第九章 组织决策.ppt

1、第九章：组织决策。美国兰德公司(RAND Corporation)成立于1960年，半个多世纪以来，它已成为世界上最负盛名的决策咨询机构。起初，兰德公司以研究军事尖端科技和重大军事战略而闻名，后来扩展到内外政策，逐渐发展成为研究政治、军事、经济、科技、社会等的综合智库。它被称为现代智库的“大脑集中营”和“超级军事学院”，也是世界智库的先驱和代言人。兰德公司成立之初，主要完成美国空军分配的一些研究任务，包括向空军提出“理想的技术和仪器”。由于兰德公司在当时的声誉很低，其研究成果没有受到重视。但是有一件事让RAND的声誉上升了。朝鲜战争前夕，兰德公司组织了大量专家对朝鲜战争进行评估，并预测中国是否

2、会出兵朝鲜。得出的结论只有一句话：“中国将向朝鲜派兵。”当时，兰德公司想以100万美元的价格将研究报告转给五角大楼。但是美国军方领导人对兰德的报告不感兴趣。他们认为，中国刚刚经历了1998年的抗日战争和1998年的解放战争，不可能同时派遣人力和财力部队。然而，兰德准确地陈述了战争的发展和结束，这在美国军界引起了轩然大波。战争失败后，五角大楼花费数百万美元购买兰德过时的研究报告，以全面回顾其在朝鲜战争期间的决策失误。这一事件使美国政界、军界乃至全世界对兰德公司刮目相看。真正确立兰德公司地位的事件是它对苏联卫星发射的预测。第二次世界大战结束后，美国和苏联形成了主导世界的两极格局。美国一直试图了解前

3、苏联的卫星发展。上世纪初，兰德公司向美国国防部提交了一份关于人造卫星的初步设计书，并详细解释了人造卫星在未来作战中无与伦比的作用。但是当时，美国五角大楼的官员无法弄清楚什么是卫星，所以这个提议没有被采纳。年，兰德公司在其预测报告中详细推断了苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果只比实际发射时间晚了两周，这令五角大楼震惊。苏联打败我们发射了第一颗人造卫星，这让美国政府和公众感到遗憾。从那以后，他们再也不敢轻视兰德公司的报告。此后，兰德公司成功预测了中美建交、古巴导弹危机、美国大萧条和德国统一等重大事件。这些预测使兰德公司出名，并成为美国政界和军界的主要智囊团。多年来，兰德公司的研究人员已经从很多人发

4、展到现在的很多人，其中大约有100人是各个领域的专家，并且有不止一个人专门研究战略问题。此外，兰德公司还聘请专家作为大学和研究机构的高级顾问。例如，尼克松政府时期的国务卿亨利基辛格在1996年至1996年间是兰德公司的顾问。他在1996年访问了越南，评估越南战争是升级还是撤退。回到美国后，基辛格在向总统汇报之前，先做了一份越南之行的报告。经过兰德公司最高决策机构的研究，他正确地预测了越南战争的方向，美国政府据此做出了从越南撤军的决定。兰德公司最著名的预测方法是德尔菲法，直观的预测可以显示其才能。这个名字的由来是兰德公司被西方认为是阿波罗的化身，而阿波罗能够预测未来的生活在古希腊的德尔菲，因此得

5、名德尔菲预测法。德尔菲法是世界上应用最广泛的预测方法之一。这种预测方法的关键是聚集专家，/,的毕业指日可待，班上有两名学生需要被选为优秀毕业生才能获得学校的奖励(精神奖励，优秀毕业生荣誉证书，无物质奖励)。你会选择谁？课堂讨论，第1节决策制定，定义：决策制定是指管理者对机会或威胁做出反应，并通过分析各种备选方案，就具体的组织目标和行动计划做出决策。分类：机会反应型决策和威胁反应型决策程序性决策和非程序性决策管理者可以通过制定规则来指导所有程序性决策行为。大多数与组织日常运作相关的决策都是程序性决策。第一，决策的定义和分类，管理者不确定一个行动是否会带来预期的

6、结果，即使在更模糊的情况下，管理者也不清楚他们想要实现的目标。显然，在这种情况下，不可能形成预测不确定事件的规则。当没有规则可循时，管理者应该如何做决定？理性决策模型：管理者的决策过程是理性的。理性决策模型：识别问题、创造解决方案、选择解决方案、实施和评估解决方案根据理性决策模型，管理者完全客观，掌握了决策所需的全部信息。第二，理性决策模型，马奇和西蒙发展了行政决策模型来解释为什么决策是一个具有内在不确定性和充满风险的过程；管理者很少按照经典决策模型描述的方式做出实际决策。有限理性信息不能完全满足的原则。第三，在行政决策模型中，管理者的知识和能力是有限的，因此管理者往往根据自己的处理能力来决定

7、应该获得的信息量，而不是最优决策的要求。这使得管理者很难确定所有可能的解决方案。有限理性，信息不足，女孩还是老女人？人们缺乏时间、信息或能力来处理理性决策中的复杂问题。因此，人们采用满足的原则，这是一个满足一些最低标准的解决方案。满意的原则是通过找到令人满意但不一定是最佳的解决方案来解决问题。4.决策步骤。当组织环境发生变化，机会或威胁出现时，这些因素就会经常出现。组织中管理者的行为也可能是触发决策的一个因素。管理专家认识到决策的必要性，认为这是为什么管理者有时不引入不同的选择并分析它们而做出错误决策的原因之一。个体心智模式的限制、选择方案的确定和决策能力差的原因之一是管理者未能确定决策的关键

8、标准。替代方案的评估，合法性：管理者必须确保替代方案是合法的，并且不违反任何国内和国际法律及政府法规。道德：管理者必须确保替代方案是道德的，不会对其他利益相关者群体造成不必要的损害。经济可行性：替代方案能否在组织的给定资源下完成。实用性：确保替代方案的实施不会影响其他组织目标的实现。集体决策的优点和缺点，汇集更多的知识，提供不同的观点，理解决策，接受决策，提供培训，被少数人控制，交换利益，群体思维的错位，头脑风暴，名义上的群体技术，德尔菲法，计算机辅助决策，以及集体决策的方法，在这些方法中，管理者给出了要讨论的问题的一般描述。集体成员分享他们自己的想法，并形成各种不同的行动计划。当管理者引入一

9、些替代方案时，在所有的替代方案被提出之前，任何人都不允许批评它们。一名成员负责在活动挂图上记录每个备选方案。鼓励集体成员尽可能创新和激进。不管具体的想法是什么，提出的想法越多越好。此外，鼓励集体成员在他人想法的基础上进一步思考。在所有的选择都被提出之后，集体成员讨论每个选择的优点和缺点，并且形成最佳选择的安排。头脑风暴，经理简要介绍要讨论的话题，然后将经理分成几组。每个小组被分配30或40分钟来写下他们的想法和解决方案。鼓励经理尽可能地创新。经理们依次介绍他们的解决方案，一个经理把它们写在一个活动挂图上。在这个阶段，不允许批评或评估每一个解决方案，直到提出所有的备选方案。根据提议的顺序，依次讨论每个备选方案。成员们可以询问备选方案的进一步细节，并就其优缺点发表意见。讨论完所有的备选方案后，每位经理将所有的备选方案按照从好到坏的顺序进行排序。最终选择的是评价最高的项目。名义上的小组技术，主持人将需要讨论主题和一系列相应的问题。将此调查问卷发送给最