专案会计与作业基础成本管理.ppt

1、1,Ch.6PopularUsesofABC/M PartII(p.251277),品管課魏菁瑤管理師 2004.10.11,Activity-BasedCostManagement AnExecutiveGuide,2,專案會計 vs.作業基礎成本管理,3,專案會計 vs.作業基礎成本管理單一選擇 或 混合？-1,社會趨勢：趨向以計畫案為主的工作導向(project-oriented) 組織對於成本考量更為重視 直接成本有移轉至間接成本趨勢 ABC/M作業的瓶頸點：部分仍需仰賴專案會計 更廣義的問題是：決策者面對生存的困擾- 需使用1.專案會計或2.標準成本或3.實際成本？ 企劃案的推動產生

2、了改變的導火線,P.251,4,改革: 減低再度犯錯機率以提升競爭力 & 避免 浪費有限資源 方式: 以垂直整合方式，用平衡計分卡 & SVA (股東附加價值) 在今天更加競爭和缺乏資源環境裡，需更加嚴謹的觀察，成本如何在組織單位和他們的產品之中被分配。此種成本分配的方式，在不同的經理人跟組織下，讓人對她們的行動方案及成果，更加的可以去計算出來。,p.252,專案會計 vs.作業基礎成本管理單一選擇 或 混合？-2,5,在有遊戲規則的環境裡，例如為一個承包商對政府機構合約書中，法律定義費用補救方法。然而，這些諸如提供者跟接受者之間還是會有一些模糊的空間。 但買賣雙方無法忍受不合理的成本分配，所

3、以，如何設計出成本衡量及成本分配系統是一個重要的議題。,專案會計 vs.作業基礎成本管理單一選擇 或 混合？-3,p.252,6,直接成本分派方式 -1,在成本個體(如產品服務企劃案.)因為不同的選擇方式可讓成本反映出多樣性的變化。 在成本分配(重新指派成本分配.)包含三種因子：起源、移轉機制及目的地(成本目標)。 資源的花費通常是隸屬在會計總帳下或者是累積到總帳下的費用平衡表之下。,p.252,7,直接成本分派方式示意圖,p.253,8,圖6.8 顯示區別的範圍在費用任務方法： 1.專案會計(Project Accounting) 2.標準成本會計(Standard Cost Account

4、ing) 3.作業基礎成本會計(ABC Accounting) 費用任務方法是有條件和情勢的，而最佳的方式依照最終使用者的需求而定。 稍後會闡述對於每個直接成本的理念，雖相似但目的卻是不一樣的。,p.253,直接成本分派方式 -2,9,專案會計,專案會計：是直接成本正確性的最佳計算方式， 會跟隨著計劃案的時間序列表示出 階段性的消耗。 此種花費的形式是可適用的在法律、咨詢，ex.國防部或是能源委員會。 缺點：需付出龐大的行政費用來蒐集、驗證， 及報告這計劃案的成本。,p.254,10,標準成本會計,另一種直接成本的計算方式 係指管理當局預先訂定標準成本，作為衡量實際成本的指標，並將此標準成本納

5、入傳統成本分攤制度，以計算產品的標準成本，然後定期與實際發生的成本比較；比較差異的目的為探討差異的原因及責任的歸屬，達到績效衡量的目的，進一步地，修正其差異，有效地即時控制成本，達到最經濟而有效率的生產。,p.255,11,作業基礎成本會計,這是一個更能有經濟效益的直接成本計算方法，已越來越風行。 進行成本核算時，對已完成的活動所發生的成本，先進行累計，再把總成本按照產品種類、顧客群、目標市場或者項目課題進行分攤。如此，更加貼近實際情況 。 許多經理人更可了解為有ABC/M 可以正確反映出她們的生產成本,p.256,12,對重複性工作的影響-1,成本分配課題：使成本更能切題的表現出其數 據。

6、Ex.銀行行員(重複性工作).適合ABC； 計劃蓋101大樓.適合專案會計。 可直接反映出成本所在,p.257,13,對重複性工作的影響-2,p.257,14,常重複性與不常重複工作並存時-1,不公平： 沒有因果關係 使用工作時間表來記錄分類 複雜 最佳方式：兩者並行,p.258,15,常重複性與不常重複工作並存時-2,p.259,16,案例研讀：International Truck & Engine,工作性質：設計製造為主，非單純製造。 使用：專案會計(Project Accounting) 效果：易於追蹤流程 + 評估每次變更的成本衝擊 + 對人力資源成本配置有數據可尋 +可評量每個案子

7、的重要性 +更精確了解對非消費者產生的成本做 控管 總和效果：對客製化的客戶更能精確掌握成本,p.260,17,專案會計 VS. ABC/M,ABC無法展現project的每階段的實際成本曲線， 只能展現“真實”成本，但無法預估。 專案會計，只能針對跟產品相關的成本做估算(勞力、原料、設備成本) 。 其餘的成本(消費者、經銷成本、維持企業生存的成本) ，可由ABC補強。,p.261,18,結 語,決策者的觀念與態度決定了此成本衡量的深度及精確性 茲因人力資源使用的多方向，使現今的會計制度無法符合大眾 發明更多的成本衡量方式來彌補此一制度的不足,p.261,19,ABC/M 衡量 TQM 的品質

8、成本,20,TQM 是個風潮？,80日本在市場上，因為高品質而在市場上佔有一席之地，而消費者也意識到不需要委屈接受劣質產品，故企業紛紛開始導入TQM 。 如此，可以針對品質及相關資源浪費問題加以解決。 但 無法將此改良效果顯現於財會系統當中， 所以有些高層會導入其他的改善方案來解決此一瓶頸 。 這些改善方案如：JIT(生產流程管理) & BPR(企業流程改造)，這些方案還是以TQM為基礎。,p.262-263,21,對 TQM 的重建,工業革命 - 科技進步 - 量產 - 品質管控成為企管重要的一環更是競爭力的籌碼 TQM的致命傷：明瞭品質的改善，但卻無法加 以衡量及計算所節省的總成本。 補強

9、方式：BSC、ERP 、 APS 、CRM 及 ABC/M 來使經理人，更易於對市場 做一操盤 。 最終目的：使 V = Performance / cost 最大化,p.263265,22,生產力的矛盾,企業再造計劃：單就企業瘦身或縮編就只可滿 足短期計劃，長期的計劃更令 企業主更關心 。 生產力的迷思：改進生產力不等於更有利潤的 企業(須指的是股東利益的增 長) 。 理想的管理模式：經由上下游廠商的結盟，將 內部組織裡冗長及浪費資源 的因子剔除掉 。,p.265,23,傳統會計在 TQM 的失效,重點1.傳統會計重視外部報告 2.對決策者送上有效的財報數據，使得在改善品 質流程中，無法建議

10、真實性的成本數據，使其 無法做相對性的比較。 管理者關心的是從企業流程改造中，來增加股東財富。 若成本可以被適當的展現時，會發生 1.這數據可讓管理者更加重視及依賴他成為其管理指標 2.管理者可以判讀經由不同的工作流程來衡量成效以及 衡量管理者的貢獻度。 但現今因成本數據無法容易判讀，使會計系統仍未導入 此一作業流程。,p.266,24,提出事實根據 非憑預估,改善品質-客戶滿意度提昇-增加消費 ISO 9000系列只是個最低標準流程制度，對於管理者的助益不大。 TQM的核心價值在於追求全面品質，因而有助於公司成本的降低，生產力提升，尤其更重視顧客滿意的提升。 重點在於增加成本，改善不良率對於

11、股東並沒有實質幫助，除非在財務報表上能忠實反映出。,p.267,25,什麼是品質？,耐久，感受到好享受，在品質上得到享受 - 指的是消費者滿足 80：再最終產品測試中得到可符合消費者要 求及規格 即 “把事情作對” 由賣方市場轉移成為買方市場 “TQM” 可經由低成本，高收益來滿足買賣雙方 。,p268,26,品質差的衝擊,Juran Trilogy 管理品質 3 步驟(Juran三部曲) 1.品質計劃：解讀客戶的需求轉化為產品的特性及 服務 (Quality function deployment Analysis) 2.品質控管：衡量品質程度vs.渴望的程度 (Removing spora

12、dic deficiencies) 3.品質改善：改善品質來獲取更佳的控制 (Removing chronic deficiencies) Deming法則：PDCA週期 或是 Do-and-Reflect. 品質差-關門大吉,p269,27,p269,28,品質成本的分類-1,大部分的人認為與品質有關的成本，是隱藏且不易見的。 有關於品質成本的例子：重複工作成本；剩料成本；保證成本及維修費用。 這些成本是可容易在財務系統中衡量出來的 提供員工這些可見成本，及與品質有關的隱藏性成本，對改善是很有幫助的。 如此可使員工更有洞察力來解決問題。,p.270,29,隱藏性/傳統成本分類： 1.Erro

13、r-Free Cost：指的是一次就做對的成本，此成本不扯到 計劃/控管/改正或是修正的品質。 2.COQ：細分為Cost of Conformance / Nonconformance 。 另一種與成本有關的分類方法： 1.Postponed Profit(Current) ： 因產品無法滿足客戶，導致在特定財會期間中，利潤無法被 顯現出來。 2.Lost Profit(Permanent) ： 因不好的經驗，使得客戶移轉至其他加消費，或是不再使用 此一消費。 3.Customer Incurred Cost： 供應商因不符合客戶期望，導致客戶自行修繕，或設備維修， 或因服務品質下降而把名氣打壞。,p.270,品質成本的分類-2,30,p.271,31,p.273,32,品質成本資訊的目標和使用,思維： 1.任何失敗都有一個基本的原因 2.失敗原因是可避免的 3.預防重於事後補救 使用步驟： 1.直接挑戰失敗成本使目標達到”0” 2.投資在適合預防的行為上，來影響改善計劃 3.根據達到的結果還減少評估費用 4.持續評估和改變預防努力來獲取進一步的改善,p.275,33,# 增加prevention 其他成本下降# COQ不只是會計助手，更有財務投資的工具# 預防重於治療,p.2