3-2012企业战略管理第三章.ppt

1、企业战略管理,湘潭大学商学院,第二部分,企业战略的形成,第三章,企业战略环境分析,本教程关注的重要问题,1,2,3,4,企业总体环境和行业环境的组成要素,PEST模型和 五力模型分析法,战略环境要素模型 及行业关键战略要素评价矩阵。,企业内部战略环境分析技术,总体环境和行业环境的战略分析,7/24/2020,5,总体环境的战略分析,一、企业战略环境与一般环境区别,企业战略环境对企业影响是全局性的,1,企业战略环境对企业影响是现在和未来的,2,企业战略环境是动态的,3,二、企业战略环境的构成要素,Technical,Political,Economic,Social,技术环境要素,政治法律环境要

2、素,经济环境要素 （经济周期、人口、价格、基础设施）,社会环境要素 （道德、文化、价值观）,行业环境的战略分析,一、行业结构,决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力。竞争战略必须从对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。竞争战略的最终目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律进行变换使其对企业有利。在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中： 新竞争者的进入； 替代品的威胁； 买方的讨价还价能力； 供方的讨价还价能力； 现有竞争者之间的竞争。,二、新进入者威胁,进入壁垒(Barriers to entry) 是

3、影响市场结构的重要因素，是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。换言之，是指潜在进入企业和新企业若与既存企业竞争可能遇到的种种不利因素。进入壁垒具有保护产业内已有企业的作用，也是潜在进入者成为现实进入者时必须首先克服的困难。,形成壁垒的原因,主要有： 规模经济 必要资本量及埋没费用 产品差别 绝对费用 政策法律 既存企业的战略性阻止行为等等。,三、现有竞争者的抗衡,竞争者数量以及实力 行业增长速度 固定成本和库存成本 产品统一性和转换成本 规模经济要求 竞争者性质 退出障碍 进入及退出障碍组合,四、替代者的压力,同样功能产品压力 价格较低产品压力,五

4、、购买者和供应者侃价能力,行业集中度 交易量 产品差异化 转换费用 纵向一体化 信息掌握 其他,企业战略环境的分析技术,企业战略环境要素评价模型,列出企业的主要机会和威胁 给每个因素确定一个权数 按四分制给每个因素打分 算出加权分数 加权分数加总得出企业总加权分数,行业关键要素评价矩阵,企业战略决策者识别行业中的关键战略要素（5-15个） 确定每个因素权数 对行业竞争者在各要素方面表现强弱评价 算出各关键因素加权评价值,战略环境预测方法和技术,定量方法 经济模型 回归分析 趋势外推,企业内部环境的战略分析,企业素质与经营力分析,一、企业素质概念,企业素质指的是企业各要素的质量及其相互结合的本质

5、特征，它是决定企业生产经营活动所必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能。从这个定义可以看出，企业素质是一个质的概念而不是量的概念，因此看企业不能只看其规模，而是要注重其内在质量。,二、企业素质分析内容,一、建立地点与所需自然条件与社会经济条件契合度 二、资金、设备、技术、组织机构、经营者、员工队伍与经营管理基础等经营能力与企业任务契合度 三、相对于内外条件企业战略计划以及经营活动优劣程度,三、企业经营力概念,企业经营力是一个系统的概念。它包括本身的内外部条件及其发展在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业各种活动的组织管理能力的总和。因此，仅用某一类单方面的指标就不能全面评价经营力水平，

6、因而，必须建立一个能够综合评价企业经营力的指标体系。经营力评价的目的在于：具体分析经营力所创造的经济效益的有效程度，为不同经营力的比较、论证和寻求盖上提高的途径提供依据。,四、企业经营力指标体系,收益力 市场地位 生产力和技术水平 价格水平 人员能力 战略目标和计划完成率 产品成本水平 经营水平提高率 质量控制力 企业信誉,企业市场营销能力分析,一、市场营销能力的分析体系,市场环境分析 市场强度分析 销售能力分析 新产品开发能力 市场决策能力,二、市场环境分析,行业动向分析 消费者行为分析 企业形象分析,三、产品市场强度分析,产品市场地位分析 产品收益性分析 产品成长性分析,四、产品强度分析,

7、企业产品相对于竞争产品在质量、外观、包装、商标、价格等方面所具有的优越性。,五、产品构成分析,把企业各种产品销售收入、边际利润率和销售趋势画在同一幅图上面，对产品构成状况进行分析。,六、销售活动能力分析,销售组织分析 销售成绩分析 销售渠道分析 促销活动分析 销售计划分析,七、新产品开发能力分析,开发组织 开发效果 开发过程 开发计划,八、市场决策能力分析,根据市场强度分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析为依据，对照企业经营方针和经营计划，指出企业决策不足，探讨中长期营销领域，帮助企业可持续发展。,企业市场营销能力分析,一、财务管理分析,筹资决策分析（股票、债券、借贷的选择） 投资决策（

8、资本预算技能的运用） 分配决策（长期利益与短期利益平衡）,二、财务状况分析,财务比率分析的局限性 1、各企业会计报表对折旧、库存、科研、成本和税收等； 2、大型企业情况与一般企业不具备可比性 3、通货膨胀影响评判 4、行业经营周期和季节因素 5、同一数据揭示的意义不尽一致,企业管理组织现状分析,一、企业管理组织的原则,有效性原则 统一指挥原则 合理管理幅度原则 责权对等原则 协调的原则 财务比率分析的局限性,二、企业管理组织分析的角度,分析职务体系入手，看岗位设置、人员配备及其素质的保证程度 分析职权与职责对等性 分析专业职能管理体系优化可能性 通过聘任和组织手册改善组织 分析集分权改善可能性

9、 分析现有组织适应性 分析新增或者合并管理部门可能性,三、企业管理组织的分工状况分析,1、管理层次（与企业规模、经营范围的匹配） 2、管理幅度 知识范围是否适应管理横向分工 工作复杂度与工作量是否适应横向分工 体力精力是否适应横向分工 注意力是否适应横向分工 人的性格是否适应横向分工涉及的人际关系,四、企业管理组织结构的管理效率分析,1、组织的空间结构（正三角结构最有效） 2、组织的时间结构（层次、部门、成员间衔接的时间性） 3、人员素质和数量的结构,五、企业管理组织合理性的评价,1、上下级授权是否有明确权限 2、管理者是否明确自身的责权利 3、责任制度描述是否明确 4、任何职位是否职责和职权

10、是否一致,企业其他内部因素分析,一、生产管理分析,1、加工工艺和流程 2、生产能力 3、库存 4、劳动力 5、质量,二、企业文化分析,1、企业文化内涵：80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了企业文化企业生存的习俗和礼仪一书。 企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。,企业文化五要素,企业环境 价值观 突出人物 典礼和仪式 基层沟通方式,企业文化三层次,1、外层：物质文化层 2、中间层：制度文化 3、内层：精神文化层,2、企业文化环境分析 特征：整体性、稳定性、开放性、可塑性、独特性,企业文化环境与企业战略,1、企业文化现状及形成机制 2、企业文化特色 3、改变现有文化认同,企业内部环境的分析技术,“雷达”图分析法,产品评价法,1、市场条件（销售途径、商品竞争能力、市场广度、对现有商品销售影响、行业评价、国内市场占有率、季节变动、顾客购买情况、品种多样化、质量价格） 2、生产可能性（企业技术、生产信赖性、商品化时间、专利可能性