领导力与战略规划管理培训.ppt

1、领导力与战略规划管理培训,领导力与战略规划管理培训讲师：谭小琥,战略规划与管理研讨（提纲）,一、战略规划与管理基本内容 1、战略的含义与内容 2、战略规划工具 3、战略选择工具 4、战略实施内容 二、战略管理案例互动剖析 1、惠而浦公司的全球化战略案例 2、沃尔玛公司战略实施案例 三、美的战略管理的现状、问题及改革对策探讨,一、战略规划与管理基本内容介绍,1、战略的内涵 什么是战略？ 组织为谋求长远生存与发展所做出的方向性、长期性、全 局性的资源与行动的安排 战略“五个特征” 长期性 （时间特性） 前瞻性 方向性 全局性 （范围特性） 系统性 （结构特性）,（空间特性）,组织中战略四个层次 战

2、略思想 （CEO） 战略规划 （参谋） 战略行动 （经营单位） 战略监控管理 与修正 几个战略名词,（SBU中的管理部门）,战略管理模型,战略选择,战略分析,资源和 战略能力,环境,文化与利益相 关者的期望,鉴别方案,评估各 种方案,方案选择,战略实施,计划和 分配资源,组织结构 和运行设计,战略变 革管理,（英） Gerry-johnson 模型,战略规划与管理的意义,1、创造变化（新商业模式与游戏规则的建立，既定规则改变） 2、适应变化，组织的风险预警机能的强化 3、培养系统思维人才与组织竞争力 4、改变CEO思维方式，施加影响,葛洛夫： 战略转折点,2、战略规划内容及其工具介绍,环境分析

3、,评估环境特点（找趋势）,分析环境影响,通过结构分析确定 竞争关键因素,确认战略地位,明确机会、威胁,新的战略 地位,环境分析步骤,(PEST),(波特模型）,（SWOT),(描述新的使命、目标）,PEST分析,迈克尔波特竞争结构分析模型,竞争,供应商,潜在进入者,替代品,购买者,规模经济壁垒 资金壁垒 渠道壁垒 规模与成本优势壁垒 报复壁垒 政府立法、政策壁垒,进入 威胁,讨价还价 的能力,讨价还价 的能力,替代的威胁,确定组织的竞争地位,竞争者分析 具体目标 资源优势 经营业绩 当前战略及战略的假设条件 市场增长率/占有率矩阵（波士顿矩阵）,增长率,占有率,低,高,战略集团（含多个SBU单

4、位）,强 平均 低,SBU单位的实力,长期市场吸引力,高,中,低,市场规模,SBU的市场份额,资源与战略能力分析,资源审计,价值链分析 资源利用 资源控制,比较研究 历史分析 行业标准 最难业绩,评价结果 产品组合分析 能力/个人特性分析 柔性/弹性分析,确认关键事件 优势、劣势 核心能力,了解战略能力,（价值链分析图表）,价值链分析模型,内部效率分析,外部效率分析,规模经济,经验与 学习曲线,供应成本,产品/工艺 设计,成本 效应,匹配程度,文化与利益相关者的期望,（组织文化氛围与政治气候影响战略制定）,价值观、信仰、设想 组织结构 （合作竞争） 控制系统 （奖罚） 权力结构 （变革阻力、动

5、力）,文化,利益相关者,权力 动力 利益,（矩阵）,3、战略选择内容及工具,战略指定与选择,一般战略 基于价格（成本） 差异化 集中,可选择的方向 退出 巩固 市场渗透 产品开发 市场开发 多元化 相关联 无关联,内部开发 收购 联合开发/联盟,以什么为基础,哪个方向,怎样执行,（波顿的一般战略理论）,“战略钟”工具,基于市场的战略选择：战略钟,低,高,高,附 加 值,价格,差异化,混合,低价,低价 低附加值,集中的差异化,导致最终失败 的战略,1,2,3,4,5,6,7,8,1、低价/低附加值 可能的特定细分市场 2、低价格 有价格战风险 低收入/需做成本领先者 3、混合 低成本状况 对低价

6、格和差异化再投资 4、差异化 用户接受附加值，企业获得市场份额利益 5、集中差异化 对特定细分市场有附加值，保证有溢价 6、增加价格/标准价格 若有竞争者不跟，有丧失占有率风险 7、提高价格/降低价值 只在垄断情况下才会有效 8、降低价值/标准价格 丧失市场占有率,关于战略钟的说明：,战略评价内容及工具,适用性（一致性） 可行性 可接受性（期望满足程度）,战略评价框架图,战略分析,战略选择方案 确认发展的可能性,适用性评价/基本理论 1、战略逻辑；2、文化适应性 3、研究证据,筛选方案,可行性与可接受性 1、收益率；2、风险； 3、利益相关者的期望； 4、可行性,组合分析 生命周期分析 价值系

7、统分析,排队法 决策树法 多方案法,选择战略,4、战略实施内容,资源规划与配置：指导今天工作：“千里之行，始于足下”,资源协同与一体化验证模型（针对产品）,产品部 什么产品 多少数量,研究开发部 产品与工艺如何适应 成本代价,生产部 哪儿生产 怎样生产 生产能力多少 成本如何,人力资源 由谁生产 成本怎样,给谁 在哪 顾客,价格多少 怎样改进 怎样分销 成本怎样 营销混合,用多少资金 有多少利润 财务,不同类型战略对资源及组织技能要求,低成本策略 主要技能： “过程”设计 劳动者管理 易于生产的产品 低价“分销” 要求： 严格成本控制 详细汇报 结构化高 量化目标,差异化战略 主要技能 “产品

8、”设计 营销 创造性本领 研究能力 公司形象 要求： 松散控制 简单汇报 很强的协调、协作 基于市场的激励,资源规划要素,规划工具： 预算 财务计划 人力资源计划 网络分析（项目计划）,资源规划应解决的问题 关键成功因素（比较优势） 关键任务 优先级 测试假设,组织结构与设计 组织类型 简单、直线职能、事业部制、矩阵型、混合变异型,业务领域 （石油、煤气） 供应/营销 基于石 海运 油的产业 生产 贸易 化学医药 媒,地区 东亚、澳洲,欧洲,中东、非洲、南亚,职能部门,财务,信息处理,战略计划,运,作,公,司,组织设计的要素： 集权与分权 （权力与责任分配） 组织构成 （明茨伯格“建筑砖理论） 管理系统 工作制度与流程设计 集权与分权三种方式,战略规划型,总部（总计划制定者）,建立 分部,详细 预算,指定的 服务与 设施,程序与 规划说 明书,资金 分配,分部/部门,讨价 还价 逐项 进行,财务控制型,总部（股东/银行）,目标 “单线”,资本 竞价,经营状 况评估,分部/部门,战略控制型,总部（战略筹划者）,总体战 略均衡,政策,资金 分配,经营成 果评估,