丰田生产方式精益生产培训-精益化生产现场管理及班组建设(PPT 120页).ppt

1、丰田精益生产培训，海量数据从数据搜索网下载()，提纲，1。精益生产介绍1。定义2。起源3。为什么要做4。如何做？如何测量6？精益生产系统概述。感受丰田2。识别废物1。废物的定义。七次浪费。我们网站上的垃圾。消除浪费。精益生产技术系统的核心工具1。标准化操作2。Tpm 3。合理的设备布局。看板拉动5。自动防错6。快速换模4。精益生产现场管理和团队建设，精益生产实战第1章了解浪费和价值流第2章精益生产模式概述第3章精益生产的两大支柱第4章生产线平衡第5章标准化操作和模具的单分钟更换第1章了解浪费和价值流，制造利润？企业经营的真正目的是盈利，因此如何获得最大的利润是企业经营在整个经营过程中的重中之重

2、！2.利润是如何产生的？获得利润有两种方法：1。降低成本；2.通过改善和消除浪费，增加营业额并增加附加值的实现；3.价值流程图(VSM) 1。信息流2。真正的物流3。公司从订单到交付的价值流分析。操作：请对您的产品进行VSM分析。河流和水库，在生产过程中，我们必须努力使物流、信息流和价值流保持流动，这是不能停止的，停止的不能创造附加值。精益思想告诉我们，企业管理的目的是获取利润。在不同的历史阶段，企业获取利润的方式不同。销售价格=成本利润(在计划经济中)销售价格成本=利润(在市场经济中)销售价格利润=成本(精益思想)。精益思想告诉我们如何增加经营利润，扩大生产规模(高投资、高风险)，提高价格(

3、破坏市场、降低竞争力)，降低成本(无投资、高回报)，降低成本10%，相当于经营规模的两倍。成本可以无限地降低(改进是无止境的)。成本取决于制造方法，浪费。第四，增值和浪费的概念。从客户的角度来看，有四种增值工作：-材料变形-装配-性能变化-部分包装，从材料进厂到出厂的时间不到10%是增值的！什么是浪费？除了增加产品价值所需的绝对最低数量的材料、设备和人力资源之外的一切。任何不必要的东西！5.工厂里有七种主要的废物。制造业的过度浪费。等待的浪费。废物处理。加工浪费。行动的浪费。次品的浪费。浪费库存。生产比需求多，比需求快。当两个相关元素不完全同步时，会产生过多的浪费和空闲时间。等待的浪费，所有不

4、符合精益生产的物料搬运活动。材料处理的浪费，不增加最终产品或服务价值的过程。加工过程中的浪费、人员和设备的任何不增加产品或服务价值的行为。行动的浪费，为了满足顾客的要求，对产品或服务进行比较和返工。不良品在生产中的浪费，任何超过生产要求的材料供应，库存浪费，库存是最有害的东西，库存的危害增加了利息负担，占用了场地，工厂管理人员增加了进出仓库的搬运和除锈的浪费，这是长期失败的浪费。最大的问题是完全掩盖工厂里的问题。交付问题，质量问题，效率问题，维护问题，库存水平，通过库存减少暴露问题，交付问题，质量问题，效率问题，维护问题，库存水平，通过库存减少暴露问题第二章是精益生产方法的总结。什么是精益生产

5、，也称为精细生产，其中“精细”意味着卓越、精确和精致；“利益”是指利益、利益等等。精益生产就是及时制造，消除故障，消除所有浪费，朝着零缺陷和零库存的方向前进。精益生产的核心是消除所有无效的劳动和浪费。精益生产的灵魂是“无止境的改进”。起源于20世纪50年代的丰田汽车公司，20世纪80年代中期被欧美企业采用。随着低利润时代的到来，精益生产模式已经成为企业竞争的有力武器。精益生产的起源和传播始于1990年改变世界的机器的出版。1985年，麻省理工学院组织了53名专家学者在5年时间里走访了14个国家的近90家汽车装配厂，并撰写了这本书，首次将丰田命名为精益生产。与大规模生产相比，精益生产在日本的优势

6、主要体现在以下几个方面：1。所需人力资源减少到1/2；2.新产品开发周期缩短到1/2或2/3；3.生产过程中的在制品库存减少到1/10；4.工厂占地面积减少到1/2；5.成品库存减少到1/4；6.产品质量提高了3倍。精益思想是精益生产中的一个重要概念，它告诉我们以顾客的需求为中心，以下一道工序为顾客的质量标准，意味着零缺陷的现场工作和态度决定一切。精益思想告诉我们，精益思想的六个意识问题，效率意识，成本意识，质量意识，提高创新意识，精益思想告诉我们要做精益生产的英雄，而不是精益生产的烈士。精益思想，首先建立一个要实现的理想状态，然后思考一下，我应该怎么做？精益生产促进了为企业创造的价值，直接建

7、立了新的价值，培养和开发了企业未来所需的人才。精益生产的最终目标是“零浪费”，具体体现在七个方面：1。多品种混流生产的“零”浪费；2.“零库存”减少库存；3.“零”浪费综合成本控制；4.“零”坏高质量；5.“零”故障，提高作业率；6.“零”停滞快速反应和短交付周期；7.“零”灾害安全第一。两个基础，两个支柱，深入的6S活动，涉及所有员工的改进建议活动，准及时性，自我改进，生产同步化，生产均衡化，标准操作和少人，滚动计划和看板拉动，灵活生产，U型线，多功能工人，设备管理全员生产性维护，质量改进，自动化，工业工程，单流程生产。2.与2006年相比，产量增加了30%；3.有41辆叉车和电池车，以及4

8、8名运输人员。现有车辆减少到30辆，人员减少到32人；4.精简24名维护管理人员(原42名)；5.公司月平均库存资金减少161万元，周转天数缩短5天；6.壳牌车间的在制品数量从5000件减少到500件；7.排气管生产组最初有90个工位工具，用于在工位之间转移和堆放半成品和成品，但现在只需要22个工位工具；8.通过焊接车间的行动分析，劳动生产率提高了30。第三章精益生产的两大支柱，支柱1: JIT(准时制生产)，JIT被定义为在必要的时间和必要的数量生产必要的产品，JIT的特征是生产的三个要素，平衡生产和同步的单流程生产，第一，平衡生产意味着当装配线从前向工序接收零件时，它应该以平衡的方式使用各

9、种零件，并以混合的方式生产各种产品。人们喜欢随着节拍平稳地工作。混流生产是最高水平的水准。数量均衡，品种均衡，均衡生产带来的优势。1.能根据客户需求灵活组织生产；2.降低公司库存带来的风险；3.让员工和机械设备处于合理的调配状态；4.合理配置资源，减少资源浪费。，47/86，生产节拍，生产节拍=生产一个产品所需的时间月产量日工作小时日产量=生产节拍=月工作日日产量，U型布局运行原则，一人负责进料和出料，形成一个流程生产布局，按流程安排生产线生产速度的同步多流程操作不是多机操作，操作员是多功能和移动操作，机器和设备是小型化的，U型线是连接的，以消除孤立的岛屿，设备适合U型布局是选择容易发送的原则

10、：购买裸机：它只有基本功能，适合门，不需要巨大的船只和大炮。设备应该流动：管道不像葛根，而是像“快餐卡车”。51/86，开展一人多序多功能工作，确定生产节奏，确定操作顺序，确定标准技术，将人性化移动多功能工作培训行动的三无政策分开：不摇头、不转身、不“插秧”；第二，生产同步化使物流在作业、生产线、流程和工厂之间以平衡、统一和同步的方式流动。假效率和真效率，拴在柱子上的驴子和磨坊里的驴子都有同样的移动和消耗能力，但结果是。聪明是聪明人。有一天他感冒了，买了一瓶100片感冒药，100元钱。然而，如果你想买一台平板电脑，它将花费两元，有效期为三个月。服用两天后，六片就会痊愈，下一次感冒，将是四个月后

11、。需要移动，不需要移动，停止效率最高。每个人做的越多越好？传统管理方法：为了加快每道工序的生产速度，让员工操作一台机器，快速工作，用计件工资的方法来激励他们。从表面上看，似乎每个人都在努力工作，但事实上，产品(可以销售)只是最慢的人生产的数量。制造速度快的人对整体来说有效率吗？个人效率和整体效率个人效率：指与细分工作相对应的个人效率；整体效率：生产活动是通过许多过程完成的，效率是通过成品数量和部署的人员数量来衡量的。正确认识成本和效率，整体效率比个体效率更重要，“效率”有所提高，为什么不能赚钱，创造更多的利润，除了彻底消除浪费，还要提高效率。对传统思维的误解：在固定时间内，生产的产品越多，生产

12、效率越高。真的是这样吗？事实往往是相反的：我们发现许多企业有很大的生产能力，生产更多的产品，但他们却在赔钱。为什么？企业经营的目的是盈利，而不是制造产品。如何认识成本和效率，表面效率与实际效率有着根本的不同，努力工作是没有效率的。在制造领域，员工的行为只能创造价值而不能创造价值，劳动效率不能通过增加劳动强度和延长劳动时间来提高。努力改善和消除不创造价值的工作是人性化管理的表现。只有这样才能提高效率。60/86，正确理解成本和效率，提高效率和加强劳动是不同的。第三，单流程生产，即合理配置作业现场、人员和设备(作业平台)的概念，这样在生产过程中，每道工序最多只能有一个产品或成品，从生产开始到完成，

13、没有地方放置在工序中的产品并将其装箱。目的消除无价值的现象，如运输，许多产品在过程中和大量的缺陷。“一个流程”生产的八个关键点，单件流程，按加工顺序安排设备，按节拍生产，培训多才多艺的工人使用小而便宜的设备，标准化“U”形布局操作，一个流程生产必须遵循的原则，1)物流同步原则，2)内部用户原则，3)消除浪费原则，支柱2:自我动员，自我动员是一个产品自我转化的有效工具，异常警示灯，灯绳。第4章，行平衡。首先，木桶理论。桶理论的核心内容是桶中的水量不取决于桶壁上最高的木块，而仅仅取决于桶壁上最短的木块。木桶理论：劣势决定优势。两个推论：首先，只有桶壁上所有的木板都足够高，桶才能装满水。其次，只要桶

14、里没有足够的高度，桶里的水就不可能是满的。2.生产线平衡，生产线平衡，生产线平衡，是一种技术手段和方法，平均所有的生产过程和调整运行负荷，使每个操作时间尽可能接近。每道工序之间的工作时间间隔越小，生产线就越平衡。第三，生产线平衡的目的，通过平衡生产线，可以达到以下目的：提高操作人员和设备的工作效率；降低单个产品的工时消耗和成本；减少在制品；提高生产应变能力；通过平衡生产线，工业工程技术可以全面应用于提高所有员工的综合素质。第四，生产线平衡的改进方法，在平衡生产线时可以遵循以下方法：考虑瓶颈工序的操作改进：行动分析；将瓶颈流程的工作内容分享给其他流程；增加经营者数量：平衡率提高，人均产量增加，单

15、位产品成本降低；合并相关流程：相对来说，当工作内容比较多的时候，很容易达到平衡；分解工作时间短的工序，并将该工序安排到其他工序。案例一，这是一条典型的化妆品半自动包装生产线。工作程序如下：在灌装间灌装并旋紧瓶盖，贴好瓶子，然后将瓶子放在传送带上，送到包装间(这样灌装和包装之间的操作人员就不能互相帮助了)。在包装室中，将瓶子放入纸箱中，然后用胶带将纸箱密封并粘贴在纸箱上(纸箱应折叠起来以备后用)。在这个例子中，一个纸箱装一个瓶子。最初的工作分配是个人的，通过整合和平衡被压缩为个人的。改进前，案例2，第5章标准化操作和模具的单分钟更换，1。标准化操作，1 .标准化定义：标准化就是把最好的实施方法作

16、为一项任务的标准，让所有做这项工作的人都实施这个标准，并不断改进它。这个过程被称为标准化。2.标准化特征代表了最佳、最简单和最安全的工作方法；保存技能和专业知识的最佳方式；它是衡量绩效的基准和基础；是改进的基础；作为目标和训练的基础和目的；防止问题和最小化变化的方法。3。标准化作业三要素，生产节拍作业顺序作业方法，4。标准化作业的实施步骤，在测量人、机、物的过程中，仔细观察和分析确定每个具体作业时间过程中的要素，制作标准化作业表，制作作业要素表，制作作业分析表，培训实施和持续改进，测量时间，测量每个具体作业所需的时间并记录，例如：取料：1；处理：5；喂养：1；机器生产：3台；检查：1一般测量510次，次数较多的平均值或最小值分为四类：机器操作、手动操作、行走和等待。制作标准化作业表，确定作业流程名称，绘制作业区域“地图”，在地图上标出作业点，根据作业顺序用箭头连接作业点，用文字描述所有作业流程，填写相关时间要素，制作工作要素表。将工作流程分解成无数的工作单元(要素)，确定工作要素的名称和顺序，定义工作要素的具体内容和顺序，确定