麦当劳案例分析第二次报告.ppt

1、1,资料收集:张超 赵盼 王新华 PPT制作：刘莉瑾 发言人：王盛杰,麦当劳与夏晖合作,2,麦当劳和夏晖公司介绍,麦当劳和夏晖公司合作中物流运输成本控制分析,总结,目 录,contets,3,麦当劳,1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅 1938年，兄弟俩关闭了汽车餐厅，转营快餐，很快生机勃勃。 1954年，克罗克作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。克罗克规定特许转让费为950美元，很快他便将麦当劳演绎为一家优秀的公司，因而人们常常把克罗克视为麦当劳的创始人之一。 1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克。

2、在后来的30多年里，由于克罗克经营有方，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟（经营）制度，被世界公认为名牌快餐店之一。 麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。 从1955年创办人雷-克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有28，000多家餐厅，遍及全球128个国家和地区。在中国，麦当劳已经开设了400多家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一,5,夏晖,夏辉集团于1974年成立于美国芝加哥，在供应链管理和冷链物流方面拥有领先的地位，借由麦当劳数十年友好合作的伙伴关系，

3、夏辉集团建立了在食品业提供完整供应链管理的能力。 夏辉集团在44个国家拥有7600名员工，在美国、欧洲、中国（包括香港和台湾）及东南亚地区为8000多家麦当劳餐厅提供高质量的供应链管理服务，期中也包括多温层食品物流服务。 目前，夏辉集团在北京、上海、广州、香港、台湾的物流中心，和设立在新加坡的区域运输管理能力，构建成一个高质量且具成本效益的网络，为我们的客户在区域中的快速成长提供不断的支持。,7,夏晖公司充当麦当劳的第三方物流管家已有30年之久，他们为何能形成如此紧密无间的“共生”关系？,8,面包,鸡肉,土豆,青椒等,夏晖物流,麦当劳,原料配送,内部生产制造,外卖,直接销售,顾 客,麦当劳的生

4、产销售流程：,9,一方面，麦当劳可以专心自己的核心产业，不断实现效益最优化，获取经济利益,麦当劳和夏晖物流的合作,另一方面，夏晖物流不仅在国际上拥有较高的评价，而且在中国很短的时间，就拿下了奥运会的专门配送项目,冷链物流的定义：食品在生产、贮藏运输、销售，到消费前的各个环节中始终处于规定的低温环境下，以保证食品质量，减少食品损耗的一项系统工程。,冷链物流的特点：投资大，运营成本高，技术含量高，监控困难。,运输工具成本高,A.运输工具成本高：,体现运输工具成本高的例子： 由于麦当劳对食品的要求非常严格，比如运输鸡块的冷冻车内温度需要达到零下22摄氏度，并为此统一配备价值53万元的8吨标准冷冻车，

5、全程开机。同样的旅程，用5吨的平板车盖上棉被一样可以操作，成本可以节省一半以上。但是麦当劳对于这种可能影响最终产品质量的行为坚决禁止。,B.利用夏晖物流中心为其减少运输环节： 表现：麦当劳所需的面包生产厂和夏辉公司建立在同一院子在北京亦庄开发区，麦当劳所需的面包生产厂和夏辉公司就建在一个院里，外面看是两家公司，里面的车间却是相通，据说这样的做法是为了实现冷链物流的温度要求，真正做到“无缝链接”。 具体分析： 站在夏辉的角度：减少了夏辉到麦当劳面包生产厂的中间运 输路程，减少运输距离，避免了运输过程中的迂回运输等不 合理的运输现象，减少油费，减少运费 站在麦当劳的角度：大大地减少了麦当劳的库存，

6、满足了在 制品库存最小原则。减少了商品在运输途中的时间，保持商品新鲜。,C. 极好的供应链网络建设能力及供应链管理能力减少运输成本： 麦当劳只需把自己需求信息向供应商连续及时传递，由供应商根据用户的需求信息，预测用户未来的需求量，并根据这个预测需求量制定自己的生产计划和送货计划，主动小批量多频次向用户补充货物库存，既保证满足用户需求又使货品库存量最少、浪费最小。这种VMI采购的最大受益者是麦当劳，它可以摆脱繁琐的采购事务，从采购事务中解脱出来，甚至连库存负担、多品种、少批量的特点造成的运输进货成本等负担都已经有夏晖承担，而服务率还特别高。又保证了麦当劳的任何一个餐厅不断货，使得由麦当劳商品新鲜

7、、及时、不缺货。,15,总结,忠诚,信任,超契约的 合作关系,这种合作关系才应该是我们追求的真正意义的合作伙伴关系。,双赢,16,我们看到的机遇和威胁： 机遇 拥有大陆这块广泛的市场，只要好好利用，还会取得更好的成绩，当然，物流是非常重要的一部分。 威胁 物流的理念和实践都发展得很快，其他快餐连锁如果响应的 快，就会把麦当劳吞掉，向肯德基等，无疑是麦当劳的一大威胁。 不断货是麦当劳的另外一个要求。这听起来很简单，但具体运作却非常麻烦。想象一下麦当劳在全国有多少家连锁店，尽管通过POS机能够实时知道每一种商品的销售情况，但是如何运输、怎样在全国范围内建物流中心、如何协调社会性物流资源、如何在运输

8、的过程中做到严格的质量控制（麦当劳的很多产品都需要严格的冷藏运输），这些非常复杂的工程，需要有极好的供应链管理能力。 因此有人说，多次挑战麦当劳、肯德基的国内连锁快餐无一胜出，不仅仅是中国快餐管理的失败，同样是缺乏供应链管理能力的中国物流业的失败。,17,麦当劳的物流模式很大程度上都是依赖夏晖来完成的，两者之间超契约的合作模式，这种合作关系很古老，不像现代管理，但比现代管理还现代，形成超供应链的力量，长期互信的关系使两者的合作支付了最低的信任成本。 在如此竞争激烈的市场环境下，对自己的老顾客建立长期的合作关系的成本远远比挖掘新顾客和潜在顾客更加节约成本，麦当劳和夏晖两者的长期合作关系为两家公司带去的双