任、考核体系的细化(根据部门特点和职能特点)、部门管理者、绩效管理体系的设计者、绩效管理的宣传

10、者和培训者、人力资源部。医院绩效管理的步骤包括：a、设定医院目标；制定部门目标和员工目标，制定工作描述和绩效标准；c、持续监控绩效进展；d、实施绩效考核和沟通；e、应用绩效考核结果、医院绩效管理的主要指标和工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的工作量，可用于评价医院工作效率。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床利用率、病床周转次数、病床工作日、出院病人平均住院天数等。医疗质量指数：医疗质量指数表示医疗质量水平，用于反映医院医疗质量水平。主要指标为诊断符合率、治愈率、死亡率、医院感染率和并发症。财务状况指标：财务状况指标表示医院的财务效益水平、资产运营和偿付能力，用于评价医院的财

11、务状况。主要指标包括净收益率、总资产收益率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本比、每张床年营业收入、每百元固定资产收入等。医院绩效管理的主要指标发展能力指数：发展能力指数是指与医院发展能力相关的指标水平，用于评价医院的自我发展能力。主要指标包括资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果和发表论文水平等。声誉指数：声誉指数表示与医院相关的声誉指数水平，用于评价医院的社会声誉。主要指标是服务满意度和医疗纠纷发生率。患者负担指数：患者负担指数表示患者负担水平，用于评估医院患者负担水平。主要指标为会诊收费水平(床日)、单病种收费水平和患者人均出院费用。制定

12、绩效指标的原则，具体：评估应针对具体目标，不含糊。可测量的：指标是可量化和可测量的，并且可以获得用于验证这些绩效指标的数据或信息。现实：指标可以被证明和观察。蒂姆，绩效考核的主要方法，图表量表评价法，交替排序法，匹配比较法，强制分配法，关键事件法，行为锚定等级评价法，目标管理法，各种方法的综合应用，绩效考核方法的优缺点比较，绩效考核方法的优缺点比较，平衡计分卡的由来，创始人：哈佛商学院教授：罗伯特斯卡普兰复兴全球战略集团总裁：大卫普诺顿，将平衡计分卡视为战略管理模式，平衡计分卡的组成部分，-维度：维度反映医院战略的基本关注点；战略目标：是从战略重点中分解提炼出来的关键战略目标；-指标和指标值：

13、指标来自预先设定的关键战略目标；指标值不仅是指标的具体要求，也是评价指标是否实现的具体尺度；-行动计划：这是一个支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是实现指标和指标值。平衡计分卡的四个维度，目标和评价指标，平衡计分卡的主要功能，评价：衡量行动的价值取向，明确和确保行动的方向，诊断，发现在实现目标的过程中存在的问题并分析原因监控，评价过程和进度检查，检查承诺是否兑现，同时注意主要指标。防止次优行为限制评价指标的数量，减少信息量注重战略愿景，平衡记分卡评价的优势，将医院、科室和员工的绩效目标与围绕医院战略目标的行动计划有机结合。根据不同医院、部门和员工的能力和特点，量身定做。在一定程度上，可

14、以保证医院不会过于关注某些测量指标，而是通过考虑统一所有核心测量指标。-衡量指标注重结果的有效性，而不仅仅是过程的效率。-您可以定期跟踪和监控性能。-可使用一份副本来总结关键点和测量指标。-医院、部门和员工可以使用平衡记分卡流程进行绩效沟通。缺乏平衡记分卡评价，时间和成本问题，一些指标缺乏统计可靠性，争议的必然性，有时绩效指标体系不一致，缺乏明确的边界。“有价值的东西可能无法衡量，而那些可以衡量的东西可能就没有价值了。爱因斯坦认为，平衡计分卡在医院应用的主要原因是缺乏系统的战略规划，缺乏以战略为导向的绩效管理体系，管理流程和业务流程不完善，全面预算管理和年度计划体系不完善，成本分析和控制体系不

15、完善，绩效评价和激励体系不完善，绩效激励(原因)和绩效衡量指标(结果)之间的适当平衡，以及绩效衡量指标和绩效激励。利润率业务收入增长成本控制、客户满意度、客户保留率、医疗质量管理体系、新技术应用、人力和物力效率、员工个人收入、员工满意度、个人发展空间、收入构成、密切关系、快速反应医疗服务流程服务、技术技能、服务技能、医院目标与个人目标之间的联系、财务方面、客户、内部流程、在学习和成长方面、制定平衡计分卡程序，第一步是明确医院的战略目标，明确界定评估单位，明确责任部门和职责，并建立评估管理体系。第二步是评估当前绩效管理体系评估策略的可行性，选择获取信息的渠道和方法。第三步：制定关键战略指标，制定各维度指标，与各部门沟通，确定指标，建立监督机制；第四步：全面实施平衡计分卡，修订相关指标，完善过程评价；实施平衡计分卡的难点，各维度权重的确定，财务指标的确定，内部流程指标的确定，内部体系建设的选择和加强，以及职能部门评估结果的具体应用。京辉医院的三大支柱和六个维度的绩效管理模式，三大支柱、京辉医院的阴阳五行绩效管理模式，阴员工发展，阳客户获取，相互同情对立制约相互根源，相互利用，消长平衡，相互转化，质量、文化、制度、财务、执行，京辉医院的阴阳五行绩效