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1、第八讲 组织、组织设计与权力配置,张晓峰管理学课件2008山东大学,张晓峰管理学课件2008山东大学,一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。,这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。,组织是计划工作的自然延续,张晓峰管理学课件2008山东大学,对组织的初步概念,组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合,推论：共同目标的存在是组织存在的前提,管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标,推论：没有分工与合作的群体不是组织,只有分工和协作结合起来才能产生较

2、高的集团力量和效率,推论：组织要有不同层次的权力与责任制度。,只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现,张晓峰管理学课件2008山东大学,第八章主要内容：,8.1 组织概述 8.2 组织管理 8.3 组织理论,张晓峰管理学课件2008山东大学,8.1 组织概述,什么是组织 组织的构成要素 变化中的组织,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织的定义 五花八门，为什么？比如企业的定义，P167。 名词，各种各样的组织形式 动词，一种活动 兼而有之，组织的管理：在管理中对责、权、利结构的形成、控制、演变及调整。 有机的系统整体 组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合,张晓峰管理

3、学课件2008山东大学,什么是组织,组织(Organization)组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合。,组织的基本类型 盈利性组织 非盈利组织 P169-171，了解即可,中国女排是一个组织,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织的构成要素,有形要素 人员 职务 职位 关系 物质条件 无形要素 共同的目标 协作意愿 信息沟通,Robbins: Distinct purpose, Deliberate structure and People,张晓峰管理学课件2008山东大学,变化中的组织,Traditional Organization Stable Inflexible Jo

4、b-focused Work is defined by job positions Individual-oriented Permanent jobs Command-oriented Managers always make decisions Rule-oriented Relatively homogeneous workforce Workdays defined as 9 to 5 Hierarchical relationships Work at organizational facility during specific hours,New Organization Dy

5、namic Flexible Skills-focused Work is defined in terms of tasks to be done Team-oriented Temporary jobs Involvement-oriented Employees participate in decision making Customer-oriented Diverse workforce Workdays have no time boundaries Lateral and networked relationships Work anywhere, anytime,张晓峰管理学

6、课件2008山东大学,8.2 组织管理,组织管理的含义 就是设计一种组织结构并使之运转的过程。 组织管理职能 组织设计 组织运行 人员聘用 组织变革,张晓峰管理学课件2008山东大学,8.3 组织理论,古典组织理论 现代组织理论,张晓峰管理学课件2008山东大学,古典组织理论,泰罗的组织理论,古典组织理论评价,韦伯的组织理论,法约尔的组织理论,厄威克的组织理论,张晓峰管理学课件2008山东大学,古典组织理论,泰罗的组织理论,根据专业化分工原理，提出设立单独的职能机构，把计划职能与执行职能分开。 主张实行职能管理制，组织内各管理职能专业化、标准化。 提出了例外原则，实行权力下授。,古典组织理论评

7、价,韦伯的组织理论,法约尔的组织理论,厄威克的组织理论,张晓峰管理学课件2008山东大学,古典组织理论,泰罗的组织理论,古典组织理论评价,韦伯的组织理论,法约尔的组织理论,厄威克的组织理论,提出了管理过程五职能论，指出组织在管理中的重要地位。 在14条管理原则中，至少有6条属于组织原则。 提出了直线职能制组织结构形式。,张晓峰管理学课件2008山东大学,古典组织理论,泰罗的组织理论,古典组织理论评价,韦伯的组织理论,法约尔的组织理论,厄威克的组织理论,提出了理想的行政组织体系。 行政组织体系的基础是合法的权力。 行政组织体系是一个科层体系(Hierarchy),张晓峰管理学课件2008山东大学

8、,古典组织理论,泰罗的组织理论,古典组织理论评价,韦伯的组织理论,法约尔的组织理论,厄威克的组织理论,组织十原则： 目标原则 专业化原则 协调原则 等级原则 责任原则 明确原则 一致原则 管理幅度原则 平衡原则 连续原则,张晓峰管理学课件2008山东大学,古典组织理论,泰罗的组织理论,古典组织理论评价,韦伯的组织理论,法约尔的组织理论,厄威克的组织理论,是现代组织理论的基础 主要以业务活动领域为对象 把组织看作封闭系统 管理组织以集权为主 静态性 组织设计有严格的模式,张晓峰管理学课件2008山东大学,现代组织理论,社会系统学派组织理论,管理过程学派组织理论,经验学派组织理论,系统管理学派组织

9、理论,权变学派组织理论,新组织结构学派组织理论,张晓峰管理学课件2008山东大学,现代组织理论,社会系统学派组织理论,管理过程学派组织理论,经验学派组织理论,系统管理学派组织理论,权变学派组织理论,新组织结构学派组织理论,主要观点： 组织是一个合作系统 诱因贡献平衡论 权力接受论 非正式组织的功能 信息沟通原则,张晓峰管理学课件2008山东大学,现代组织理论,社会系统学派组织理论,主要观点： 目标一致原则 效率原则 管理幅度原则 层级原则 授权原则 权责对等原则 职责绝对性原则 统一指挥原则 灵活性原则,管理过程学派组织理论,经验学派组织理论,系统管理学派组织理论,权变学派组织理论,新组织结构

10、学派组织理论,张晓峰管理学课件2008山东大学,现代组织理论,社会系统学派组织理论,管理过程学派组织理论,经验学派组织理论,系统管理学派组织理论,权变学派组织理论,新组织结构学派组织理论,主要观点： 将“以工作任务为中心”和“以人为中心”结合起来设计组织结构 总结出一些适合高层管理和创新工作的组织结构,张晓峰管理学课件2008山东大学,现代组织理论,社会系统学派组织理论,管理过程学派组织理论,经验学派组织理论,系统管理学派组织理论,权变学派组织理论,新组织结构学派组织理论,主要观点： 研究组织必须采用系统论的方法 组织是一个开放的社会技术系统 组织是由多个子系统结合而成的有机系统,张晓峰管理学

11、课件2008山东大学,现代组织理论,社会系统学派组织理论,管理过程学派组织理论,经验学派组织理论,系统管理学派组织理论,权变学派组织理论,新组织结构学派组织理论,主要观点： 组织不存在一成不变的、最佳的结构模式，不同组织在不同背景下都应根据具体情况灵活地设计组织结构 强调外部环境对组织结构设计的影响 从组织结构设计角度研究企业分类和主要因素，并试图在此基础上找出不同类型企业所适用的一般性组织结构模式,张晓峰管理学课件2008山东大学,现代组织理论,社会系统学派组织理论,管理过程学派组织理论,经验学派组织理论,系统管理学派组织理论,权变学派组织理论,新组织结构学派组织理论,主要观点： 组织结构的

12、五种协调机制：相互调整、直接监督、过程标准化、成果标准化、技能标准化。 组织结构的五个组成部分：工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构、附属人员。 组织结构的五种流程系统：正式权力系统、规章制度流程系统、非正式沟通流程系统、工作群体流程系统、特殊决策流程系统。 五种组织结构类型：简单结构、机械式行政组织、职业式行政组织、分部式结构、特别小组,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织设计理论:另一种划分的视角与总结,古典组织理论,强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。,行为组织理论,认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人

13、际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。,现代组织理论,认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计,组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想,张晓峰管理学课件2008山东大学,第九章 组织设计与权力配置,.Management stories发现不拉马的士兵.doc,张晓峰管理学课件2008山东大学,第九章主要内容：,9.1 组织设计的依据和原则 9.2 组织设计过程 9.3 组织的权力配置,张晓峰管理学课件2008山东大学,9.1 组织设计的依据和原则,组织工

14、作的目的 组织结构与组织设计的含义 组织设计的一般模型 组织设计的依据 组织设计的原则,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织工作的目的,Divides work to be done into specific jobs and department. Assigns tasks and responsibilities associated with individual jobs. Coordinates diverse organizational tasks. Clusters jobs into units. Establishes relationships among indi

15、viduals, groups, and department. Establishes formal lines of authority. Allocates and deploys organizational resources.,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织工作的主要内容,组织设计： 岗位设计 把任务合并为工作 部门设计： 把工作/岗位归类为部门（职能设计、部门化） 结构设计 确定管理幅度与层次 成果： 组织结构图 部门职能说明书 岗位责任说明书 落实责任 配备人员 变革结构,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织结构与组织设计的含义,组织结构 就是组织中正式确定的使工作任

16、务得以分解、组合和协调的框架体系。 组织结构的三个核心内容：复杂性程度(Complexity)、规范化程度(Formalization)、集权与分权(Centralization and decentralization) 组织设计,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织结构与组织设计的含义,组织结构 组织设计 管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就是在开展组织设计工作。,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织设计的一般模型,机械式组织 高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 管理跨度小 集权 规范化程度高,有机式组织 跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 管理跨度大 分权 规范化程度低

17、,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织设计的依据,组织战略,组织规模,技术,组织环境,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织设计的依据,组织战略 组织结构设计必须服从战略 例：国际化战略下的组织结构,组织规模,技术,组织环境,张晓峰管理学课件2008山东大学,战略如何影响组织结构？,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织设计的依据,组织战略,组织规模 组织规模影响组织结构的复杂性程度 组织规模影响组织结构的规范化程度 组织规模影响组织结构的集权性程度,技术,组织环境,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织设计的依据,组织战略,组织规模,技术,组织环境,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织设

18、计的依据,组织战略,组织规模,技术,组织环境,问题可分析性,确定的,不确定的,少量例外,很多例外,任务可变性,手艺技术,常规技术,非常规技术,工程技术,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织设计的依据,组织战略,组织规模,技术,组织环境 稳定的环境 变迁的环境 动荡的环境,张晓峰管理学课件2008山东大学,还有什么影响着组织结构？,组织战略 组织规模 技术 组织环境,发展阶段 坎农 格雷纳 人力资源状况 管理素质 综合素质 职业道德,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织设计的原则,战略目标原则 有效性原则 分工与协作原则 统一指挥原则 合理的管理幅度原则 责权对等原则 集权与分权相结合原则

19、稳定性与适应性相结合原则,战略目标原则 分工协作原则 责权对等与信息畅通原则 人事匹配与利于人才培养原则 经济高效与逐步发展原则,张晓峰管理学课件2008山东大学,9.2 组织设计过程,职能设计 管理幅度确定与管理层次划分 部门设计 组织结构设计,张晓峰管理学课件2008山东大学,分类：避免工作过于简单化 工作轮换，前提假设，0to0 工作扩大化，前提假设，1to2 工作丰富化，前提假设，1ton 工作特征模型,工作设计,张晓峰管理学课件2008山东大学,核心维度,关键心理状态,实际结果,技能的多样性 任务的特性 任务的重要性,责任感 高绩效 高满意度 低缺勤率 低离职率,信息的反馈,责任,意

20、义,结果,工作的自主性,张晓峰管理学课件2008山东大学,职能设计,职能设计的含义,职能设计的目标,职能设计过程,职能设计中的职能分类,张晓峰管理学课件2008山东大学,职能设计,职能设计的含义 职能设计就是研究和确定组织的职能结构，为组织各部门、各职务、各岗位的分工协作提供依据。,职能设计的目标,职能设计过程,职能设计中的职能分类,张晓峰管理学课件2008山东大学,职能设计,职能设计的含义,职能设计的目标 列出职能清单 明确各职能之间的关系 分清关键职能和辅助职能 落实各种职能的职责,职能设计过程,职能设计中的职能分类,张晓峰管理学课件2008山东大学,职能设计,职能设计的含义,职能设计的目

21、标,职能设计过程 职能分析 职能整理 职能分解,职能设计中的职能分类,就是全面分析组织的管理系统应具备的职能有哪些。,张晓峰管理学课件2008山东大学,职能设计,职能设计的含义,职能设计的目标,职能设计过程 职能分析 职能整理 职能分解,职能设计中的职能分类,新增某些职能 取消某些职能 充实某些职能 调整某些职能,张晓峰管理学课件2008山东大学,职能设计,职能设计的含义,职能设计的目标,职能设计过程 职能分析 职能整理 职能分解,职能设计中的职能分类,就是把各项管理职能分解为可以操作的管理业务。,张晓峰管理学课件2008山东大学,职能设计,职能设计的含义,职能设计的目标,职能设计过程,职能设

22、计中的职能分类 按管理层次：高层、中层、基层职能 按专业性质：生产、研发、营销、财务等 按业务工作性质：专业性、综合性和服务性 按与生产关系：直线职能、参谋职能,张晓峰管理学课件2008山东大学,管理幅度确定与管理层次划分,管理幅度与管理层次的关系 管理幅度的确定 管理幅度的发展趋势 管理层次的划分 扁平式结构与高长型结构,张晓峰管理学课件2008山东大学,管理幅度与管理层次的关系,管理幅度和管理层次的含义 The number of employees a manager can efficiently and effectively manage. 管理幅度和管理层次的关系 数量上成反比

23、相互制约,张晓峰管理学课件2008山东大学,管理幅度的确定,管理者和下属的技能和能力 工作的特性 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进性 组织文化的凝聚力 管理风格,张晓峰管理学课件2008山东大学,管理幅度的发展趋势,基本趋势是管理幅度变大 原因有： 降低成本 加快决策 增强组织灵活性 更接近顾客 向员工授权,张晓峰管理学课件2008山东大学,管理层次的划分,按照组织的纵向分工，确定基本管理层次 高层、中层、基层 根据有效管理幅度推算具体的管理层次 按照精干、高效原则确定管理层次 管理层次的局部调整,张晓峰管理学课件2008山东

24、大学,扁平式结构与高长型结构,基本含义 优点 缺点,张晓峰管理学课件2008山东大学,部门设计(Departmentalization),按职能划分部门 按地区划分部门 按产品划分部门 按流程划分部门 按顾客划分部门 部门设计的发展趋势,张晓峰管理学课件2008山东大学,职能部门化(Functional departmentalization),+ 将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起，从而提高效率 + 职能领域内部的协调 + 深度的专门化,工厂经理,工程经理,财务经理,制造经理,人力资源经理,采购经理, 职能部门间的沟通不良 缺乏对组织整体目标的认识,张晓峰管理学课件2008山

25、东大学,区域部门化(Product departmentalization),+ 更有效地处理特定区域所产生的问题 + 更好地满足区域市场的独特需要,销售副总裁,西部区销售主管,南部区销售主管,中西部区销售主管,东部区销售主管, 职能重复设置 可能感觉到与组织其它区域的隔离,张晓峰管理学课件2008山东大学,产品部门化(Geographical departmentalization),+ 促进特定产品或服务的专门化经营 + 管理人员成为所在产业的专家 + 贴近顾客,公司,市场部,财务部,研发部,人力资源部,电视机产品部,空调器产品部,生产,财务,销售,生产,财务,销售, 职能的重复设置 缺乏

26、对组织整体目标的认识,张晓峰管理学课件2008山东大学,流程部门化(Process departmentalization),+ 工作活动的流动更有效,总经理,市场部,财务部,研发部,人力资源部,冲压,焊接,装配,生产部,电镀, 只适用于某些类别产品的生产,张晓峰管理学课件2008山东大学,顾客部门化(Customer departmentalization),+ 能由专家来满足和处理顾客的需要和问题,销售经理,零售会计经理,政府会计经理,批发会计经理, 职能的重复配置 缺乏度组织整体目标的认识,张晓峰管理学课件2008山东大学,部门设计的发展趋势,顾客部门化越来越得到普遍使用 跨职能团队（C

27、ross-function team）越来越受到管理者的青睐,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织结构设计,直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 模拟分散制,基于团队的结构 项目型结构 网络结构 内部自治单位 无边界组织 学习型组织,张晓峰管理学课件2008山东大学,直线制(Vertical structure),+ 组织机构形式简单明了 + 指挥命令统一严明 + 信息沟通快捷 + 管理人员可以随机应变采取措施,总经理,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长, 缺乏管理分工 企业负责人必须亲自处理各种具体事务，因而必须是全能者 领导人容易陷入日常事务,张晓峰管理学课件20

28、08山东大学,职能制(Functional structure),+ 有效利用资源和规模经济 + 深入的技能专业化及开发 + 职能部门内的职业发展 + 职能部门内部的良好合作 + 解决复杂技术问题,美国航空主席 总裁兼CEO R. L. Crandall,行政副总裁 兼总顾问,员工关系 副总裁,国际部 副总裁,运营 副总裁,政府事务 副总裁,企业沟通 副总裁,财务与计划 副总裁,营销 副总裁,信息系统 副总裁, 跨部门沟通不良 对环境反应迟钝，阻碍创新 决策集中于高层，造成迟延 特定问题的负责人不清晰 员工对组织目标理解有限,张晓峰管理学课件2008山东大学,直线职能制(Vertical fu

29、nctional approach),+ 分工细致，部门职责清晰 + 各级管理者都有参谋助手 + 适应环境变化的能力强,总经理,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,采购部,财务部,营销部,人力资源部,职能组,职能组, 部门之间协调有困难 管理人员容易忽视全局，不利于培养高层次管理人才,张晓峰管理学课件2008山东大学,事业部制(Divisional structure),+ 灵活性和反应能力强 + 鼓励关注顾客需求 + 易识别产品问题责任者 + 重视整体的产品和事业部目标 + 有助于开发一般管理技能,总裁,事业部1,事业部3,事业部2,研发,制造,营销,财务,研发,制造,营销,

30、财务,研发,制造,营销,财务, 事业部之间资源重叠 事业部内部缺乏技术深度和专业化 跨事业部合作可能存在问题 高层控制乏力 事业部之间争夺资源,张晓峰管理学课件2008山东大学,矩阵制(Matrix structure),+ 比单一结构更有效地利用资源 + 灵活性和适应性强 + 同时开发一般管理和专业管理技能 + 跨部门合作 + 扩大员工业务,工程副总裁,财务副总裁,制造副总裁,营销副总裁,产品经理A,产品经理B,产品经理C,总裁, 双重命令链可能引起混乱 产品与职能目标冲突 讨论和会议多于行动 更需要人际关系培训 有可能导致权力失衡,张晓峰管理学课件2008山东大学,模拟分散制,模拟分散管理

31、组织是介于直线职能制和事业部之间的一种组织形式。它将一个企业分成若干个模拟存在的“责任单位”，并视其为相对独立的生产经营者，赋予一定的经营自主权。 优点：既保留了直线职能制统一领导的长处，又吸收了事业部制有利于调动各单位积极性、主动性和创造性的特点，有助于提高组织效率。 缺点：各模拟单位的责任不易明确，计量考核比较麻烦，实行起来会增加管理工作量。 适用范围：生产规模大且生产过程的连续性和整体性强的企业，如钢铁联合企业、化工联合企业等。,张晓峰管理学课件2008山东大学,基于团队的结构(Team-based structure),是指整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。团队对其所负

32、责领域的工作活动及结果负责。 向员工授权很重要。 通常与职能制结构或事业部结构相结合。,优点： 减少了部门间障碍，增进默契 减少反应时间，更快速决策 更高的士气，员工更热心参与 减少管理费用,缺点： 双重领导和冲突 在会议上花费大量时间和资源 无计划分权,张晓峰管理学课件2008山东大学,项目型结构(Project structure),是指员工持续地变换工作的项目小组。即员工完成某一项目任务后，带着他们的技巧、能力和经验直接到另一项目工作。 项目型结构中的所有工作活动都是由员工团队承担的，员工是因为拥有需要的工作技能才成为项目团队的一员。 该结构没有了职能部门的划分和刻板的组织层级，因而极富

33、流动性和灵活性。 管理者成为促进者、导师和教练这样的人物。,张晓峰管理学课件2008山东大学,网络结构(Network structure)Rechard L. Daft, P310,+ 全球竞争力 + 员工队伍的灵活性和挑战性 + 减少管理费用,公司核心 （Hub）,运输公司 （韩国）,设计公司 （加拿大）,分销公司 （欧洲）,应收帐款公司 （美国）,制造公司 （亚洲）,网络结构意味着企业将其许多主要职能分包给不同的公司，通过一个较小的总部来联合他们的行动。,网络组织的进一步发展是虚拟网络组织。临时性程度更高。, 缺乏直接控制 可能失去部分组织，不确定性高 员工忠诚度不高,张晓峰管理学课件2

34、008山东大学,内部自治单位(Autonomous internal units),是指独立地分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。 不会有事业部结构中常见的那种集权式的控制或者资源的集中分配。 案例：ABB公司是由在全球140多个国家中运营的大约1000家公司组成的企业，全公司运营活动的管理，仅通过设在瑞士苏黎世的总部的8个高管人员来承担。,张晓峰管理学课件2008山东大学,无边界组织(Boundaryless organization),是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。 横向边界是由工作专门化和部门化

35、形成的，纵向边界是将员工划归不同组织层级的结果，外部边界则是将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。 通过运用跨层级团队和参与式决策消除纵向边界，通过跨职能团队和流程管理消除横向边界，通过战略联盟和SCM消除外部边界。,张晓峰管理学课件2008山东大学,学习型组织(Learning organization),Learning Organization,Shared Information,Diversified Strategy Mechanism,Excellent Leadership,Lateral Structure,Strong Culture,Empowered E

36、mployees,张晓峰管理学课件2008山东大学,9.3 组织的权力配置,权力、职权和指挥链 组织的集权与分权 职权的划分与应用 组织运作中的集体决策,张晓峰管理学课件2008山东大学,权力、职权和指挥链,权力与职权 权力的来源 指挥链,张晓峰管理学课件2008山东大学,权力、职权和指挥链,权力与职权 权力（Power）是人们为了达到组织目标，直接或间接地通过别人的行动进行活动的权利。 职权（Authority）是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。 职权是一种基于职位而存在的合法的权力，它与职务相伴随；权力是一种影响力，不完全与组织中的职位相关。 权力的来源 指挥链,张晓

37、峰管理学课件2008山东大学,权力、职权和指挥链,权力与职权 权力的来源 强制权力（Coercive power） 奖赏权力（Reward power） 合法权力（Legitimate power） 专家权力（Expert power） 感召权力（Referent power） 指挥链,Robbins 4th Ed. P235,张晓峰管理学课件2008山东大学,权力、职权和指挥链,权力与职权 权力的来源 指挥链 是从组织最高决策层贯穿大最低操作层的权力线。表示不同层次职位间的指挥、隶属、请示、报告、考评等关系。,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织的集权与分权,集权与分权程度的标志 影响集权

38、与分权的因素 分权与授权,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织的集权与分权,集权与分权程度的标志 决策的集中情况 决策审批手续的简繁 规章制度对于决策的控制 影响集权与分权的因素 分权与授权,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织的集权与分权,集权与分权程度的标志 影响集权与分权的因素 Harold Koontz：教材 Stephen Robbins：下页 分权与授权,张晓峰管理学课件2008山东大学,More centralization,Environment is stable Lower-level managers are not as capable or experienced

39、 at making decisions as upper-level managers Lower-level managers do not want to have a say in decisions Decisions are significant Organization is facing a crisis or the risk of company failure Company is large Effective implementation of company strategies depends on managers retaining say over wha

40、t happens,张晓峰管理学课件2008山东大学,More decentralization,Environment is complex, uncertain. Lower-level managers are capable and experienced at making decisions. Lower-level managers want a voice in decisions. Decisions are relatively minor. Corporate culture is open to allowing managers to have a say in wh

41、at happens. Company is geographically dispersed. Effective implementation of company strategies depends on managers having involvement and flexibility to make decisions.,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织的集权与分权,集权与分权程度的标志 影响集权与分权的因素 分权与授权 权力的分散是一个发展趋势 实现权力分散的途径有二： （1）制度性分权：管理高层管理低层 （2）工作中授权：管理人员员工,张晓峰管理学课件2008山东大学

42、,职权的划分与应用,职权的分类 直线职权（Line authority） 参谋职权（Staff authority） 职能职权（Function authority） 参谋职权的合理运用 恰当地运用职能职权 合理配置直线、职能、参谋职权,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织运作中的集体决策,委员会集体决策的优点 委员会集体决策的局限性 充分发挥委员会集体决策的作用,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织运作中的集体决策,委员会集体决策的优点 集思广益 集体决策 避免权力过于集中 职权的联合与协调 有利于主管人员的成长 委员会集体决策的局限性 充分发挥委员会集体决策的作用,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织运作中的集体决策,委员会集体决策的优点 委员会集体决策的局限性 委曲求全，折中调和 权责分离 成本较高 充分发挥委员会集体决策的作用,张晓峰管理学课件2008山东大学,组织运作中的集体决策,委员会集体决策的优点 委员会集体决策的局限性 充分发挥委员会集体决策的作用 明确委员会的目标、任务和目标范围 精心挑选委员 确定恰当的规模 发挥委员会主席的作用,张晓峰管理学课件2008山东大学,总结：一个组织中的权力类型,参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；,三种性质的权力,直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系；,职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对