战略性绩效管理篇 方振邦.ppt

1、战略业绩管理、中国人民大学方振邦教授，2011 04 17，方振邦教授经营学博士研究生课程学生引导者，管理学基础，中国人民大学出版社管理思想百年脉，中国人民大学出版社战略人才管理，中国人民大学出版社战略业绩管理， 中国人民大学出版社中国人民大学公共管理学院组织和人力资源研究所中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任中共中央组织部领导干部考试和评价中心专门人才国务院国资委员会在中央企业高级经营管理者考试官国家人力资源和社会保障部高级专业技术职务评审委员、芳、3、参考资料、芳、4、课程大纲、绩效管理的战略人力资源管理中的地位何在？ 什么是绩效管理？ 绩效三个层次绩效特征绩效管理系统模型：三个目

2、的：战略目的、管理目的、发展目的四个环节：规划绩效、监督绩效、评价绩效、种子文件背后绩效五个重要决策：评价指标、评价主体、评价方法、评价沙结果绩效管理工具的发展：目标管理(MBO )及其案例牛鼻子绩效指标(KPI )及其案例平衡计分卡(BSC )及其案例、FANG、5、FANG、5、课程牛鼻子、绩效管理系统模型、平衡计分卡招聘策略与修订版、胜任素质、招募/选拔、 培训与发展、员工流动管理、劳动关系管理、职业管理、业绩管理、组织架构、员工激励、薪酬管理、组织文化、一般环境、具体环境、业务流程、工作设计/、总成本最低战略/产品领导战略/全面客户溶解热/系统摇滾乐战略、运营管理流程、顾客管理流程、创

3、新流程、 指法律规范与社会过程、人力资本、信息资本、组织资本、长期股东价值、生产性战略、增长战略、FANG、8、FANG、8、-组织各级管理者通过使自各儿下属员工的工作行为与工作生产和组织目标一致，不断改善其工作业绩，最终实现组织战略的手段和过程。 是防止员工性能下降，提高工作性能的强有力的工具。 特别是强调沟通指导和员工能力的提高。 不仅注重性能结果，还注重实现绩效目标的过程。 什么是(性能管理，PM )和绩效管理？ 芳，九，芳，九，表演是什么？ 在一般意义上，“性能”是指工作的效果和效率。 绩效是组织期望在不同层次表现以实现目标的组织所评价的工作行为及其结果。FANG、10、FANG、10

4、、绩效三个级别：组织绩效(对组织而言):-组织塔斯克在数量、质量和效率等方面达到的情况组绩效(对部门而言):-组塔斯克在数量、质量和效率等方面达到的情况个人、FANG、11、FANG、11、个人业绩的不同观点、业绩的结果观、行动观、特质观、工作态度(努力)、工作业绩(成果)、独立、从属、调节组织业绩(对组织来说)、集团业绩(对部门来说)、个人业绩(对普通职员个人来说)、领导班子审查(引导者个人审查)、处理e，o )业绩=F (技能、激励、环境、机会)、百年的脉络、技能、环境、激励、业绩、FANG、15、要管理多维度，需要从多个维度或方面去培养全球意识自律性组织的领导风格谈判能力培养下属的能力，

5、合同的成交金额投标成功率是新客户开拓客户流失率市场随着时间的推移：差距-好-差，FANG，17，业绩管理系统模型，战略目的，开发目的，管理目的，做评估什么，谁做评估，评价方法，结果应用，评价周期，3 :目的4 :目的，管理目的，开发目的，战略目的，FANG，19，绩效管理三个目的，不足之处不仅是性能不好的地方，找出性能不好的原因也很重要。 评估、策略目的、管理目的、开发目的、员工绩效表现，并给予相应的奖惩，激励员工。 发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。 绩效考评的结果是组织做出报酬决定、晋升决定、解雇决定的重要依据。 组织实现绩效管理起动系统最终目的：实现组织策略，将员工的工作活动与组织策略

6、目标相结合。 通过提高员工的个人绩效，提高公司整体的绩效。 FANG，20，绩效管理不等于绩效评价，不能绩效评价等于绩效管理，绩效评价和绩效管理不同的绩效评价只是绩效管理的一部分。 如果只进行绩效评价，忽略绩效管理的其他部分，就会面临失败，FANG，21，绩效管理是系统， 修订版性能在新的性能时间开始时监视性能在整个性能期间内性能时间结束时种子文件性能时间的结束(绩效管理系统的组件)，绩效管理进程，FANG，22，绩效管理：修订版性能是怎么做到的应该做多少？ 应该什么时候结束？ 如何达成(实现绩效目标的步骤、措施、方法)谈判、相互理解和绩效目标协议是整个绩效管理过程的起点。 (新表演时间开始时

7、)，要点：评价什么？ 范例： FANG，23，绩效管理：监控效能，管理员与员工之间进行持续的效能通讯，以有效的管理方式监控行动方向时，提供工作指导，让员工达成绩效目标定。 (表演期间)，重点：如何指导/激励，FANG，24，高塔斯克高关系，如性能监测方式，引导人行动，S1指示，S4行政许可，(高)，关系行动(萨通讯端口行动)，(低)，塔斯克行动(指导行动)不成熟，成熟，低任务高关系，低任务低关系，高任务引导者提供较少的指导和萨通讯端口。、引导者和下属共同决定，引导者的主要作用是提供便利的条件和沟通。 指导工作任务、角色职责，指示员工做什么、怎么做。赫斯渥和早午餐查德：领导风格生命周期理论(情景

8、理论)、芳、二十五、绩效管理：评估绩效，选择合理的评估方法，以不同的评估主体做评估员工绩效。 (表演时间结束时)，要点：谁是做评估/怎样的方法？ 26、免不得事实：绩效评价污染和缺失、工作绩效评价、实际工作性能、污染部分、有效部分、FANG、27、绩效管理：FANG、28、绩效管理工具的发展、绩效评价、平衡计分卡、关键性能指标、kpp经营功能纵向提升， 关注评价内容范围横向扩大，FANG，29，目标管理(management by objectives，MBO )，FANG，30，目标管理，第二步：目标设定FANG，31，KPI (keyperformanceindicate 是企业宏命令策略

9、目标决策层次分解产生的操作性指标体系，是宏命令战略决策执行效果的监测指针。 其目的是将企业战略转化为内部流程和活动，增强企业核心竞争力，建立持续高收益的反应历程。 做评估企业战略实施效果的重要指标是，对组织策略目标具有高附加值作用的绩效指标最有效地影响企业价值创造的重要驱动因素，是衡量和管理员工绩效的可量化或可采取行动的标准体系，FANG，33，KPI的特点：分层、分层、支持、 重要KPI系统包括三个层次：公司KPI、部门KPI、个人KPI三个层次指标根据战略，从上到下进行了分解，公司KPI、公司的主要业绩范围、公司战略、FANG、34，如何建构KPI系统，建立有效的KPI、FANG 建构KP

10、I系统的步骤(企业KPI的确定)，第一步骤：确定重要成功领域基于企业战略和策略目标，利用头脑风暴法，通过鱼刺图分析，找出促进企业成功的重要成功领域，即对企业策略目标的实现和市场竞争地位产生重大影响的领域并加以确定。 第二步：确定牛鼻子性能元素的牛鼻子性能元素提供了“说明性”工作要求，即关键成功区域的分析和细分。 第三步：确定牛鼻子绩效指标，筛选出反映牛鼻子绩效要素的具体指标，从许多指标中选择牛鼻子绩效指标的指标筛选原则是有效性、重要性和操作性。 第四步：企业KPI库(建设库)、FANG、36；第四步：企业KPI库(建设库)、FANG、37、优秀制造企业、技术保障、利润与增长、形成的某些指标不能

11、直接接受，或者一个部门单独FANG，39，个人KPI确定，企业KPI和部门KPI确定后，确定个人KPI。 个人KPI的确定方式与部门KPI同样，通过接受或分解部门KPI而得到。、FANG、40、KPI分类、财务指标、经营指标、服务指标、管理指标、与公司会订职责一致的价值创造重点，公司投资资本报告业务单位损益，确保财务价值的创造、目标、实例、作用， 以超越日常经营过程和功能为重点的全新产品收入划分为总收益份额的市场份额新渠道的收入份额测量共享服务的特定牛鼻子业绩指标，如提供维护，确保短期和长期的侧重点，提供客户对公司经营的注意度/充满度的看法， 客户充满度指数，如服务质量的采购价值公司形象，确保

12、短期和长期的侧重点，培养人才员工充满度指数重要人才流失率对员工的培训和发展，公司绩效考评的内部和外部观点，FANG，41，评价指标权重的设定原则，成功经验，原因， 指标数在5-10个之间特罗尔，各指标权重一般在30%以下，权重一般取5的整数倍，得分一般利用线性变化来补正比例的审查指标过多的话，员工的注意力就会分散，多个指标重复，过多的话，员工就会“揪头”， 不关注与其他工作质量密切相关的指标，并且权重过高会导致员工考核风险过于集中，万一无法完成指标，年奖金报酬都将受到很大影响，权重过低会对考核得分缺乏影响力，容易导致员工“抓头”现象，导致核算的修订难度，FANG，42，平衡计分卡(thh平衡计

13、分卡奠基者，哈佛大学商学院理学教授罗伯特卡普兰，(Balanced ScoreCard，BSC )，复兴国际普朗姆公司总裁大卫诺顿，FANG，44，平衡计分卡演化(2)，划时代业绩如果你无法解释，你无法衡量，协同，集成，FANG，45，对平衡计分卡的评价，哈佛商业评论(1922 )在庆祝创刊75岁生日(1997年)时，盛大地说：“根据过去75年间最大的调查，世界掌门人500中有80% 在财富杂志发布的1000家世界掌门人中，有70%的企业采用了平衡计分卡系统。 世界上许多公共部门也开始引进平衡计分卡系统。 中共中央组织部平衡计分卡项目工程(2006 )、(The Balanced ScoreCard，BSC )、FANG，46、平衡计分卡出现的时代