战略管理第二章(2013).ppt

1、湘潭大学商学院企业战略管理，电话QQ: 615954445电子邮件：第2章外部环境：机遇、威胁、竞争和竞争对手分析。分析和理解公司外部环境的重要性，定义和描述整体环境和行业环境，讨论外部环境分析的四个步骤，描述整体环境的七个要素，识别五种竞争力量，并解释它们如何决定行业的潜在盈利能力，定义战略集团并描述它们对公司的影响，解释公司应该了解竞争对手的什么，以及在收集竞争对手的情报时采用不同的方法(包括道德标准)。英国石油公司外部环境影响公司的战略行动墨西哥湾深水地平线油气钻井平台事故发生后，美国政府加强了对石油开采的监管，海上石油开采的审批程序更加严格。为了扩大石油储量，

2、英国石油公司先后与俄罗斯石油公司和印度信实工业公司建立了合资企业。英国石油公司的战略行动也受到其他环境因素的影响，如政治和法律、社会文化和自然环境。案例分析，外部环境的变化将为公司带来：个机会，例如，英国石油公司进入另一个全球市场的机会。威胁，如：额外的程序将减少石油和天然气开采机会。一般来说，机会和威胁共同影响公司的战略行动。匹配、对外部环境的理解、对内部环境的理解、愿景、使命和战略、整体环境的七个因素：1人口2经济3政治/法律4社会文化5技术6全球化7自然环境为了成功应对外部环境的不确定性并获得战略竞争力，公司必须意识到并理解这些因素。公司通常不能直接控制整体环境因素。但这些因素会影响公司

3、的行动。成功的公司会收集和分析与环境相关的各种信息，以便选择和实施公司战略。人口因素的分析应该基于整个世界，因为人口因素的潜在影响已经跨越了国界，许多公司在全球市场上竞争。人口因素：人口的数量、年龄、结构、地理分布和种族构成收入分配，而经济因素是指公司竞争或可能竞争的经济体的特点和发展方向。一般来说，公司更愿意在稳定的经济条件下竞争，具有巨大的增长潜力。经济全球化增加了国家之间的依赖性，因此企业必须扫描、监控、预测和评估自己国家和其他国家的经济形势。经济因素：通货膨胀率、利率、贸易赤字或盈余、预算赤字或盈余、个人储蓄率、企业储蓄率、国内生产总值、政治和法律因素。这些因素反映了组织如何影响政府以

4、及组织和政府对战略行动的影响。政治/法律因素包括：反垄断法、税法、放松管制政策、劳动培训法、教育哲学和教育政策，以及与社会态度和价值取向相关的社会文化因素。由于态度和价值观是建设社会的基石，它们是人口、经济、政治/法律、技术条件和其他变化的驱动力。社会文化因素、妇女劳动力构成、对工作和生活质量的多样化态度、工作态度的变化、产品和服务偏好的变化以及技术因素，技术变化从不同的深度和广度影响着社会的各个方面。这些影响主要来自新产品、新工艺和新材料。技术因素包括能够创造新知识并将其转化为新产出、新产品、新工艺和新材料的所有系统和行为。由于技术变化很快，公司必须全面研究技术因素。技术因素：产品创新、新通

5、信技术、知识应用、注重私人和政府支持的研发支出、全球化因素、市场和客户变得更加全球化。这一因素包括新兴的全球市场、不断变化的现有市场、重要的国际事件以及全球化因素、重要的政治事件、关键的全球市场、新兴工业化国家不同的文化和制度特征以及自然环境因素，考虑到全球自然环境保护的总趋势，公司应该认识到生态、社会和经济制度的变化是相互影响的。这一因素是指自然环境中潜在的和实际的变化，商业活动应积极应对和应对这些变化。自然环境因素能源消耗和能源资源开发活动注重可再生资源，以减少对环境的影响。水资源利用环境友好型产品的生产应对自然和人为灾害。对自然环境因素的战略关注：公司努力保护自然环境。例如：西门子、通用

6、电气公司、麦当劳和宝洁公司正在对环境的可持续发展做出更多承诺。除了积极应对整体环境的趋势，有证据表明采取行动的公司比不采取行动的公司更好。这些证据表明，这些行为有益于公司、利益相关者和自然环境。外部环境动荡、复杂、不确定、模糊和不完整。为了更好地理解和应对环境，公司必须分析外部环境。外部环境分析包括四个部分：扫描、监测、预测和评价。外部环境分析是一项复杂但极其重要的活动。扫描：识别环境变化和趋势的潜在信号。监测：通过持续观察环境变化和趋势，分析扫描结果的意义。预测：根据环境变化和趋势的监测结果进行预测。评价：环境分析的主要目的之一是判断已识别的环境变化和趋势对公司战略和管理的影响时间和程度，并

7、识别机会和威胁。机遇是指只要进行有效发展，就能帮助企业获得战略竞争力的一系列条件。例如，P&G公司调整了方向，生产美容产品，以更好地满足男女顾客。威胁是指阻碍公司在整体环境中获得竞争优势的一系列条件。例如，在不久的将来，智能手机的销量可能会超过个人电脑的销量，因此微软面临着严重的外部威胁。用于整体环境分析的数据来源：贸易出版物、报纸、商业出版物、学术研究成果、公众调查结果、贸易展览供应商、客户、公共组织的雇员，他们处于跨境地位，可以直接接触外部环境，通常可以获得更多信息。例如：销售人员、采购经理、公共关系主管和客户服务代表。外部环境评估、扫描：研究整体环境中的所有元素。通过扫描，公司可以发现环

8、境潜在变化的信号，以及那些及时发生的环境变化。扫描通常会揭示模糊、不完整和不相关的数据和信息。环境扫描在某种程度上具有挑战性，但对于那些在高度变化的环境中竞争的公司来说，扫描非常重要。许多公司使用特殊软件来减少重大事件和虚假信息之间的平衡时间。网络为环境扫描提供了一个重要的机会。在监控时，分析师通过观察环境的变化来分析扫描结果是否显示出重要的趋势。有效的监控要求公司向利益相关者明确重要的利益相关者和公司的信誉，并在此基础上满足利益相关者的特殊需求。在技术高度不稳定的环境中，对环境的扫描和监控对公司来说非常重要。当监测和预测外部环境时，分析师分析通过扫描和监测获得的变化和趋势，并推后可能的未来事

9、件及其发展速度。随着技术的发展缩短了产品生命周期，预测新技术产品变得越来越困难。在经济衰退期间，预测变得更加困难和重要。外部环境预测和评价的主要目的是判断已识别的环境变化和趋势对公司的影响时间和影响程度；澄清从之前步骤中获得的信息对公司的具体意义至关重要。即使正式的评估是不够的，正确地解释信息仍然是非常重要的。虽然收集和组织信息很重要，但对环境趋势的解释更为重要，因为它可以帮助公司识别环境趋势是否会成为机遇或威胁。外部环境评估，行业环境分析，行业是由许多生产可相互替代产品的公司组成的。与整体环境相比，行业环境对公司的影响更为直接：战略竞争力获取超额利润的能力和行业的潜在盈利能力由五种竞争力量共

10、同决定：新进入者的威胁、供给力量、购买力量和现有竞争对手之间的竞争程度。在一定程度上，战略的选择会受到行业特征的影响，五力模型拓展了竞争分析的范围。过去，当公司分析竞争环境时，他们通常只关注与他们直接竞争的公司。现在，由于竞争对手的范围更广，公司需要研究更多的行业。例如，广义而言，通信行业包括媒体公司、电信公司、娱乐公司和一些生产智能手机等设备的公司。可能威胁现有竞争对手的市场份额，并带来额外的生产能力。新的竞争对手将迫使现有公司提高效率，并学习如何在新领域竞争。行业壁垒增加了新公司进入的难度。即使他们进入，也会使公司处于竞争劣势。高进入壁垒增加了该行业现有竞争对手的利润。这也使得一些公司垄断

11、了整个行业。在行业竞争中取得成功的公司希望保持较高的进入壁垒，以打消潜在竞争对手的进入企图。1/5新进入者的威胁是：个进入壁垒。公司进入一个新行业的可能性主要取决于两个因素：1 .进入壁垒。规模经济。产品的差异化资本要求获得转换成本和分销渠道。与规模无关的成本劣势。2.预期的报复。随着规模的不断扩大，公司的边际效率也在不断提高。规模经济可以通过许多商业功能实现，如市场、制造、R&D和采购。规模经济(优势/劣势)与进入者的规模有关。价格和市场份额的灵活性与规模经济的成本有关。竞争对手的报复。柔性制造系统降低了规模经济的壁垒效应。独特的产品差异化、忠诚的客户和新进入者通常以低价出售产品。资本要求行

12、业之间的差异、资本的可获得性、其他功能的基本设备/库存/营销知识要求、客户转向不同供应商购买产品时的一次性成本、重新培训员工以结束原有购买关系的精神成本、分销渠道的获得、货架空间的降价/广告费用的补贴，以及分销渠道不会成为在线产品销售的进入壁垒。与规模无关的成本劣势、独特的产品技术、独特的原材料获取途径、优越的地理位置、政府政策、许可和许可、行业监管/非监管反垄断法、预期报复、行业利益相关公司更激烈的报复、大量不能用于其他目的的特殊固定资产、大量资源、行业增长缓慢或限制、定位于现有公司无法提供服务的利基市场，然后新进入者可以避开行业壁垒。一些小型初创企业最适合识别和服务那些被忽视的细分市场。在

13、以下情况下，供应商将拥有更大的议价能力。供应商市场仅由少数大公司控制，市场集中度高。供应商的产品没有好的替代品。行业公司不是重要的客户。供应商的产品是工业企业成功的关键。产品的有效性增加了工业公司的转换成本。供应商拥有充足的资源，能够提供高度差异化的产品。供应商通过前向整合进入买方市场，对公司构成威胁。五分之二的供应商有议价能力，在以下情况下供应商会有更大的议价能力：在以下情况下，买方有更强的议价能力：采购量占整个行业产量的很大一部分，采购产品的总价占卖方年收入的很大一部分。转换成本非常低，行业内产品之间的差异很小，或者买方将标准化产品正向整合到销售市场所带来的威胁。买方议价能力的五分之三，替

14、代品的功能设定了产品价格的上限。替代品是指由特定外部行业生产的产品和服务，其功能与该行业的产品和服务相似或相同。(例如，在许多应用中，塑料可以代替钢。)替代品在以下情况下具有更大的威胁：客户的转换成本很低，替代品的价格也较低。替代品的质量或功能等同于甚至超过现有产品。在客户认为有价值的方面进行区分，可以减少替代产品的威胁，以及替代产品威胁的4/5，并通过竞争对手实现行业重组的战略重点。竞争移动技术、家庭数字的新技术的开发、利用和商业化过程竞争对手分析必须考虑技术利用和商业化的变化，以及竞争对手或其他公司之间的合并、合并和收购所引起的组织变化，还必须考虑创造一系列新的行业竞争对手、供应商和买方的

15、可能性。5/5现有竞争对手之间的激烈竞争，行业竞争在同一个行业中几乎没有相同的公司，它们在资源和能力上总是不同的，它们会尽最大努力从竞争对手那里寻求差异。公司将在客户认为有价值的领域寻求与竞争对手产品的差异，从而获得竞争优势。竞争维度：价格售后服务创新，在以下情况下，行业竞争将加剧：大量实力相当的竞争对手、行业增长缓慢、固定成本或库存成本高、缺乏差异化或转换成本低、重要战略利益、高退出壁垒和高退出壁垒将抑制竞争对手退出行业。例如，特殊资产：仅在特定行业或地区收回有价值资产的固定成本，如劳动合同的战略相关性、相互依赖性。例如，企业与公司其他运营部门之间的关系，包括共享设备和进入金融市场的情感障碍

16、，不愿意做出经济合理的商业决策，原因包括担心自己的职业生涯和保持对员工的忠诚。政府与社会约束：基于政府对失业和区域经济的考虑：这在美国以外更常见。进入壁垒相对较低，供应商和买方的议价能力相对较强，现有竞争对手之间的竞争相对激烈，潜在利润较低。进入壁垒相对较高，供应商和买方的议价能力相对较弱，替代产品的竞争威胁相对较小，现有竞争对手之间的竞争相对温和。战略集团公司之间的竞争更加激烈。战略集团之间的竞争，战略集团：指重视相似战略维度并采取相似战略的公司。战略集团内公司之间的竞争比集团外公司之间和战略集团之间的竞争更加激烈。集团内各公司之间的绩效差异更加明显。相似的市场定位是相似的。相似产品的相似战略行动。行业环境分析：战略集团，意思是：因为集团内的公司是直接竞争对手(提供相似的产品)，他们之间的竞争是激烈的。竞争越激烈，对每个公司利润的威胁就越大。五种力量在不同群体中的力量是不同的。不同群体之间的策略越接近，群体之间竞争的可能性就越大。战略维度：技术领先程度、产品质量、价格策略、分销渠道、客户服务、如何识别竞争对手，任何企业都有四个层次的竞争对手：1)提供相似产品(服务)的企业，2)提供相似产品(服务)的企业，3)满足相同需求的企业，4)与自己竞争相同客户的购买力的企业，竞争对手分析，相同行业，但不一定是竞争对手，