第五章企业总体战略选择.ppt

1、第五章 企业总体战略选择,中国的“比尔盖茨”史玉柱,巨人集团扩张之路,【问题】：什么导致了巨人集团的衰落？,巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略,公司战略（企业总体战略）是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。,组合型战略,9,定义 在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。,特点 企业对过去的成绩满意 企业过去的战略是成功的 企业以过去的产

2、品和服务来满足社会（没有创新）,一.稳定型战略,外部环境、内部实力决定 企业的经营风险小、利于积蓄待发 避免发展过快而导致的弊端 外部环境不稳定，战略面临着挑战 易产生安逸感觉，回避风险,二. 发展战略,发展战略（增长型战略）是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。,原因：最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。,11,特点 企业比同行业的市场增长的快； 企业利润超过社会平均利润； 企业注重创新和差异化，而不注重成本领先,发展型战略,外部环境比较乐观：

3、PEST分析情况、产业环境 内部条件和能力充分：获得资源、信息处理、机制、文化 利于企业的进一步扩张 通过创新和变革来保持企业的竞争能力 可能出现盲目扩张 对企业的整个素质是一个考验,战略联盟,自我创业,合并收购,增长模式,增长方法,增长现有业务,增加市场份额,随市场而增长,发展新业务,垂直一体化,多元化,企业增长,地域性扩张,与自身能力相关的扩张,13,发展战略的类型,密集成长 市场渗透 产品开发 市场开发 多元化 相关多元化 不相关多元化 一体化 水平一体化 向前一体化 向后一体化,密集型成长是指企业在原有的生产范围内充分利用产品和市场方面的潜力来求得成长发展，也别成为集约型成长。,（一）

4、. 密集型成长战略 集中于单一产品或服务的成长,当前产品 新产品,当前市场 新市场,15,定义 企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额,例子 销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率 （日常用品的例子）,1、市场渗透,现有市场没有饱和 现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加 行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降 规模经济支持了更多的竞争优势,实施市场渗透战略的基本途径 增加现有产品的使用人数 增加现有使用者的使用量： 增加产品的新用途：,17,定义 将现有的产品或服务引入到新的市场中,例子 1 扩大新的适用范围 2 在新市场寻找潜在的用户 3 增加新的销

5、售渠道,2、市场开发,具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道 未开发的或未饱和的市场 扩大经营所需的资源 生产能力过剩 基础工业快速的全球化,实施市场渗透战略的基本途径 在当地寻找潜在顾客。 企业可以寻找新的分市场。使现有 产品进入新的细分市场。商用 家用 企业可以考虑扩大其市场范围。建立新的消售渠道或采取新的营销组合，发展新的销售区域。如向其它地区或国外发展。如电器下乡,实施市场开发战略的基本途径 市场瓜分：进入竞争对手的市场 市场创造 市场撤离：发达国家 发展中国家,20,定义 改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长,例子 计算机产品 电子产品等,3、产品开发,产品处于生命周期的成熟期

6、在技术快速变革的行业中进行竞争 在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品 在高增长率的行业中进行竞争 具有很好的研发能力,高聚焦产品开发战略,（二） 一体化增长战略（Integration Stragegy）,一体化战略 是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。,供应商,企业,下游企业,后向一体化,横向一体化,前向一体化,24,定义 进入其产品的销售行业。它是一种进攻型战略。 在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制,例子 通用汽车收购了10%的销售渠道,1、向前一体化,前向一体化战略的适用性,（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销

7、售需要。 （2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。 （3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。 （4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。 （5）企业需要保持生产的稳定性。 （6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。,可口可乐前向一体化,前向一体化战略的优势,降低产品成本 提高产品的差别化能力 增加生产经营的稳定性 提高进入障碍,2、后向一体化战略的优势和适用性,后向一体化战略是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业，是一种防御型战略。 目的：为了保证产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的

8、质量控制，降低成本提高保证供应的程度。,企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：,可以降低产品成本 产生以差别化为基础的竞争优势 排除依靠供应商提供关键零配件或服务带来的不确定性 提高进入障碍,降低产品成本,（1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率； （2）供应商拥有相当可观的利润 （3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。,当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。,只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：,产生以差别化为基础的竞争优

9、势,将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。 能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。 能够增加那些能够提高客户价值的特色。,纵向一体化战略的优点,向后一体化能够使企业对其所需原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制，以便降低成本，减少风险，使生产稳定地进行。企业可以通过向后一体化将成本转化为利润,有些企业采取向前一体化或向后一体化战略，是希望通过建立 全国性的销售组织和扩大生产规模，来获得规模经济带来的利 益，从而降低成本，增加利润。,(2) 向前一体化使企业能够控制销售过程和销售渠道，

10、有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。企业可以通过向前一体化将成本转化为利润,尾大不掉 规模增大退出变得不容易 管理复杂 多方面的技术需要掌握 自产自销 不利于新技术和新产品的开发 发展失衡 各环节最经济的生产批量不相同,纵向一体化战略的风险,是否纵向一体化取决于以下考虑,从经济性考量，纵向一体化是否可以使企业成本降低（协调更多阶段之间的活动有关的投资成本） 从约束性考量，纵向一体化是否会提高关键环节的竞争力，减弱上下游对企业的约束，增强企业的生产灵活性和缩短企业应对变化的反应时间 从保密性考量，纵向一体化能否增强企业产品创新性，有效降

11、低竞争对手的仿效和进攻。,纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。,35,定义 拥有竞争者的所有权或增加对其的控制,例子 海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模,3、水平一体化,在法律框架下，可以赢得行业的垄断 在高速增长行业中竞争 增加经济规模可以提供主要的竞争优势 本企业缺少管理专家或特殊的资源,【例4单选题】甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于（）。 A.集中化战略 B.市场渗透战略 C.纵向一体化战略 D.横向

12、一体化战略 正确答案 D,【例5单选题】企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条扩大业务的深度和广度。这种战略是（）。A.多元化战略B.一体化战略C.密集型战略D.稳定型战略 正确答案 B,【例6多选题】横向一体化战略的实现途径包括 （）。A.一家实力占据优势的企业购买与之相竞争的另一家企业B.两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业C.两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营D.一家企业兼并其原材料供应商 正确答案 ABC,【例7多选题】获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权不属于（）。A.后向一体化B.横向一体化C.前向一体化D.

13、纵向一体化 正确答案 AB,【例8多选题】在成长型战略中，主要适用条件或适用的情形中包括“企业所在产业的增长潜力较大”的有（）。A.前向一体化战略 B.后向一体化战略C.横向一体化战略 D.市场渗透战略 正确答案ABC,41,多元化成长战略,企业多元化战略存在多种分类： 水平多样化：同一专业，不同行业内 汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车 垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸 汽车厂生产车轮 同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场 家电行业：包装、销售渠道、促销方式 混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药,42,多元化成长战略,最常用

14、的分类方法： 相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务 非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务,相关多元化的公司,其突出特点是，新增产品或服务与 原有产品或服务在大类别上、生产 技术上或营销方式上是相似的、相 关联的,菲利普莫瑞斯公司 香烟 米勒饮料公司 克拉夫特通用食品,相关多元化的公司,沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（ABC网和迪斯尼频道）,具有不相关业务的公司,46,多元化战略的优势,相关多元化： 将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中 将不同经营业

15、务的相关活动合并在一起，降低成本 在新的经营业务中借用公司品牌的信誉 以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动,47,多元化战略的优势,非相关多元化： 公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险 多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用 可对公司内的各个经营单位进行平衡 公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力,48,发展型战略实现方法,并购 联合开发和战略联盟 内部发展,就这样,合并与收购,并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获取更好的竞争优势。,没有一个美国大公司不是通过某种程度、 某种方式的兼并

16、而成长起来的，几乎没 有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。 乔治斯蒂格勒,50,收购,通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发展趋势 不同行业的收购：报纸、媒体、饮料、休闲娱乐业,51,可选战略方法/联合与联盟,52,战略联盟,+ + + 未来的竞争将是联盟与联盟之间的竞争,战略联盟的类型,互补型联盟,减少竞争型联盟,响应竞争型联盟,减少不确定型联盟,多元化联盟,协同效应型联盟,特许经营,网络战略,网络战略涉及一组相互联系的具有共同目标的企业,“网络” 多种形式联盟的总称，特别是： “簇” 供应链 纵向或横向，实力对等或不同规模的 例：日本的共生组织keiretsu，美国的研究与开发协会,三种类

17、型的网络：,55,可选战略方法/内部开发,可以获得必要的技能和知识； 可以避免收购过程中的文化问题所带来的破坏性行为； 开发的成本可能比收购公司高 可能是唯一的选择,56,定义 企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。,特点 对企业现有的市场和产品进行收缩、调整和撤退； 削减各项费用支出； 具有短期性；,三、紧缩型战略,经济衰退、产业衰退，企业失误经营恶化或为了谋求更好的发展机会 帮助企业在最大限度地降低损失，顺利渡过难关 帮助企业更好地实行资产组合 可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，企业总体利益受到损伤,57,紧缩型战略,选择型紧缩战略 转向战略 放

18、弃战略 清算战略,58,定义 减少公司在某一特定领域内的投资,例子 诺基亚公司的转型,收获战略,企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中 企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高 企业的某一领域不能带来满意的利润 如减少投资，销售额下降的幅度不会太大 如减少该项投资，则能更好地利用闲散资源 企业的某些领域不是公司经营中的主要部分,定义 减少公司在某一特定领域内的投资,例子 诺基亚公司的转型,59,定义 通过减少费用与成本来重新组合以提高销售量和利润,例子 尼桑的重生,重整,公司不能成功地完成自己的战略和目标，但具备独特的能力 公司是一个较弱的竞争者 无效率，低收益，员工士气低落

19、，迫于股东的压力被迫重整以提高绩效 企业的战略管理者失败 企业快速成长，内部重整是必要的,60,定义 变卖公司的分部或部分资产,例子 中石化等,剥离,公司追求重整，但不成功 公司的分部需要一些公司不能提供的资源 公司的分部是公司绩效降低的主要根源 公司的分部与整个公司不合适 公司需要大量资金，其他渠道不能满足,61,定义 变卖公司所有的资产，转化为切实的价值,例子,清算,当重整和剥离都不成功 当面临的另一个选择是破产的化，清算应该是一个好的选择 股东可以通过变卖公司的资产来使他们的损失最小化,【例9单选题】某企业所处行业缺乏吸引力，企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务时，较为现实的选

20、择是采用（）。A.同心多元化战略B.离心多元化战略C.扭转战略D.剥离战略 正确答案B,【例10单选题】乙公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益。根据企业成长矩阵，乙公司进军国外市场的计划属于（）。 A.市场渗透战略 B.市场开发战略 C.产品开发战略 D.多元化战略 正确答案 D,【例11多选题】企业集团多元化经营的优点有（）。 A.能够分散业务风险 B.企业可利用未被充分利用的资源 C.为企业提供规模经济的成本优势 D.企业可较容易地从资本市场中

21、获得融资 正确答案ABD,【例12单选题】在企业成长矩阵中，现有产品与新的市场构成的战略称为（）。A.市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略 正确答案B,关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。,明星,问题,瘦狗,金牛,业务组合分析BCG组合矩阵基本框架,三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：,例：一家自行车公司,普通,相对市场份额 高 低,市场增长率,高 低,明星,问号,现金牛,狗,玩 具,山地,自行车公司的增长-份额矩阵,方法的特点,强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系 解释了为

22、什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。 胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛 两种灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog -牛失去了地位而进入狗舍,BCG矩阵的优点,直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作 一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。,高 销 售 赠 长 率 低 高 市场占有率 低,明星产品 ?问题产品 $金牛产品 狗类产品 ,饼 干,糖 果,雪 糕,月 饼,酒 店,餐 厅,健 康 食 品 代 理,面 包,嘉顿公司业务项目,整顿结果： 发展(Develop): 维持(Hold):

23、(建议策略) 收割(Harvest): 放弃(Divest):, ,香港嘉顿公司产品整顿案例, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,产业结构分析与竞争战略采用不同策略,明星： 进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。 金牛： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。 问题： 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。 瘦狗 加速回收，早一点收摊，或转换战场, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析,把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。 如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系？ 安排在不同生命周